MÔ HÌNH NÓI VÀ HÀNH ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP - THE "TALK VS WALK" FRAMEWORK

Tên gốc: The Talk vs Walk framework

Mô hình Nói và Hành động trong doanh nghiệp

Mặc dù có vần điệu không quá đặc sắc, nhưng câu nói sau đây hàm chứa ý nghĩa sâu xa, đáng để đào sâu phân tích:

Nói thì dễ, làm thật khó

Cho dù là một công ty mới thành lập, cường điệu chất lượng sản phẩm của mình một cách dễ hiểu trên trang chủ với mong muốn đúc rút kinh nghiệm theo khẩu hiệu “Hãy vờ như bạn làm được cho đến khi bạn thực sự làm được¹”, hay là một công ty tầm cỡ có bộ phận tiếp thị không tạo đủ tầm ảnh hưởng cho các sản phẩm đã được thừa nhận là chất lượng đẳng cấp thế giới, bởi vì các sản phẩm này đã trở thành thương hiệu đặc trưng mà không cần quảng bá thêm.

¹Lại là câu nói có vần điệu?

Thì việc thiết lập các mục tiêu trên biểu đồ “nói” và “làm” không chỉ hữu ích trong việc phân tích trạng thái hiện tại mà còn giúp khám phá những phương thức mà cả đội ngũ Tiếp thị và Sản phẩm có thể bán chạy hơn và tạo ra các sản phẩm tốt hơn.

Phương pháp

Các ý tưởng nảy ra khi viết

Sử dụng bảng trắng², vẽ một trục dọc với ký hiệu là “Nói: Chúng tôi trình bày ý tưởng này tự tin/dõng dạc đến mức nào” và một trục ngang với ký hiệu là “Làm: Chúng tôi thực hiện ý tưởng này tốt như thế nào”.

²Các công cụ minh họa trực tuyến thường sử dụng hiện nay, như Miro, LucidChart, hoặc Google Slides; là các công cụ mà người dùng có thể dễ dàng tạo và kéo “các tấm thẻ”, và ngay lập tức cho kết quả.

Sau đó, thoải mái viết ra các ý tưởng³: Tạo các thẻ “ghi chú” và dán chúng ở bất kỳ vị trí nào mà mỗi người tin rằng họ nên đặt lại vị trí thẻ trên biểu đồ. Bạn thậm chí có thể cho phép vài ngày, để mọi người có thời gian suy nghĩ và lên kế hoạch tư duy trong những khoảng thời gian mà bộ não và môi trường làm việc của họ hoạt động hiệu quả nhất nhằm giải quyết các ý tưởng này.

³Đừng tư duy đưa ra ý tưởng một cách tuần tự. Trong các cuộc thảo luận trực tiếp, các ý tưởng thường được đưa ra bởi những người tư duy nhanh nhất và tự tin nhất, thay vì chờ đợi nhiều ý tưởng khác nhau từ tất cả mọi người. Việc tư duy trực tiếp cần nhiều thời gian hơn để đưa ý tưởng. Tư duy trực tiếp sẽ không giống với việc bạn nảy ra ý tưởng trong lúc đang tắm. Trong cuốn Thỏa Thuận Sáng Tạo, tác giả Leigh Thompson cho rằng “Không có một nghiên cứu nào đã công bố đánh giá được nhóm tư duy trực tiếp vượt trội hơn tư duy khi viết”. Nghiên cứu gần đây cho rằng mọi người ít sáng tạo hơn trong việc đưa ra ý tưởng khi tham dự hội nghị trực tuyến so với trực tiếp; và ngay cả khi tham gia thảo luận trực tuyến qua Zoom, việc tư duy khi viết giúp bảo toàn khả năng sáng tạo do đây là hành động không phụ thuộc.

Ý tưởng đến từ đâu? Bởi vì vấn đề đặt ra là về “những gì công ty chúng tôi tuyên bố,” các nguồn đăng tải thông tin công khai rõ ràng là trang chủ trực tuyến, quảng cáo, bài thuyết trình công khai và hội thảo trực tuyến, trích dẫn từ nhân viên trên phương tiện truyền thông, tài liệu bán hàng và tài liệu hỗ trợ khách hàng như bản hướng dẫn sử dụng hoặc bản sao tóm tắt. Nếu bạn đang trích dẫn trực tiếp, hãy đặt cụm từ đó trong dấu ngoặc kép để nhấn mạnh rằng “chúng tôi thực đưa ra thông điệp  này!”

Cũng có những ý tưởng bạn đang hiện thực hóa mà bạn không đề cập đến. Những việc này khó để hoàn thành hơn. Tài nguyên để thực hiện là những gì bạn đang duy trì (là các hệ thống đang vận hành của một số nhóm), thành quả đạt được từ những lần tăng tốc tiến độ làm việc trước đó (là công việc bạn đang thực sự làm), các tài liệu kế hoạch dài hạn (là các sáng kiến quy mô hơn) và các lời nhắc như “Thế mạnh của chúng tôi là gì?" và “Tài sản công nghệ và năng lực con người chúng tôi xây dựng suốt nhiều năm qua là gì?”

Những việc khó giải quyết nhất là những điều bạn đang không đề cập và cũng không thực hiện. Liệu số những việc như vậy là nhiều vô kể? Đúng vậy, nhưng sẽ hữu ích nếu bạn liệt kê những điều bạn có thể nói hoặc làm một cách hợp lý, nhưng lại chủ động tránh đề cập đến. Một phần vấn đề đến từ các các yêu cầu tính năng của khách hàng mà chưa được xử lý, bộ phận hỗ trợ, bán hàng, tiếp thị, sản phẩm và kỹ sư; bất kể cuối cùng bạn có ý định giải quyết hay không, thì chúng vẫn là “các mục tiêu được quan tâm”. Một phần vấn đề khác là thông tin thu thập được, cần phân biệt những điều mà đối thủ cạnh tranh đang tiết lộ hoặc đang thực hiện (cho dù bạn đang tránh đề cập đến các vấn đề này một cách có chủ đích hay miễn cưỡng). Vấn đề cuối cùng là kế hoạch dài hạn của riêng bạn về những sáng kiến ​​lớn mà bạn chưa thực hiện được.

Tranh luận về vị trí đặt các thẻ chiếm một phần ba giá trị

Tập hợp mọi người thành một nhóm, lần lượt từng người đưa ra ý tưởng và tranh luận xem ý tưởng đó nên được đặt ở đâu trên biểu đồ. Hợp nhất các ý tưởng trùng lặp thành một thẻ duy nhất; nếu các ý tưởng này ban đầu nằm rải rác trên biểu đồ, thì điều này thậm chí còn là dấu hiệu cho thấy cuộc thảo luận đó là hữu ích. Nếu vị trí thẻ nhận được phần lớn sự đồng thuận, hãy bỏ qua việc tranh luận để tiết kiệm thời gian.

Nói chung, bạn sẽ tìm thấy ba luồng ý kiến bất đồng. Tuy nhiên cả ba sẽ đều hữu ích theo nhiều cách khác nhau:

Thiếu thông tin

"Chúng tôi không đề cập đến ý tưởng này." “Có, chúng tôi có đề cập điều này trong tất cả các tài liệu bán hàng!” “Để hỗ trợ, chúng tôi nói với mọi người điều ngược lại.” “Chúng tôi nhắc đến điều này khi bán hàng nhưng không đăng tải lên trang chủ.” “Chúng tôi đã từng quảng cáo như vậy trước lần cập nhật trang web mới nhất.”

Đây là một lý do tuyệt vời để giúp mọi người bắt kịp tốc độ và nội dung của cuộc thảo luận. Nếu các câu trả lời khác nhau (ví dụ: “chúng tôi đã thông báo điều này rất nhiều lần trên trang chủ, nhưng không đăng tải trên phương tiện khác”), bạn có thể đặt nhiều thẻ hơn ở giữa biểu đồ, nhưng bổ sung thêm một “nhận xét” để ghi lại chi tiết đó; việc này sẽ hữu ích sau này khi bạn quyết định cách hành động dựa trên thông tin này.

Bất đồng về thuật ngữ

Mọi người thường hiểu cùng một cụm từ nhiều lớp nghĩa khác nhau. Nếu các thành viên trong nhóm không thể hiểu một thuật ngữ với ý nghĩa giống nhau, hãy tưởng tượng khách hàng sẽ bối rối như thế nào! Hay một nhân viên mới không có chung tiếng nói?

Một ví dụ sẽ minh họa điều này hữu ích như thế nào: Trong hoạt động gần đây trên WP Engine, nhiều người đã đặt cụm “Bảo mật cấp doanh nghiệp” lên bảng. Chúng tôi bàn luận về vấn đề này thường xuyên, vì vậy không ai không đồng ý rằng cụm từ này sẽ nằm rất cao trên trục “nói”. Nhưng có sự bất đồng về vị trí trên trục “làm”, nằm vào khoảng từ giữa đến cực ngoài.

Nhưng làm thế nào điều này gây tranh cãi? Chúng tôi nổi tiếng vì có bảo mật tốt nhất trong ngành. Khách hàng của chúng tôi bao gồm một số công ty bảo mật và tổ chức tài chính lớn nhất trên thế giới, tất cả đều duy trì mức bảo mật cao nhất; chúng tôi được chứng nhận với nhiều giấy công nhận; chúng tôi tận dụng vô số sản phẩm bảo mật bao phủ mọi lớp của hệ thống công nghệ; chúng tôi hợp tác với bên thứ ba nhằm thử nghiệm tấn công xâm nhập cho tất cả sản phẩm mới và kiểm tra định kỳ cho tất cả các sản phẩm; chúng tôi thực hiện huấn luyện toàn công ty hàng năm để đề phòng chống lại các cuộc tấn công phi kỹ thuật; chúng tôi đề ra các chính sách bảo mật bằng văn bản chính thức mà chúng tôi thực sự thi hành. Với tất cả những điều này, làm sao bạn có thể không đồng ý rằng cụm “Bảo mật” đạt 100% giá trị trên trục “làm”?

Hóa ra, người đặt cụm từ này ở giữa trục đã đặc biệt chú ý đến một vài hạng mục trong phần công việc tồn dư mà sẽ làm cho một phần của hệ thống trở nên nên an toàn hơn. Chúng tôi chưa bao giờ gặp và không có lý do gì để tin rằng chúng tôi sẽ gặp sự cố. Tuy nhiên, nếu có một người nghĩ đến khả năng này và nếu vẫn có một số hạng mục trong phần công việc tồn dư mà chúng tôi có thể giải quyết, thì chúng tôi vẫn chưa thực sự “thực hiện” được việc bảo mật.

Một cuộc thảo luận đã giải quyết sự bất đồng về quan điểm. Chúng tôi đã quyết định rằng không định nghĩa khái niệm “bảo mật tốt” bằng việc không có hạng mục cần xử lý trong phần công việc tồn đọng; cuối cùng thì, gần như tất cả các bản cập nhật phần mềm đều chứa các bản sửa chữa bảo mật (hãy kiểm tra lịch sử phiên bản!). Điều đó không có nghĩa là phần mềm từng không an toàn. Ngược lại, điều này có nghĩa là hoạt động năng suất đến mức “sửa chữa” cả những “lỗ hổng chưa xuất hiện”, suy nghĩ dự kiến trước một vài bước, chủ động ngăn ngừa sự cố, là điều giúp chúng tôi an toàn; đây là một dấu hiệu cho thấy thực tế chúng tôi đang “hành động”.

Cả nhóm cuối cùng đã đồng ý rằng chiếc thẻ này nằm ở cực ngoài bên phải. Tuy nhiên, quan điểm này hữu ích giúp cho cả những kỹ sư có được tư tưởng nhận thức tốt hơn về “bảo mật nghĩa là gì” và cho cả những nhân viên tiếp thị có nhiều câu chuyện hơn để kể về độ bảo mật của công ty mình ưu việt như thế nào.

Bất đồng về mục tiêu khách hàng lý tưởng

Đôi khi bạn nhận ra rằng một nhóm nhỏ khách hàng của bạn sẽ đồng ý rằng bạn đang “hành động”, nhưng số khác sẽ không đồng tình.

Ví dụ: giả sử hầu hết khách hàng đều có trải nghiệm tốt khi sử dụng sản phẩm của bạn, vì vậy khi bạn nói “giao diện người dùng tốc độ cao sẽ tạo thuận lợi cho hoạt động của bạn”, hầu hết khách hàng sẽ đồng ý. Nhưng có thể có 2% khách hàng của bạn có lượng dữ liệu khổng lồ làm chậm đáng kể tốc độ giao diện người dùng. Hơn nữa, 2% đánh giá khách hàng đó rất quan trọng đối với bạn—họ có thể là những khách hàng được giới thiệu đến bạn hoặc những khách hàng chi trả nhiều nhất cho sản phẩm của bạn.

Bạn sẽ làm gì trong tình cảnh trắc trở này? Một kỹ thuật đơn giản là ưu tiên sản phẩm về bên “có sức nặng” hơn. Điều này nghĩa là, ví dụ nếu 80% khách hàng của bạn (theo doanh thu) đánh giá sản phẩm phù hợp với “hành động” thiết thực, nhưng 20% ​​cho rằng hiệu suất sản phẩm thấp, có lẽ bạn nên ưu tiên sản phẩm cho nhóm 80%. Tuy nhiên, cần bổ sung thêm nhận xét vào thẻ để giải thích cho chi tiết này; nó sẽ hữu ích sau này khi bạn quyết định thực hiện những hành động tiếp theo.

Một kỹ thuật khác là chia nhỏ mục tiêu khách hàng. Nghĩa là, ví dụ “Giao diện người dùng nhanh (dành cho đối tượng khách hàng có <100 giao dịch)” và cả “Giao diện người dùng nhanh (dành cho đối tượng khách hàng có ≥100 giao dịch).” Vậy hãy chia các nhóm đối tượng này tách biệt.

Nếu bạn có nhiều mục tiêu khách hàng khác nhau, riêng biệt, bạn có thể thấy rất nhiều thẻ đang bị chia nhỏ. Trong trường hợp này, hãy cân nhắc tạo hai biểu đồ riêng, nghĩa là một biểu đồ là “Chiến lược và Hành động cho mục tiêu Khách hàng A” và biểu đồ kia là “Chiến lược và Hành động cho mục tiêu Khách hàng B.” Việc này sẽ giúp việc phân tích và hành động dễ dàng hơn.

Thực hiện hành động

Chỉ những cuộc thảo luận có giá trị mới cho ra một biểu đồ kết quả, nhưng hầu hết giá trị nằm ở việc thực hiện hành động.

Nói chung, câu hỏi đặt ra là: Liệu việc di chuyển các thẻ ý tưởng theo các hướng khác nhau có đem lại lợi ích? Để thuận tiện cho việc đánh giá độ hiệu quả có thể chia biểu đồ thành các góc phần tư, do vị trí các thẻ này giúp định hình các trạng thái khác nhau.

Góc phần tư A: Cường điệu

Đây là nguồn gốc của câu nói "bạn nói hay nhưng lại không làm giỏi." Khi bạn đang “giả vờ bạn làm được cho đến khi thực sự làm được,” nhưng vẫn chỉ là giả vờ thôi. Vậy cần thực hiện hành động gì?

Không làm gì cả (về mặt đạo đức)

Chúng tôi hiểu rằng các thông tin sản phẩm chúng tôi tuyên truyền là không trung thực. Chúng tôi cần đảm bảo rằng việc cường điệu sản phẩm như vậy không vi phạm đạo đức, ví dụ: quảng cáo một lợi ích sức khỏe không có thực hoặc thu phí một tính năng không hoạt động.

Hành động đáp ứng kỳ vọng (di chuyển thẻ sang phải →)

Thông điệp này đang có ý nghĩa then chốt và là một yếu tố quan trọng đối với vị thế của chúng tôi. Nhưng nếu nó thực sự quan trọng như vậy, chúng tôi phải chứng minh nó đúng với thực tế! Chúng tôi sẽ xây dựng và vận hành những sản phẩm cụ thể trong sáu tháng tới, điều này sẽ cho phép chúng tôi di chuyển những thẻ này theo đúng hướng để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng.

Đừng viết những tấm séc mà bạn không thể thanh toán (di chuyển thẻ xuống dưới  ↓)

Chúng tôi đang thu hút nhầm đối tượng khách hàng—những khách hàng mong đợi điều gì đó mà chúng tôi không thể đáp ứng. Kết quả là họ lãng phí thời gian cho dịch vụ khách hàng và sau đó vẫn hủy bỏ đơn hàng—một tổn thất đối với chúng tôi và một trải nghiệm tồi tệ đối với họ. Chúng tôi thậm chí không nhận được phản hồi hữu ích về sản phẩm vì chúng tôi đang khảo sát đối tượng không thuộc mục tiêu khách hàng. Vì vậy hãy ngừng cường điệu hóa sản phẩm.

Phần tư B: Thương hiệu đáng tin cậy

Niềm tin được xây dựng bằng cách liên tục thực hiện những điều đã cam kết; đó là thông điệp chính của góc phần tư này. Đây là thương hiệu của bạn, bởi những gì bạn hứa hẹn cũng là những gì khách hàng của bạn trải nghiệm. Đây là một thế mạnh, bởi mọi thứ đều được liên kết một cách có hệ thống. Vậy cần thực hiện hành động gì?

Không làm gì cả

Chúng tôi đang vận hành tốt, nhưng việc đẩy mạnh hiệu suất sẽ không giúp chúng tôi giành được nhiều khách hàng hơn (nghĩa là mô hình Kano ở ngưỡng “phải có” hoặc “không khác biệt”). Do đó, chúng tôi nên theo dõi hiệu suất của thẻ này dưới dạng KPI, nhưng thay vì tiếp tục đầu tư để tối đa hóa sản phẩm, chúng tôi chỉ nên cam kết rằng chất lượng sản phẩm sẽ không giảm đến ngưỡng không chấp nhận được. Điều này đảm bảo chúng tôi sẽ không vô tình đánh mất lợi thế này. Thay vào đó, chúng tôi tập trung đẩy mạnh các điểm mạnh hoặc cải thiện các điểm yếu.

Tận dụng điểm mạnh để bán hàng (di chuyển thẻ lên trên ↑)

Chúng tôi có thể làm truyền thông rầm rộ hơn về sản phẩm tốt của mình? Tự tin hơn vào vị thế cạnh tranh, tận dụng cơ hội quảng bá, nhiều nội dung tiếp thị hơn về sản phẩm, tạo nhiều điểm nhấn hơn trong quy trình bán hàng, làm nổi bật hơn trong giao diện người dùng sản phẩm. Chúng tôi thậm chí có thể bán được hàng bằng cách nhấn mạnh một điểm mạnh hơn tất cả những điểm mạnh khác.

Duy trì điểm mạnh (di chuyển thẻ sang phải →)

Sẽ là khôn ngoan nếu bạn đầu tư nhiều hơn vào những sản phẩm doanh số tốt, đặc biệt là trong giai đoạn đầu ra mắt khi khó có thể xác định được một tính năng ưu việt, hoặc một lý do để đầu tư vào sản phẩm mặc dù có nhiều thiếu sót. Điều này chỉ đúng khi khách hàng coi khoản đầu tư bổ sung là giá trị (nghĩa là mô hình Kano ở ngưỡng “hấp dẫn” hoặc “hiệu suất”), nhưng nếu đúng như vậy, đây có thể là hành động mang tính chiến lược nhất bạn có thể thực hiện.

Điều chỉnh/đổi mới (di chuyển thẻ xuống dưới ↓)

Mặc dù việc loại bỏ một điểm mạnh là điều bất thường, nhưng việc này sẽ phù hợp nếu công ty cũng đang thay đổi: Thay đổi mục tiêu hoặc cách định vị thương hiệu và sản phẩm của họ so với đối thủ cạnh tranh.

Phần tư C: Tránh đề cập điểm yếu

Thường không có nhiều thẻ trong góc phần tư này, bởi vì bạn sẽ dễ dàng kiểm soát được những điều bạn đang thể hiện và đang thực hiện, nhưng những điểm yếu này thì không. Tuy nhiên, việc liệt kê “những điều chúng tôi biết là điểm yếu” hoặc “những điều chúng tôi nói 'không'” là rất có giá trị, đặc biệt nếu đó là một chủ đề được thảo luận phổ biến tại văn phòng hoặc nếu một đối thủ cạnh tranh đang nhắm đến và thực hiện thành công điều đó.

Không làm gì cả

Đây là câu trả lời đúng cho hầu hết vấn đề ở góc phần tư này. Việc biến điểm yếu thành điểm mạnh là rất tốn kém và tiềm ẩn nhiều rủi ro; có lẽ sẽ tốt hơn nếu dành tài nguyên năng lượng của bạn để thực hiện những cam kết trước mắt của bạn và duy trì điểm mạnh.

Xoay chuyển tình thế (di chuyển thẻ sang phải →)

Nếu đây thực sự là một lĩnh vực then chốt, quan trọng để thành công trên thị trường - hay còn gọi là lĩnh vực "chiến lược" - thì đây là một điểm yếu cần được cải thiện và đầu tư vào. Bạn có thể cần di chuyển thẻ lên trên (bắt đầu quảng bá công khai) trước khi di chuyển thẻ sang phải (hiện thực hóa lời nói)? Có thể là không: Bạn phơi bày ý tưởng, mục tiêu cho các đối thủ cạnh tranh, cho phép họ phản ứng trước khi bạn có thể phòng thủ. Bạn cũng đặt kỳ vọng không chính xác cho khách hàng; sau này khi bạn thực sự có thể thực hiện được lời nói của mình, thì bạn đã không còn niềm tin từ họ. Ngược lại, việc chủ động quảng cáo có thể làm đóng băng thị trường⁴, nhưng chỉ khi vị thế dẫn đầu thị trường của bạn mạnh đến mức một thông cáo báo chí thực sự làm thay đổi hành vi thị trường. Tuy nhiên hành động này thường ít có khả năng.

^{(4)Tòa án quận Hoa Kỳ… đề nghị cấm Microsoft đưa ra thông báo về phần mềm hơi vì làm như vậy có thể bị cáo buộc là đóng băng thị trường và ngăn cản người mua mua các sản phẩm cạnh tranh. … ‘Tôi cảm thấy rất chắc chắn rằng đã có nhiều lần Microsoft công bố các sản phẩm nhằm đóng băng thị trường, [nhưng] rất nhiều công ty đã làm điều đó,’ Kertzman nói.”—Computer World, 1995}

Góc phần tư D: Nhóm sản phẩm thế mạnh, không phụ thuộc quảng cáo

Nếu sản phẩm của bạn xuất sắc, tại sao không nhận được sự thừa nhận, sự tán dương?

Không làm gì cả

Có thể có một lý do chính đáng để không làm quảng bá rầm rộ. Đó có thể là một bí mật thương mại mà bạn không muốn các đối thủ cạnh tranh biết (nhưng bạn có thể khoe khoang rằng bí mật thương mại là một phần “phép thuật” khiến bạn trở nên khác biệt). Đó có thể là công cụ vận hành nội bộ “nhàm chán” (nhưng khách hàng có thể thấy thoải mái khi biết rằng bạn vận hành liên tục để phát triển và blog công nghệ là một công cụ quảng cáo).

Truyền thông về sản phẩm (di chuyển thẻ lên trên ↑)

Ngay cả khi đây là thông điệp cấp hai hoặc cấp ba, thì cũng tốt nếu bạn trang bị nhiều tài liệu hơn cho đội ngũ bán hàng hoặc thử nghiệm phản ứng khách hàng qua quảng cáo hoặc tạo trang đích cho một nhóm nhỏ khách hàng nhắm đến.

Áp dụng vào chiến lược cạnh tranh

Thay đổi tình thế vượt lên so với đối thủ cạnh tranh để thu thập thêm thông tin.

Thêm đối thủ vào cả hai biểu đồ

Xây dựng biểu đồ Chiến lược/Hành động cho đối thủ cạnh tranh.

Đặt một bản sao các thẻ của bạn lên biểu đồ của họ. Có thể có rất nhiều thẻ trong góc phần tư C (“tránh đề cập điểm yếu”).

Sau đó, tạo các thẻ mới có ý nghĩa đối với họ. Những thẻ này hỗ trợ hình thành ý tưởng:

• Họ nhấn mạnh điều gì (phông chữ to hoặc in đậm) trên trang chủ, trang “thu phí/giá cả” và trang “giới thiệu về chúng tôi”?
• Những tính năng chính nào họ tập trung nhấn mạnh trên trang “tính năng” của họ?
• Bạn thua họ ở điểm nào trong bán hàng? Điểm nào mà họ thực hiện tốt một cách hợp pháp, so với điểm nào mà họ thực hiện tốt trong bán hàng?
• Bạn đánh bại họ ở điểm nào trong bán hàng? Tại sao họ xứng đáng đạt kết quả bán hàng này, so với điểm nào mà bạn vượt trội họ nhờ truyền thông?
• Khách hàng của họ nói gì về họ (ví dụ: trên Twitter hoặc lời nhận xét của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm)?
• Khách hàng của bạn nói gì về họ (ví dụ: khi phàn nàn hoặc yêu cầu các tính năng, họ có nhắc đến đối thủ cạnh tranh của bạn không?)
• Nếu bạn đại diện cho họ thuyết phục nhà đầu tư, bạn sẽ nói gì? Bao nhiêu trong số đó sẽ là sự thật, so với kỳ vọng?
• Những nguyên tắc văn hóa hoặc đạo đức nào mà họ hoặc người sáng lập hoặc giám đốc điều hành của họ ủng hộ một cách công khai?

Phân tích điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh

Điều đặc biệt hữu ích là đánh giá thế mạnh của đối thủ cạnh tranh về mặt thương hiệu và về mặt đạo đức. Trên biểu đồ của bạn, đánh dấu các thẻ nằm ở góc phần tư B của đối thủ cạnh tranh. Mọi ý tưởng ở góc này đều có thể thực hiện được:

Góc phần tư A: Việc cường điệu so với thế mạnh của họ

Bạn và đối thủ đều đưa ra một tuyên bố, nhưng chỉ có đối thủ cạnh tranh của bạn đang làm tốt điều đó. Theo thời gian, điều này gây ảnh hưởng xấu đến thương hiệu của bạn; khách hàng tiềm năng bắt đầu rời bỏ bạn, nói rằng "Vâng, các nhãn hàng đều quảng bá có tính năng X, nhưng chỉ có nhãn hàng P thực sự có X." Bạn đã khẳng định sở hữu sản phẩm nào đó trước khi thực sự có nó, và bây giờ đối thủ cạnh tranh đang bóc trần những lời nói dối của bạn.

Trước khi bạn quyết định hạ gục đối thủ cạnh tranh bằng sức mạnh của mình, hãy cân nhắc kỹ lưỡng rằng liệu bạn có muốn tham gia một cuộc đua mà bạn đang bắt đầu ở phía sau hay không. Bạn có đủ sức mạnh ý chí lâu dài, đầu tư thời gian và sức lực, không chỉ để bắt kịp vị trí của họ hôm nay mà còn là vị trí của họ trong một năm nữa không? Liệu kết quả của hoạt động tốn kém và rủi ro đó có xứng đáng không? Đôi khi câu trả lời là “có”, nhưng thông thường câu trả lời nên là “không, hãy di chuyển lá bài này xuống dưới—ngừng đưa ra tuyên bố—và thay vào đó, hãy tập trung vào việc gia tăng các điểm mạnh riêng của trong góc phần tư B, nơi chúng tôi là những người dẫn đầu.”

Góc phần tư B: Ngưỡng đặt cược; tìm điểm khác biệt

Cả bạn và đối thủ đang làm tốt ở đây. Có lẽ những sản phẩm này được coi là “ngưỡng đặt cược” đối với bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào trên thị trường. Điều này không phải là vấn đề, nhưng cũng không phải là lợi thế cho bạn. Việc duy trì “ngưỡng đặt cược” rất quan trọng, nhưng thật sai lầm nếu đầu tư quá mức vào chúng mà đánh đổi những thứ giúp bạn khác biệt hoặc đánh đổi quá trình biến một số điểm yếu then chốt thành điểm mạnh của bạn.

Các lợi thế cạnh tranh của bạn chính là các thẻ trong góc phần tư này không trùng lặp với đối thủ cạnh tranh. Liệu bạn có một số lượng đáng kể các thẻ như vậy? Nếu không, phát triển một số ý tưởng có thể là điều chiến lược nhất mà bạn có thể làm.

Góc phần tư C: Nếu đó không phải điểm yếu của bạn, thì điều đó không sao.

Đây là nơi mà đối thủ cạnh tranh của bạn khác biệt với bạn. Rất dễ nản lòng hoặc nghĩ rằng đây là một vấn đề; tuy nhiên nó không phải. Vấn đề duy nhất là nếu bạn không có thế mạnh riêng của mình. Nếu cả bạn và đối thủ đều có các thế mạnh riêng, thì điều đó chỉ giúp xác định thị trường ngách của bạn, điều này rất hữu ích để nhận ra.

Như ở góc phần tư A, rất ít khả năng bạn có thể “lật ngược tình thế” và trở nên vượt trội khi đối thủ cạnh tranh của bạn đã vượt trội sẵn. Tuy nhiên, nếu có một mục tiêu thực sự quan trọng để giành chiến thắng, bạn có thể chủ động đặt ra mục tiêu đó. Chỉ cần biết rằng bạn không thể có nhiều hơn một hoặc hai trong số đó tại cùng một thời điểm và thường thì bạn sẽ chỉ đạt được ở mức trung bình chứ không phải điểm mạnh. Điều này chắc chắn phải được thực hiện một cách có trình tự và ưu tiên phần mục tiêu quan trọng trước tiên.

Góc phần tư D: Đừng để họ vượt mặt dễ dàng.

Bạn đang để đối thủ của mình lấy hết sự tin tưởng, thừa nhận của khách hàng, mặc dù bạn cũng giỏi như vậy. Thay đổi điều đó! Chắc chắn, bạn có thể chỉ bắt kịp họ chứ không tạo ra được lợi thế khác biệt mới, nhưng vì bạn đã từng cạnh tranh dẫn đầu trong lĩnh vực này, nên đừng để họ có chiến thắng tuyệt đối trong các cuộc cạnh tranh bán hàng.

Link bài viết gốc: https://longform.asmartbear.com/docs/talk-vs-walk/

___________________________________________

Bài viết này được chọn lọc, biên dịch,
thiết kế và biên tập bởi một Nhóm IPLer của
Học bổng Lãnh đạo Khai phóng IPL Khóa 7

Đinh Nguyễn Nhã Thanh
Lâm Trọng Kha
Hồ Tấn Hùng
Nguyễn Thị Kim Thương
Võ Thị Yến Nhi
Hoàng Mạnh Cường
Đinh Thị Nho

và sự hỗ trợ của Cộng tác viên Trần Thức Lương