Tên bài viết gốc (tiếng nước ngoài): IN A CRISIS, GREAT LEADERS PRIORITIZE LISTENING

Tóm tắt.   

Kể từ năm 2020, các nhà lãnh đạo đã phải lèo lái những thay đổi và khủng hoảng lớn mà ảnh hưởng của nó, đặc biệt là nếu thiếu đi sự lãnh đạo khủng hoảng phù hợp, thì vẫn có thể cảm nhận được ngay trong thời điểm hiện tại. Làm thế nào mà các cuộc khủng hoảng được quản lý thành công trong suốt thời gian xảy ra điều đó? Các tác giả cho rằng khả năng lãnh đạo khủng hoảng hiệu quả liên quan đến khả năng hiểu được nhiều góc nhìn trong những thời điểm bất ổn bằng việc lắng nghe người khác. Các tác giả đưa ra ba câu hỏi mà các nhà lãnh đạo có thể tự hỏi mình để mở mang cách suy nghĩ của họ thông qua các ý kiến đóng góp từ nhiều người khác: 1) Hiện tại bạn có quyền tiếp cận các ngôn luận và nguồn tin đa dạng bên trong và thậm chí vượt ngoài giới hạn đội nhóm hoặc tổ chức của mình không? 2) Bạn có thường xuyên cân nhắc các ý tưởng hoặc phản hồi của các thành viên khác trong nhóm như là một phần trong quá trình ra quyết định của mình không? 3) Bạn cần thiết lập những hệ thống hoặc quy trình nào để làm nổi bật và nắm bắt được suy nghĩ của nhiều bên liên quan?

Cách mà các nhà lãnh đạo lèo lái một cuộc khủng hoảng - dù lớn hay nhỏ - có ảnh hưởng to lớn đến tác động của cuộc khủng hoảng lên tổ chức của họ, chưa kể đến các tác động cá nhân lên con người và sự lãnh đạo của tổ chức đó từ hậu quả của cuộc khủng hoảng như vậy. Đại dịch - một cuộc khủng hoảng quy mô toàn cầu - đã kéo theo một loạt các cuộc khủng hoảng nhỏ hơn cho các tổ chức trên toàn thế giới. Một số tổ chức thực sự bối rối trước các gián đoạn tức thời này. Số khác lại nổi bật lên một sự kiên cường hơn trước đây rất nhiều.

Ngành công nghiệp hàng không đã bị ảnh hưởng nặng nề trong những ngày đầu của đại dịch và đa phần các công ty tiếp theo đó phải vật lộn với các khó khăn liên quan đến bụi phóng xạ - một số thành công hơn số còn lại. Ví dụ, Delta Airlines đã được tán Dương cho việc xử lý khủng hoảng Covid-19. Dưới sự quản lý của Giám đốc điều hành Ed Bastian, Delta đã chủ động thực hiện các biện pháp ưu tiên sự an toàn của khách hàng. Vào năm 2020, hãng này đã thuê Mayo Clinic – “ông lớn” trong ngành nghiên cứu và chăm sóc sức khỏe của Hoa Kỳ, để tư vấn về các quy trình làm sạch và đảm bảo sự thông thoáng đối với các nhân tố liên quan đến virus và giãn cách xã hội trên chuyến bay. Tiếp theo đó, trong năm 2021, Bastian đã thuê Mayo’s Henry Ting, một bác sĩ tim mạch nổi tiếng để làm Giám đốc Y tế của Delta. Đến lượt mình, Ting tiếp tục dẫn dắt các nỗ lực của Delta trong việc bảo vệ sức khỏe của hành khách và nhân viên. Một trong số các khởi xướng ​​mà ông giám sát là kết thúc quy định về đeo khẩu trang khi đại dịch ngớt dần và cung cấp các dịch vụ tư vấn và sức khỏe tinh thần 24/24 cho các nhân viên đang đối mặt với tình trạng kiệt sức sau khi đại dịch bùng phát. Delta đã được giới học thuật và truyền thông khen ngợi là công ty đã lèo lái cơn bão Covid-19 một cách tài tình; Giám đốc điều hành của công ty này được nhắc đến như ví dụ về khả năng lãnh đạo vững vàng trong một cuộc khủng hoảng.

Delta không phải là đơn vị duy nhất được khen ngợi vì những nỗ lực trong thời kỳ đại dịch. Adam Silver của Hiệp hội Bóng rổ Quốc gia cũng đã gây chú ý khi anh ấy ngừng thi đấu vào năm 2020 — một quyết định táo bạo khiến NBA thất thu 190 triệu đô la, tạo ra một khu vực loại trừ hay “bong bóng” ngăn chặn sự lây lan của vi-rút giữa các cầu thủ và người hâm mộ. Silver đã được tán dương như một ví dụ về khả năng lãnh đạo tốt trong khủng hoảng.

Adam Silver và Ed Bastian có điểm gì chung? Điều gì ở khả năng lãnh đạo của Adam và Bastian đã giúp tổ chức của họ vững vàng đối mặt với tác động, ngăn chặn thiệt hại, thúc đẩy quá trình hồi phục và tạo dựng sự bền chí trước những cú sốc? Khi khủng hoảng xảy ra, Silver và Bastian làm một việc đơn giản nhưng đầy sức mạnh: họ tìm kiếm và hành động theo lời khuyên của người khác, và rất nhiều người khác nữa.

Con người vốn được trang bị một cách không hoàn hảo để đưa ra các quyết định hợp lý, và thậm chí còn được trang bị ít hơn để quyết định cho một điều gì đó bất ngờ và tàn khốc như sự kiện đại dịch ập đến với chúng ta. Mỗi người trong chúng ta đều có xu hướng nghiêng về những cách suy nghĩ nhất định – “Quy tắc ngón tay cái” [Quy tắc heuristics - phương pháp giải quyết vấn đề dựa trên kinh nghiệm và kiến thức thực tiễn] và thành kiến “đóng khung” các hành vi của chúng ta – Quy tắc này khiến chúng ta, với tư cách là cá nhân khó có thể nhìn thấy tất cả các khía cạnh của một cuộc khủng hoảng, hiểu được khả năng thay đổi của nó, để đồ thị hóa các khả năng (cơ hội cũng như rủi ro) và quyết định được hành động nào là tốt nhất. Chúng ta có khuynh hướng xem nhẹ hoặc loại bỏ các mối đe dọa theo kiểu "điều đó sẽ không bao giờ xảy ra với tôi, và ngay cả khi nó xảy ra, nó sẽ không đến nỗi tệ." Và khi đạt tới cao điểm của khủng hoảng, chúng ta có thể bị neo vào một kế hoạch hoặc giải pháp cụ thể, ngay cả khi cuộc khủng hoảng thay đổi hoặc chuyển hướng. Chúng ta có thể tiếp tục trượt dài sau khi lối suy nghĩ và hành động như vậy trở nên hợp lý, vì các chi phí chìm: “chúng ta đã đi quá xa; và quá muộn để chuyển hướng."

Rồi sẽ có một Buồng vang thông tin (Echo chamber). Cho dù chúng ta có nhận thức được hay không, thì hầu hết chúng ta đều bị thu hút bởi những người (và thông tin) xác nhận những điều chúng ta đã nghĩ và tin tưởng. Chúng ta bị thu hút bởi những cá nhân và ý tưởng phù hợp và thậm chí cuối cùng định hình thế giới quan của chúng ta. Kỷ nguyên đại dịch đã bộc lộ những đường đứt gãy đáng lo ngại ở Hoa Kỳ và những nơi khác. Sự chia rẽ chính trị ngày càng gia tăng, bất ổn xã hội và sự chia rẽ nói chung dẫn đến sự thiên vị dành cho các thanh kiến diện rộng - một sự dồn dập về niềm tin dọc theo các ranh giới kinh tế xã hội và chủng tộc đã tạo ra một cuộc khủng hoảng về sự phân cực.

Thoát ra khỏi Buồng vang thông tin và sửa chữa những định kiến không phải là vấn đề của trực giác và cũng không hề dễ dàng. Nhưng nó là một điều rất cần thiết trong khủng hoảng, bởi vì một cuộc khủng hoảng rất khó để dự đoán và hiểu được ở tất cả các chiều kích của nó. Một cuộc khủng hoảng hiếm khi diễn ra theo các quy chuẩn và cấu trúc hiện hành mà bạn đã thiết lập. Nếu không được kiểm soát, cuộc khủng hoảng có thể phát triển, mở rộng và nhấn chìm theo những cách mà chúng ta khó có thể hình dung hoặc lường trước được. Vì lý do này, nếu xảy ra khủng hoảng, khi các tình huống xung quanh bạn và tổ chức của bạn diễn ra càng nhanh chóng thì bạn càng cần một khả năng lãnh đạo không thiên vị, linh hoạt, khéo léo và bùng nổ.

Việc góp nhặt những góc nhìn trong thời kỳ khủng hoảng

Một nhà lãnh đạo giỏi luôn biết rằng bạn không thể làm điều trên đây một cách đơn phương độc mã. Bạn luôn cần một nhóm cung cấp thông tin đầu vào để hình thành tầm nhìn, kiến tạo chiến lược và thực thi thành công chiến lược đó. Một nhà lãnh đạo khủng hoảng tốt luôn biết rằng khi đường đi trở nên gập ghềnh, bạn cần một đội nhóm; nhưng bạn cũng cần đội nhóm đó cung cấp hoặc tìm kiếm càng nhiều nguồn quan điểm khác nhau về tình huống của bạn càng tốt. Nắm bắt quan điểm là một kỹ năng quan trọng trong quản lý khủng hoảng. Càng nhiều góc nhìn vào một tình huống nhất định, càng ít khả năng bạn cố thủ trong chính các suy nghĩ của riêng mình hoặc bị neo chặt vào một giải pháp hoặc một kế hoạch định trước. Và càng có nhiều người để bạn có thể tìm kiếm sự tư vấn khi khủng hoảng leo thang, bạn càng dễ dàng chuyển hướng và thích nghi khi tình thế cấp bách lên tiếng.

Hãy xem xét trích dẫn từ Ed Bastian khi nói chuyện với HBR vào tháng 1 năm 2022, “Chúng tôi luôn nhận được thông tin từ rất nhiều người… Tôi chỉ sử dụng một email duy nhất và mọi người đều biết điều đó, vì vậy tôi có thể nhận được hàng nghìn email mỗi ngày, đủ các thể loại về điều gì đó xảy ra một cách chưa đúng, điều gì đó đã trở nên tuyệt hơn, và hãy cảm ơn nhân viên đó, về những ý tưởng và cơ hội từ họ”. Ông ấy nói rằng “Tôi muốn chắc chắn rằng tất cả mọi người có thể tiếp cận được tôi khi họ có ý tưởng hay ho.”

Việc góp nhặt những góc nhìn cũng là sự học hỏi.

Đây là những gì Giám đốc điều hành của Liên minh Walgreen-Boots, Roz Brewer đã nói với HBR về tầm quan trọng của việc học hỏi từ những người khác, đặc biệt là khi bước vào một vai trò mới hoặc tổ chức mới giữa cuộc khủng hoảng: “Bất cứ khi nào tôi đảm nhận một vai trò mới, tôi đều trở thành một học viên thực sự về hoạt động kinh doanh mới…Tôi gặp gỡ mọi người…Tôi thực sự đặt mình vào vị thế học hỏi chứ không phải vị trí lãnh đạo ngay từ đầu, và tôi lựa chọn việc học hỏi, lựa chọn trở thành một người ủng hộ và lựa chọn một tâm trí cởi mở về những cơ hội đang ở phía trước mình.”

Theo như Brewer, học hỏi là lắng nghe — và có chủ đích trong việc lắng nghe. Đây là những gì cô ấy nói về điều đó: “Với tư cách là người lãnh đạo, tôi có thói quen không bao giờ cầm điện thoại di động của mình khi vào một cửa hàng bán lẻ. Tôi không bao giờ làm điều đó. Tôi để điện thoại trong ô tô hoặc bỏ vào túi, vì tôi cần hiện diện, tôi cần lắng nghe… Và tôi nghĩ đó là cấp độ lãnh đạo tiếp theo… lắng nghe, hành động và khiến mọi người cảm thấy được hòa nhập vào môi trường mà chúng tôi tạo ra , như chính họ là những người lãnh đạo.”

Và tất nhiên, nhiều công ty đã không hoạt động tốt trong năm 2020. Có rất nhiều công ty thuộc nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau làm ăn kém hiệu quả, phải vật lộn để duy trì hoạt động hoặc phải đối mặt với khủng hoảng danh tiếng do các quyết định tệ. Ví như công ty đóng gói thịt Tyson Foods đã trở thanh tâm điểm chú ý khi không bảo vệ người lao động hiệu quả trong làn sóng đầu tiên của Covid. Hoặc trường hợp của CrossFit khi dòng Tweets của CEO Công ty này về phân biệt chủng tộc trong vụ giết người của George Floyd khiến anh ta bị sa thải khỏi công việc hàng đầu và dẫn đến việc ​​​​công ty bị bán lỗ.

Lãnh đạo hiệu quả trong một cuộc khủng hoảng có thể tạo nên một sự khác biệt toàn diện đối với hậu quả của cuộc khủng hoảng và cả các triển vọng sau cuộc khủng hoảng đó. Và đó là lý do vì sao nó rất quan trọng, với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải cố gắng hết sức để giữ mình khỏi những cạm bẫy và nguy hiểm nhận thức có thể làm suy yếu việc ra quyết định một cách hợp lý, trói buộc sự hiểu biết của bạn hoặc làm suy yếu khả năng nhìn nhận tổng thể của bạn.

Vậy, làm thế nào để bạn đảm mình có thể tận dụng quan điểm của những người khác ngay bây giờ, trước khi cuộc khủng hoảng tiếp theo ập đến với bạn và tổ chức của bạn? Dưới đây là ba câu hỏi tự vấn về điều đó:

  1. Hiện tại bạn có tiếp cận được tiếng nói và nguồn thông tin đa dạng trong đội nhóm, tổ chức của mình, hoặc thậm chí bên ngoài ranh giới của đội nhóm hay tổ chức không?

Hãy suy nghĩ về toàn bộ hoạt động kinh doanh của bạn và tự hỏi liệu bạn có thực sự nhận diện được những gì đang xảy ra trên thực tế cũng như trong phòng họp hay không. Xác định đâu là những điểm mù hoặc những lỗ hổng trong luồng giao tiếp có thể tạo điều kiện cho một cuộc khủng hoảng ngầm trỗi dậy. Một hoạt động có thể giúp xác định được các vấn đề trên đây là cùng với đội nhóm của mình lập kế hoạch theo tình huống. Trong trường hợp xảy ra khủng hoảng A, B hoặc C, bạn có thể cần kiến ​​thức hoặc chuyên môn của ai — và hiện tại bạn có thể tiếp cận kiến thức và chuyên môn của người đó không?

  1. Bạn có thường xét đến các phản hồi và ý tưởng của thành viên khác trong đội nhóm trong quá trình đưa ra quyết định hay không?

Be honest about this. How amenable are you to other people’s input? And do you always seek the same counsel or are you open to hearing from a diversity of input? Something we have seen in our research is that effective crisis leaders are those who know how to defer to expertise wherever it surfaces within an organization or even externally. Think again about Ed Bastian and Adam Silver and how they looked to medical know-how from outside their own or their organizations’ fields, and ask yourself: Would you do the same?

Hãy trung thực về điều này. Bạn biết chấp nhận các góp ý của người khác như thế nào? Và bạn có luôn tìm kiếm cùng một sự cố vấn không, hay sẵn sàng cởi mở để lắng nghe ý kiến ​​đóng góp từ nhiều nguồn khác nhau? Một điều mà chúng tôi nhận thấy qua nghiên cứu của mình là các nhà lãnh đạo khủng hoảng hiệu quả là những người biết tuân theo ý kiến của giới chuyên môn bất kể nơi mà nó khởi phát, dù là bên trong hay thậm chí bên ngoài tổ chức. Hãy nghĩ lại về Ed Bastian và Adam Silver và cách họ tìm kiếm các chỉ dẫn về y tế từ các lĩnh vực không thuộc chuyên môn của chính bản thân họ hoặc tổ chức của họ và tự hỏi: Bạn có làm như vậy không?

  1. Hệ thống hoặc quy trình nào cần thiết để khơi lên và ghi nhận lại góc nhìn của nhiều bên liên quan?

Hãy nhìn vào cách mà các giao tiếp được cấu trúc trong tổ chức của bạn và xem xem liệu có những rào cản mà bạn cần giải quyết hay không. Các dòng chảy kiến ​​thức có đến từ nhiều phía không? Làm thế nào để đảm bảo rằng bạn có thể nghe thấy nhiều tiếng nói hơn là chỉ tiếng nói từ nhóm mà bạn quản lý trực tiếp. Trong thời đại của Zoom và Teams, khi mà định nghĩa về nơi làm việc trở thành một sự cường điệu hóa của các cuộc họp, vậy bạn có thể sử dụng cơ chế nào khác để nắm bắt những ý tưởng hay từ nhiều luồng quan điểm khác nhau?

. . .

Hãy nhớ rằng khủng hoảng là không thể tránh khỏi. Ngay cả khi chúng ta vượt qua giai đoạn hậu kỳ Covid-19, những đám mây mới vẫn đang tụ lại — ngay lúc này, có thể bạn đang vật lộn với điều gì đó trong tổ chức của mình. Bạn sẽ đối mặt với cuộc khủng hoảng tiếp theo như thế nào? Liệu bạn có thất bại trong việc ngăn chặn các thiệt hại hay nhận ra các cơ hội để trở nên kiên cường hơn trước đây không? Điều này sẽ phụ thuộc vào khả năng lãnh đạo của bạn. Nếu bạn không sử dụng hợp lý tất cả thông tin cần thiết để xác định toàn bộ tổn thất và lợi ích mà những cuộc khủng hoảng báo hiệu cho bạn, thì bạn sẽ đẩy bản thân và tổ chức của mình chìm trong bóng tối ngay tại thời điểm mà bạn cần nhìn thấy ánh sáng cuối đường hầm nhất.

Nguồn bài viết gốc: https://hbr.org/2022/09/in-a-crisis-great-leaders-prioritize-listening

__________________________________________
Bài viết này được chọn lọc, biên dịch,
thiết kế và biên tập bởi một Nhóm IPLer của
Học bổng Lãnh đạo Khai phóng IPL Khóa 7

Trịnh Thanh Hà
Trần Ngọc Hiếu
Nguyễn Thị Kim Lài
Nguyễn Đức Máy
Nguyễn Trọng Nam
Dương Nguyễn Hồng Nhung
Đinh Huỳnh Mai Tú