Peter Drucker Bàn Về Lãnh Đạo

Peter F. Drucker đã được sinh ra cách đây 95 năm ở Vienna. Tác giả, nhà tư tưởng và giảng viên nổi tiếng Peter Drucker hiện nay gần như bị điếc và không đi lại được như trước. Ông ấy đã dừng việc phỏng vấn với phương tiện truyền thông khoảng một năm trước. Nhưng vào cuối tháng mười, Drucker đã đồng ý một ngoại lệ cho Forbes.com theo sự thúc giục của Tiến sĩ Rick Warren, người sáng lập và là người đứng đầu Giáo hội Cộng đồng Saddleback Cơ đốc giáo Thiên chúa giáo ở Lake Forest, Calif.

Mối quan hệ Drucker-Warren có thể gây bất ngờ cho nhiều độc giả, nhưng nó gợi lại hai thập kỷ trước, khi bộ trưởng/mục sư trẻ đến gặp Drucker để được tư vấn. Dưới sự hỗ trợ của Drucker, Warren đã có được sự thành công đáng kể với tư cách một doanh nhân tâm linh. Saddleback đã phát triển đến 15.000 thành viên và đã giúp khởi kiến 60 nhà thờ khác trên toàn thế giới. Cuốn sách năm 2001 của Warren, The Purpose-Driven Life (Sống theo mục đích), là cuốn sách chạy nhất thập kỷ này với 19,5 triệu bản được bán cho đến nay và biên soạn với tỷ lệ 500.000 mỗi tháng.

Warren và tôi gặp nhau tại nhà của Drucker ở Claremont, Calif., vào một buổi sáng Thứ ba nhiều mây. Chúng tôi đã được chào đón bởi vợ của Drucker, Doris, và bắt đầu một cuộc trò chuyện trong hai giờ. Trong 30 phút đầu tiên, Drucker - một người đàn ông tôn giáo, đã khuyên Warren về những thách thức của việc xây dựng nhà thờ. Drucker và Warren đã cùng nhau thực hiện việc tư vấn này hai lần mỗi năm trong hai thập kỷ. Trong 90 phút sau, chúng tôi đã chuyển sang các chủ đề rộng hơn. Dưới đây là những suy nghĩ của Drucker về lãnh đạo.

Những gì cần phải được hoàn thành

Các nhà lãnh đạo thành công không bắt đầu bằng việc hỏi "Tôi muốn làm gì?" Họ sẽ hỏi, "Việc gì cần phải được hoàn thành?" Sau đó, họ hỏi, "Trong những điều sẽ tạo nên sự khác biệt, điều nào phù hợp với tôi?" Họ không giải quyết những thứ họ không giỏi. Họ đảm bảo những điều cần thiết được thực hiện, nhưng không phải bởi họ. Các nhà lãnh đạo thành công đảm bảo rằng họ thành công/ hoàn thành công việc tốt! Họ không ngại những thế mạnh của người khác. Andrew Carnegie muốn đặt trên bia mộ của mình, "Đây là một người đàn ông biết làm thế nào để đưa vào những dịch vụ của mình nhiều người có khả năng hơn chính anh ta."

Kiểm tra thành quả của bạn

Các nhà lãnh đạo giỏi kiểm tra thành quả của họ. Họ viết ra "Tôi hy vọng sẽ đạt được gì nếu tôi đảm đương nhiệm vụ này?". Họ đặt mục tiêu của họ trong sáu tháng và sau đó trở lại và kiểm tra kết quả của họ với các mục tiêu. Bằng cách này, họ tìm ra những gì họ làm tốt và những gì họ làm kém. Họ cũng chọn ra cho họ những điều thực sự quan trọng cần làm hay không. Tôi đã nhìn thấy rất nhiều người thực sự giỏi trong việc thực hiện, nhưng lại cực kỳ kém khi chọn những thứ quan trọng để làm. Họ cũng biết cách chọn được những điều không quan trọng để thực hiện. Họ có thành tích ấn tượng về những vấn đề bình thường.

Được dẫn dắt bởi sứ mệnh (Mission Driven)

Các nhà lãnh đạo giao tiếp theo cách làm cho những người xung quanh biết họ đang cố gắng làm gì. Họ làm việc hướng theo mục đích, hướng theo sứ mệnh. Họ biết cách thiết lập một sứ mệnh. Và một điều nữa, họ biết cách nói không. Áp lực lên các nhà lãnh đạo để làm hàng trăm điều khác nhau là không thể chịu nổi, vì vậy những người hiệu quả học cách nói không và kiên định với điều đó. Họ không tự làm khó mình. Quá nhiều nhà lãnh đạo cố gắng làm một lúc 25 điều và không hoàn thành gì cả. Họ rất bận rộn bởi vì họ luôn luôn nói có. Nhưng họ không hoàn thành việc nào hết.

Sự từ bỏ một cách sáng tạo

Một câu hỏi quan trọng cho các nhà lãnh đạo là, "Khi nào bạn ngừng dành nguồn lực vào những thứ đã đạt được mục đích?". Cái bẫy nguy hiểm nhất cho một nhà lãnh đạo đó là những thành công gần đạt được mà mọi người nói rằng nếu bạn chỉ đẩy mạnh nó, nó sẽ đạt được với thành tích cao. Thử nó một lần. Thử nó hai lần. Thử nó lần thứ ba. Nhưng, rõ ràng điều này sẽ rất khó để làm. Vì vậy, tôi luôn khuyên người bạn Rick Warren của tôi, "Đừng nói với tôi những gì bạn đang làm, Rick. Hãy nói cho tôi biết bạn đã ngừng làm gì."

Sự nổi lên của những công ty đa quốc gia hiện đại

Công ty đa quốc gia hiện đại xuất hiện vào năm 1859. Tập đoàn Siemens đã tạo ra nó bởi vì công ty Siemens ở Anh đã phát triển nhanh hơn so với trụ sở chính ở Đức. Trước Chiến tranh thế giới thứ hai, IBM là một nhà sản xuất nhỏ, không phải về máy tính, mà là máy móc. Họ có một chi nhánh ở Anh, rất điển hình cho thời đại đó. Trong những năm 1920, General Motors đã mua một nhà sản xuất ô tô Đức và Anh và sau đó là của Úc. Lần đầu tiên một người từ Detroit thực sự đến thăm các công ty con ở châu Âu là vào năm 1950. Một chuyến đi đến châu Âu là một chuyến đi dài. Bạn phải mất ba tháng. Tôi vẫn còn nhớ sự phấn khích khi người đứng đầu sau đó của GM đã đi đến châu Âu trong những năm 1920 để mua các tài sản châu Âu. Anh ta không bao giờ quay lại.

Những tổ chức của thế kỷ 21

Hãy để tôi cung cấp cho bạn một ví dụ. Đó là một công ty tư vấn có trụ sở tại Boston. Mỗi buổi sáng, từ 8 giờ sáng và 9 giờ sáng giờ Boston, tức là 5 giờ sáng ở California và 11 giờ tối tại Tokyo, công ty tổ chức một cuộc họp quản lý kéo dài một giờ qua Internet. Điều đó sẽ không thể tưởng tượng được vài năm trước khi bạn không thể họp trực tiếp. Và trong một vài năm, tôi đã làm việc với công ty này chặt chẽ và tôi đã thuê một phòng trong một nhà nghỉ gần đó và đưa vào một màn hình hội nghị truyền hình. Mỗi tuần một lần, tôi tham gia vào cuộc họp Internet này và chúng tôi có thể làm điều đó khá dễ dàng, một cách thành công. Kết quả là, công ty tư vấn đó không cần phải thành lập các chi nhánh, văn phòng tại các địa phương nhưng nó vẫn có thể hỗ trợ khách hàng.

Làm thế nào để lãnh đạo một tổ chức của thế kỷ 21

Đừng di chuyển quá nhiều. Hãy tổ chức các chuyến công tác của bạn. Nếu việc bạn gặp mọi người và bạn được mọi người nhìn thấy một hoặc hai lần một năm, là không quan trọng, thì bạn không cần phải đi công tác. Hãy để họ đến gặp bạn. Sử dụng công nghệ - nó rẻ hơn so với việc đi công tác. Tôi không biết ai có thể làm việc trong lúc di chuyển khi đi công tác. Bạn có thể làm được không? Điều thứ hai cần nói là đảm bảo rằng các công ty con và văn phòng nước ngoài của bạn chịu trách nhiệm thông báo cho bạn. Vì vậy, hãy hỏi họ hai lần một năm, "Mọi người cần báo cáo những hoạt động nào cho tôi?" Ngoài ra hãy hỏi họ, "Mọi người cần biết gì về hoạt động và kế hoạch của tôi?" Câu hỏi thứ hai cũng quan trọng.

Tù nhân trong tổ chức của chính bạn

Khi bạn là giám đốc điều hành, bạn là tù nhân trong tổ chức của bạn. Khoảnh khắc bạn đang ở trong văn phòng, mọi người sẽ tìm đến bạn và muốn cái gì đó, và bạn không thể cản họ vào. Họ sẽ xông vào. Vì vậy, bạn phải ra ngoài văn phòng. Nhưng vẫn là câu, đừng đi công tác. Hãy ở nhà hoặc có một văn phòng bí mật nào đó ở một nơi khác. Khi bạn một mình, trong văn phòng bí mật của bạn, hãy đặt câu hỏi, "Điều gì cần phải làm?". Hãy phát triển các việc ưu tiên của bạn và không được có nhiều hơn hai việc. Tôi không biết ai có thể làm ba việc cùng một lúc và hoàn thành tốt chúng. Thực hiện một công việc hoặc hai công việc cùng một lúc. Nó đấy. OK, hai hoạt động tốt hơn cho hầu hết mọi người. Hầu hết mọi người cần thay đổi tốc độ làm việc. Nhưng, khi bạn đã hoàn tất hai công việc, hãy lập lại danh sách. Đừng quay đến ưu tiên thứ ba. Tại thời điểm đó, nó đã lỗi thời.

Cách tổ chức đi xuống/ thất bại

Hãy chắc chắn rằng những người mà bạn làm cùng việc hiểu các ưu tiên của bạn. Trường hợp tổ chức đi xuống/ thất bại là khi họ phải đoán những gì ông chủ đang làm, và họ luôn đoán sai. Vì vậy, CEO cần phải nói, "Đây là những gì tôi đang tập trung vào". Sau đó, CEO cần hỏi các cộng sự của mình, "Bạn đang tập trung vào cái gì?". Hãy hỏi các cộng sự của bạn, "Tại sao bạn đặt nó lên trên danh sách ưu tiên của bạn?". Lý do có thể đúng, nhưng cũng có thể có trường hợp một nhân viên bán hàng thuyết phục bạn rằng ưu tiên của anh ấy là đúng trong khi nó sai. Vì vậy, hãy đảm bảo rằng bạn hiểu các ưu tiên của các cộng sự và đảm bảo rằng sau khi bạn có cuộc trò chuyện đó, bạn hãy ngồi xuống và làm một ghi chú gồm hai trang - "Đây là những gì tôi nghĩ chúng ta đã thảo luận. Đây là những gì tôi nghĩ chúng ta đã quyết định. Đây là những gì tôi nghĩ bạn đã cam kết trong khung thời gian nào." Cuối cùng, hãy hỏi họ, "Bạn mong đợi điều gì từ tôi khi bạn tìm cách đạt được mục tiêu của mình?"

Sự chuyển đổi từ doanh nhân sang CEO của công ty lớn

Một lần nữa, chúng ta hãy bắt đầu thảo luận về những gì không nên làm. Đừng cố gắng trở thành người khác. Bởi bây giờ bạn có phong cách của bạn. Đây là cách bạn hoàn thành công việc. Đừng làm những điều bạn không tin vào và bản thân bạn không giỏi. Học cách nói không. Các nhà lãnh đạo hiệu quả kết hợp nhu cầu khách quan của công ty họ với năng lực chủ quan. Kết quả là, họ nhận được rất nhiều thứ được thực hiện nhanh chóng.

Làm thế nào các nhà lãnh đạo có năng lực tạo được thành công

Một trong những người đàn ông giỏi nhất tôi đã làm việc cùng, cách đây đã lâu, vị thủ tướng dân chủ trước Thế chiến II cuối cùng của Đức, Tiến sĩ Heinrich Bruning. Anh ta có một khả năng đáng kinh ngạc trong việc nhìn ra cốt lõi của một vấn đề. Nhưng anh ta rất yếu về vấn đề tài chính. Anh ta nên ủy quyền nhưng anh ta lãng phí thời gian vào việc lập ngân sách và thực hiện kém. Đây là một thất bại khủng khiếp trong thời kỳ khủng hoảng và nó đã tạo cơ hội cho Hitler. Đừng bao giờ cố gắng trở thành một chuyên gia nếu bạn không có khả năng. Xây dựng trên thế mạnh của bạn và tìm người giỏi để thực hiện các nhiệm vụ cần thiết khác.

Sự nguy hiểm của việc trở nên đầy sức hút

Bạn biết đấy, tôi là người đầu tiên nói về lãnh đạo 50 năm trước, nhưng có quá nhiều cuộc đối thoại, nhấn mạnh quá nhiều vào nó ngày hôm nay và không đủ về tính hiệu quả. Điều duy nhất bạn có thể nói về người lãnh đạo là người lãnh đạo là ai đó có người đi theo. Những nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn nhất của thế kỷ trước được kể tên là Hitler, Stalin, Mao và Mussolini. Họ là những người lãnh đạo sai lầm! Sự lãnh đạo dựa trên sức hút lôi cuốn đã được phóng đại. Nhìn xem, một trong những tổng thống Mỹ xuất sắc nhất trong 100 năm qua là Harry Truman. Anh ta không có một chút sức lôi cuốn nào. Truman nhạt nhẽo như một con cá thu không còn tươi. Mọi người làm việc cho anh ta tôn kính anh ta bởi vì anh ta hoàn toàn đáng tin cậy. Nếu Truman nói không, thì đó là không, và nếu anh ta nói có, thì đó là có. Và anh ta không nói Không với một người và nói Có với người tiếp theo về cùng vấn đề. Tổng thống xuất sắc khác trong 100 năm qua là Ronald Reagan. Sức mạnh to lớn của ông không phải là sức hút, như thường được nghĩ, mà là ông biết chính xác những gì ông có thể làm và những gì ông không thể làm.

Làm thế nào để tiếp sức cho mọi người

Trong các tổ chức sẽ có những người ở độ tuổi 40, đã đến một cuộc khủng hoảng trung niên khi họ nhận ra rằng họ sẽ không đạt được vị trí cao hoặc phát hiện ra rằng họ chưa được ở trong nhóm cao nhất. Điều này xảy ra với các kỹ sư và kế toán viên và kỹ thuật viên. Như bạn biết, cuộc khủng hoảng trung niên tồi tệ nhất là của các bác sĩ. Tất cả họ đều có một cuộc khủng hoảng trung niên nghiêm trọng. Về cơ bản, công việc của họ trở nên chán ngắt. Hãy thử tưởng tượng họ không nhìn thấy gì trong vòng 30 năm ngoài những người bị phát ban trên da. Họ có một cuộc khủng hoảng trung niên, và đó là khi họ tìm đến rượu. Làm cách nào để bạn cứu những người này? Cung cấp cho họ một thách thức song song. Không có điều đó, họ sẽ sớm uống rượu hoặc đi lang thang/ rời bỏ gia đình. Hãy khuyến khích mọi người phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng bằng cách áp dụng các kỹ năng của họ trong lĩnh vực phi lợi nhuận.

Sự phát triển nhân cách

Chúng tôi đã nói rất nhiều về phát triển năng lực điều hành. Chúng tôi chủ yếu nói về việc phát triển thế mạnh của con người và mang lại cho họ những trải nghiệm. Nhân cách không được phát triển theo cách đó. Điều đó được phát triển bên trong và không phải bên ngoài. Tôi nghĩ rằng các nhà thờ và hội đường và các chương trình phục hồi 12 bước là những nhân tố phát triển chính của nhân cách ngày nay.

Nguồn: https://www.forbes.com/2004/11/19/cz_rk_1119drucker.html#5c31aca46f48