Áp Dụng Phương Pháp Thẻ Điểm Cân Bằng Vào Công Việc

Các nhà quản lý ngày nay nhận ra tác động của các biện pháp đối với hiệu suất. Nhưng họ hiếm khi nghĩ đo lường là một phần thiết yếu trong chiến lược của họ. Ví dụ: các giám đốc điều hành có thể đưa ra các chiến lược mới và quy trình hoạt động sáng tạo nhằm đạt được hiệu suất đột phá, sau đó tiếp tục sử dụng các chỉ số tài chính ngắn hạn mà họ đã sử dụng trong nhiều thập kỷ, các biện pháp như lợi tức đầu tư, tăng trưởng doanh số và doanh thu hoạt động. Những nhà quản lý này không chỉ đưa ra các biện pháp mới để giám sát các mục tiêu và quy trình mới mà còn đặt câu hỏi liệu các biện pháp cũ của họ có phù hợp với các sáng kiến mới hay không.

Tuy nhiên, đo lường hiệu quả phải là một phần không thể thiếu của quá trình quản lý. Thẻ điểm cân bằng, lần đầu tiên được đề xuất trong số phát hành tháng 1 - 2 /1992 của HBR (“Thẻ điểm cân bằng - Các biện pháp thúc đẩy hiệu suất”), cung cấp cho các giám đốc điều hành một khuôn khổ toàn diện để chuyển các mục tiêu chiến lược của công ty thành một tập hợp các biện pháp hiệu quả nhất quán. Không chỉ đơn thuần là một bài tập đo lường, thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý có thể thúc đẩy những cải tiến đột phá trong các lĩnh vực quan trọng như phát triển sản phẩm, quy trình, khách hàng và thị trường.

Thẻ điểm trình bày cho các nhà quản lý bốn góc nhìn khác nhau để từ đó lựa chọn các biện pháp. Nó bổ sung cho các chỉ số tài chính truyền thống với các thước đo hiệu suất cho khách hàng, quy trình nội bộ và các hoạt động đổi mới và cải tiến. Các biện pháp này khác với các biện pháp truyền thống được các công ty sử dụng theo một số cách quan trọng:

Rõ ràng, nhiều công ty đã có vô số các biện pháp và nguồn lực cho các hoạt động cấp cơ sở. Nhưng các biện pháp cấp cơ sở là từ dưới lên và bắt nguồn từ các quy trình đặc biệt. Trong khi đó, các thước đo của thẻ điểm dựa trên các mục tiêu chiến lược và nhu cầu cạnh tranh của tổ chức. Và, bằng cách yêu cầu các nhà quản lý lựa chọn một số giới hạn các chỉ số quan trọng trong mỗi quan điểm - trong số bốn quan điểm, thẻ điểm giúp tập trung tầm nhìn chiến lược này.

Ngoài ra, trong khi các thước đo tài chính truyền thống báo cáo về những gì đã xảy ra trong giai đoạn trước mà không chỉ ra cách người quản lý có thể cải thiện hiệu suất trong giai đoạn tiếp theo, thì thẻ điểm đóng vai trò là nền tảng cho sự thành công hiện tại và tương lai của công ty.

Hơn nữa, không giống như các thước đo thông thường, thông tin từ bốn khía cạnh cung cấp sự cân bằng giữa các thước đo bên ngoài như doanh thu hoạt động và các thước đo nội bộ như phát triển sản phẩm mới. Tập hợp các thước đo cân bằng này vừa cho thấy sự đánh đổi mà các nhà quản lý đã thực hiện giữa các thước đo hiệu suất và khuyến khích họ đạt được mục tiêu của mình trong tương lai mà không phải đánh đổi giữa các yếu tố thành công chính.

Cuối cùng, nhiều công ty hiện đang cố gắng thực hiện các chương trình cải tiến cấp cơ sở như tái cấu trúc quy trình, chất lượng tổng thể và trao quyền cho nhân viên thiếu ý thức hội nhập. Thẻ điểm cân bằng có thể đóng vai trò là đầu mối cho các nỗ lực của tổ chức, xác định và truyền đạt các ưu tiên cho người quản lý, nhân viên, nhà đầu tư, thậm chí cả khách hàng. Một giám đốc điều hành cấp cao của một công ty lớn cho biết, “Trước đây, ngân sách một năm là thước đo lập kế hoạch quản lý chính của chúng tôi. Bây giờ chúng tôi sử dụng thẻ điểm cân bằng làm ngôn ngữ, chuẩn mực để đánh giá tất cả các dự án mới và cả doanh nghiệp”.

Thẻ điểm cân bằng không phải là một “mẫu sẵn” có thể áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp hoặc các ngành. Các tình huống thị trường, chiến lược sản phẩm và môi trường cạnh tranh khác nhau yêu cầu các thẻ điểm khác nhau. Các đơn vị kinh doanh tạo ra các thẻ điểm tùy chỉnh để phù hợp với sứ mệnh, chiến lược, công nghệ và văn hóa của họ. Trên thực tế, một bài kiểm tra quan trọng đối với thành công của thẻ điểm là tính minh bạch của nó: từ 15 đến 20 thước đo trên thẻ điểm, một người quan sát sẽ có thể nhìn thấu được chiến lược cạnh tranh của đơn vị kinh doanh. Một vài ví dụ sẽ minh họa độc đáo cho thấy cách thẻ điểm kết hợp giữa việc quản lý và đo lường trong các công ty khác nhau.

Rockwater: Ứng phó với một ngành đang thay đổi

Rockwater, công ty con thuộc sở hữu toàn bộ của Brown & Root / Halliburton, một công ty xây dựng và kỹ thuật toàn cầu, là công ty hàng đầu trên toàn thế giới trong lĩnh vực xây dựng và kỹ thuật dưới nước. Norman Chambers, được thuê làm Giám đốc điều hành vào cuối năm 1989, biết rằng thế giới cạnh tranh của ngành đã thay đổi đáng kể. Chambers nói: “Vào những năm 1970, chúng tôi là một nhóm những chàng trai mặc bộ đồ ướt sà lan lặn xuống Biển Bắc với ngọn đuốc đang cháy. Nhưng sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh theo hợp đồng dưới biển đã trở nên gay gắt hơn vào những năm 1980, và nhiều công ty nhỏ hơn đã rời bỏ ngành này. Ngoài ra, trọng tâm của cạnh tranh đã thay đổi. Một số công ty dầu khí hàng đầu muốn phát triển quan hệ đối tác lâu dài với các nhà cung cấp của họ hơn là chọn các nhà cung cấp dựa trên sự cạnh tranh về giá thấp.

Với đội ngũ quản lý cấp cao của mình, Chambers đã phát triển một tầm nhìn: “Là nhà cung cấp ưu tiên của khách hàng, chúng tôi sẽ dẫn đầu ngành trong việc cung cấp các tiêu chuẩn cao nhất về an toàn và chất lượng cho khách hàng của mình”. Ông cũng phát triển một chiến lược để thực hiện tầm nhìn. Năm yếu tố của chiến lược đó là: dịch vụ vượt trên mong đợi và nhu cầu của khách hàng; mức độ hài lòng của khách hàng cao; cải tiến liên tục về độ an toàn, độ tin cậy của thiết bị, khả năng đáp ứng và hiệu quả chi phí; nhân viên chất lượng cao; và hiện thực hóa các kỳ vọng của cổ đông. Các yếu tố đó lần lượt được phát triển thành các mục tiêu chiến lược (xem biểu đồ “Mục tiêu chiến lược của Rockwater”). Tuy nhiên, nếu các chiến lược là để tạo ra giá trị cho công ty, chúng phải được chuyển thành các mục tiêu và hành động hữu hình.

Các mục tiêu chiến lược của Rockwater phải được chuyển thành các mục tiêu và hành động hữu hình.

Nhóm quản lý cấp cao của Rockwater đã chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của mình thành bốn bộ thước đo hiệu suất của thẻ điểm cân bằng (xem biểu đồ “Thẻ điểm cân bằng của Rockwater”):

Các biện pháp tài chính:

Quan điểm tài chính bao gồm ba thước đo tầm quan trọng đối với cổ đông. Lợi tức trên vốn sử dụng lao động và dòng tiền phản ánh các ưu tiên đối với kết quả ngắn hạn, trong khi độ tin cậy của dự báo báo hiệu mong muốn của công ty mẹ là giảm bớt sự không chắc chắn trong quá khứ do những thay đổi bất ngờ trong hiệu suất. Quản lý Rockwater đã bổ sung hai biện pháp tài chính. Khả năng sinh lời của dự án cung cấp sự tập trung vào dự án như là đơn vị cơ bản để lập kế hoạch và kiểm soát, và việc tồn đọng bán hàng giúp giảm sự không chắc chắn về hiệu suất.

Sự hài lòng của khách hàng:

Rockwater muốn nhận ra sự khác biệt giữa hai loại khách hàng của mình: khách hàng Cấp I, các công ty dầu mỏ muốn có mối quan hệ giá trị gia tăng cao và khách hàng Cấp II, những người chọn nhà cung cấp chỉ dựa trên giá cả. Một chỉ số giá, kết hợp thông tin tốt nhất sẵn có về vị thế cạnh tranh, đã được đưa vào để đảm bảo rằng Rockwater vẫn có thể duy trì hoạt động kinh doanh của khách hàng Cấp II khi điều kiện cạnh tranh yêu cầu.

Tuy nhiên, chiến lược của công ty là nhấn mạnh vào kinh doanh dựa trên giá trị. Một tổ chức độc lập đã thực hiện một cuộc khảo sát hàng năm để xếp hạng nhận thức của khách hàng về các dịch vụ của Rockwater so với nhận thức của các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, khách hàng Cấp I được yêu cầu cung cấp xếp hạng hiệu suất và mức độ hài lòng hàng tháng. Các giám đốc điều hành của Rockwater cảm thấy rằng việc thực hiện các xếp hạng này đã giúp họ gắn kết trực tiếp với khách hàng và mức độ phản hồi thị trường vượt trội trong hầu hết các ngành. Cuối cùng, thị phần theo các tài khoản chính đã cung cấp bằng chứng khách quan rằng những cải thiện về mức độ hài lòng của khách hàng đã được chuyển thành lợi ích hữu hình.

Những quy trình nội bộ:

Để phát triển các thước đo của các quy trình nội bộ, các nhà điều hành của Rockwater đã xác định vòng đời của một dự án từ khi khởi động (khi nhu cầu của khách hàng được công nhận) đến khi hoàn thành (khi nhu cầu của khách hàng đã được thỏa mãn). Các biện pháp được xây dựng cho từng giai đoạn trong số năm giai đoạn quy trình kinh doanh trong chu kỳ dự án này (xem biểu đồ “Cách Rockwater đáp ứng nhu cầu của khách hàng”):

Số giờ dành cho các khách hàng tiềm năng thảo luận về công việc mới
Tỷ lệ đấu thầu thành công
Chỉ số hiệu quả hoạt động dự án, kiểm soát an toàn / tổn thất, làm lại
Độ dài của chu kỳ kết thúc dự án

Các biện pháp kinh doanh nội bộ đã nhấn mạnh một sự thay đổi lớn trong suy nghĩ của Rockwater. Trước đây, công ty nhấn mạnh hiệu quả hoạt động cho từng bộ phận chức năng. Trọng tâm mới nhấn mạnh các biện pháp tích hợp các quy trình kinh doanh chính. Việc phát triển một chỉ số toàn diện và kịp thời về hiệu quả thực hiện dự án được xem như một năng lực cốt lõi quan trọng của công ty. Rockwater cảm thấy rằng an toàn cũng là một yếu tố cạnh tranh chính. Các nghiên cứu nội bộ đã chỉ ra rằng chi phí gián tiếp do tai nạn có thể gấp 5 đến 50 lần chi phí trực tiếp. Thẻ điểm bao gồm một chỉ số an toàn, được lấy từ một hệ thống đo lường an toàn toàn diện, có thể xác định và phân loại tất cả các sự kiện không mong muốn có khả năng gây hại cho con người, tài sản hoặc quá trình.

Nhóm Rockwater đã cân nhắc về việc lựa chọn số liệu cho giai đoạn xác định. Nó nhận ra rằng hàng giờ dành cho những khách hàng tiềm năng chính để thảo luận về công việc mới là thước đo đầu vào hoặc quy trình hơn là thước đo đầu ra. Đội ngũ quản lý muốn một thước đo có thể truyền đạt rõ ràng cho tất cả các thành viên trong tổ chức tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ với và làm hài lòng khách hàng. Nhóm nghiên cứu tin rằng dành thời gian chất lượng cho những khách hàng quan trọng là điều kiện tiên quyết để ảnh hưởng đến kết quả. Biện pháp đầu vào này được lựa chọn một cách có chủ ý để giáo dục nhân viên về tầm quan trọng của việc làm việc chặt chẽ để xác định và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

Các giám đốc điều hành của Rockwater muốn có một chỉ số thông báo tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng.

Đổi mới và Cải tiến:

Các mục tiêu đổi mới và học tập nhằm mục đích thúc đẩy cải thiện hiệu suất tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ. Tại Rockwater, những cải tiến đó đến từ sự đổi mới sản phẩm và dịch vụ nhằm tạo ra các nguồn doanh thu mới và mở rộng thị trường, cũng như cải tiến liên tục trong các quy trình làm việc nội bộ. Mục tiêu đầu tiên được đo lường bằng phần trăm doanh thu từ các dịch vụ mới và mục tiêu thứ hai bằng chỉ số cải tiến liên tục thể hiện tốc độ cải thiện của một số biện pháp hoạt động chính, chẳng hạn như an toàn và làm lại. Nhưng để thúc đẩy cả đổi mới sản phẩm / dịch vụ và cải tiến hoạt động, cần phải có một môi trường hỗ trợ của những nhân viên được trao quyền và năng động. Một cuộc khảo sát về thái độ của nhân viên và một thước đo về số lượng đề xuất của nhân viên được đo lường xem liệu môi trường đó có được tạo ra hay không. Cuối cùng, doanh thu trên mỗi nhân viên đo lường kết quả của các chương trình đào tạo và cam kết của nhân viên.

Thẻ điểm cân bằng đã giúp ban quản lý của Rockwater nhấn mạnh quan điểm về quy trình hoạt động, tạo động lực cho nhân viên và kết hợp phản hồi của khách hàng vào hoạt động của mình. Nó phát triển một sự đồng thuận về sự cần thiết của việc tạo mối quan hệ đối tác với các khách hàng chính, tầm quan trọng của việc giảm thiểu các sự cố liên quan đến an toàn và nhu cầu cải tiến quản lý ở mọi giai đoạn của các dự án nhiều năm. Chambers coi thẻ điểm là một công cụ vô giá để giúp công ty của mình cuối cùng đạt được sứ mệnh: trở thành số một trong ngành.

Máy tính Apple: Điều chỉnh hiệu suất dài hạn

Apple Computer đã phát triển một thẻ điểm cân bằng để tập trung quản lý cấp cao vào một chiến lược mở rộng các cuộc thảo luận ngoài biên lợi nhuận gộp, lợi tức trên vốn chủ sở hữu và thị phần. Một ban chỉ đạo nhỏ, rất quen thuộc với các cân nhắc và tư duy chiến lược của Nhóm quản lý điều hành của Apple, đã chọn tập trung vào các danh mục đo lường trong mỗi phạm vi bốn quan điểm và chọn nhiều phép đo trong mỗi danh mục. Về góc độ tài chính, Apple nhấn mạnh giá trị cổ đông; đối với quan điểm khách hàng, thị phần và sự hài lòng của khách hàng; đối với quan điểm quy trình nội bộ, năng lực cốt lõi; và cuối cùng, đối với quan điểm đổi mới và cải tiến, thái độ của nhân viên. Ban lãnh đạo của Apple nhấn mạnh các danh mục này theo thứ tự sau:

Sự hài lòng của khách hàng:

Trong lịch sử, Apple là một công ty tập trung vào công nghệ và sản phẩm, cạnh tranh bằng cách thiết kế những chiếc máy tính tốt hơn. Các thước đo mức độ hài lòng của khách hàng chỉ đang được giới thiệu để định hướng nhân viên trở thành một công ty hướng tới khách hàng. J.D. Power & Associates, một công ty khảo sát khách hàng, hiện làm việc cho ngành công nghiệp máy tính. Tuy nhiên, vì nhận thấy rằng cơ sở khách hàng của mình không đồng nhất, Apple cảm thấy rằng họ phải vượt ra ngoài J.D. Power & Associates và phát triển các cuộc khảo sát độc lập của riêng mình để theo dõi các phân khúc thị trường chính trên thế giới.

Từng là một công ty tập trung vào công nghệ và sản phẩm, Apple đã đưa ra các biện pháp nhằm chuyển trọng tâm sang khách hàng.

Sự hài lòng của khách hàng:

Trong lịch sử, Apple là một công ty tập trung vào công nghệ và sản phẩm, cạnh tranh bằng cách thiết kế những chiếc máy tính tốt hơn. Các chỉ số đo lường sự hài lòng của khách hàng chỉ đang được giới thiệu để định hướng nhân viên trở thành một công ty hướng tới khách hàng. J.D. Power & Associates, một công ty khảo sát khách hàng, hiện làm việc cho ngành công nghiệp máy tính. Tuy nhiên, vì nhận thấy rằng cơ sở khách hàng của mình không đồng nhất, Apple cảm thấy rằng họ phải vượt ra ngoài J.D. Power & Associates và phát triển các cuộc khảo sát độc lập của riêng mình để theo dõi các phân khúc thị trường chính trên thế giới.

Từng là một công ty tập trung vào công nghệ và sản phẩm, Apple đã đưa ra các biện pháp nhằm chuyển trọng tâm sang khách hàng.

Năng lực cốt lõi:

Các giám đốc điều hành công ty muốn nhân viên tập trung cao độ vào một số năng lực chính: ví dụ: giao diện thân thiện với người dùng, kiến trúc phần mềm mạnh mẽ và hệ thống phân phối hiệu quả. Tuy nhiên, các giám đốc điều hành cấp cao nhận ra rằng việc đo lường hiệu suất theo các khía cạnh năng lực này có thể khó khăn. Do đó, công ty hiện đang thử nghiệm thu thập các thước đo định lượng của những năng lực khó đo lường này.

Cam kết của nhân viên và sự liên kết:

Apple thực hiện một cuộc khảo sát toàn diện về nhân viên trong từng tổ chức của mình hai năm một lần; khảo sát những nhân viên được chọn ngẫu nhiên được thực hiện thường xuyên hơn. Các câu hỏi khảo sát liên quan đến mức độ hiểu biết của nhân viên về chiến lược của công ty cũng như liệu họ có được yêu cầu cung cấp kết quả phù hợp với chiến lược đó hay không. Kết quả của cuộc khảo sát được hiển thị theo cả mức độ phản hồi thực tế của nhân viên và xu hướng tổng thể của các câu trả lời.

Thị phần:

Việc đạt được ngưỡng thị phần trọng yếu là điều quan trọng đối với ban lãnh đạo cấp cao, không chỉ vì lợi ích tăng trưởng doanh số rõ ràng mà còn thu hút và giữ chân các nhà phát triển phần mềm đến với nền tảng của Apple.

Giá trị cổ phiếu:

Giá trị của cổ đông được bao gồm như một chỉ báo hiệu suất, mặc dù thước đo này là kết quả - không phải là động lực - của hiệu suất. Biện pháp này được đưa vào để bù đắp sự nhấn mạnh trước đây về tỷ suất lợi nhuận gộp và tăng trưởng doanh thu, các biện pháp đã bỏ qua các khoản đầu tư cần thiết hôm nay để tạo ra tăng trưởng cho ngày mai. Ngược lại, chỉ số giá trị cổ đông định lượng tác động của các khoản đầu tư được đề xuất đối với việc tạo lập và phát triển doanh nghiệp. Phần lớn hoạt động kinh doanh của Apple được tổ chức trên cơ sở chức năng — bán hàng, thiết kế sản phẩm, sản xuất và vận hành trên toàn thế giới — vì vậy, giá trị của cổ đông chỉ có thể được tính cho toàn bộ công ty thay vì ở cấp độ phi tập trung. Tuy nhiên, thước đo này giúp các nhà quản lý cấp cao trong mỗi đơn vị tổ chức lớn đánh giá tác động của các hoạt động của họ đối với việc định giá toàn bộ công ty và đánh giá các dự án kinh doanh mới.

Mặc dù năm chỉ số hiệu suất này chỉ mới được phát triển gần đây, nhưng chúng đã giúp các nhà quản lý cấp cao của Apple tập trung chiến lược của họ theo một số cách. Trước hết, thẻ điểm cân bằng ở Apple chủ yếu đóng vai trò như một thiết bị lập kế hoạch, thay vì một thiết bị điều khiển. Nói cách khác, Apple sử dụng các biện pháp để điều chỉnh “làn sóng bền bỉ” về hiệu suất của công ty, chứ không phải để thúc đẩy thay đổi hoạt động. Hơn nữa, các chỉ số tại Apple, ngoại trừ giá trị cổ đông, có thể được định hướng theo cả chiều ngang và chiều dọc vào từng đơn vị chức năng. Được xem xét theo chiều dọc, mỗi thước đo riêng lẻ có thể được chia nhỏ thành các bộ phận thành phần của nó để đánh giá cách mỗi bộ phận đóng góp vào hoạt động của tổng thể. Xét về chiều ngang, các thước đo có thể xác định cách thức, ví dụ, thiết kế và sản xuất đóng góp vào một lĩnh vực như sự hài lòng của khách hàng. Ngoài ra, Apple đã phát hiện ra rằng thẻ điểm cân bằng của họ đã giúp phát triển một ngôn ngữ của các kết quả đầu ra có thể đo lường được cho cách khởi chạy và thúc đẩy các chương trình.

Apple sử dụng thẻ điểm như một thiết bị để lập kế hoạch hoạt động lâu dài, không phải là một thiết bị để thúc đẩy các hoạt động thay đổi.

Năm chỉ số hiệu suất tại Apple được đánh giá dựa trên các tổ chức tốt nhất. Ngày nay, chúng được sử dụng để xây dựng các kế hoạch kinh doanh và được đưa vào các kế hoạch trả công của các nhà điều hành cấp cao.

Thiết bị vi mô tân tiến: Hợp nhất thông tin chiến lược

Advanced Micro Devices (AMD), một công ty bán dẫn, đã thực hiện quá trình chuyển đổi nhanh chóng và dễ dàng sang thẻ điểm cân bằng. Nó đã có một sứ mệnh được xác định rõ ràng, tuyên bố chiến lược và sự hiểu biết chung giữa các giám đốc điều hành cấp cao về thị trường ngách cạnh tranh của nó. Nó cũng có nhiều thước đo hiệu suất từ nhiều nguồn và hệ thống thông tin khác nhau. Thẻ điểm cân bằng đã hợp nhất và tập trung các biện pháp đa dạng này vào một cuốn sách tóm tắt hàng quý bao gồm bảy phần: các biện pháp tài chính; các biện pháp dựa trên khách hàng, chẳng hạn như giao hàng đúng hẹn, thời gian giao hàng và thực hiện đúng tiến độ; các thước đo về các quy trình kinh doanh quan trọng trong chế tạo, lắp ráp và thử nghiệm tấm wafer, phát triển sản phẩm mới, phát triển công nghệ quy trình (ví dụ: độ chính xác của quá trình khắc submicron) và cuối cùng là các thước đo về chất lượng công ty Ngoài ra, việc học hỏi của tổ chức được đo lường bằng cách áp đặt tỷ lệ cải tiến mục tiêu cho các thông số vận hành chính, chẳng hạn như thời gian chu kỳ và năng suất theo quy trình.

Hiện tại, AMD coi thẻ điểm của mình như một kho lưu trữ thông tin chiến lược có hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích xu hướng dài hạn để lập kế hoạch và đánh giá hiệu suất.

Thúc đẩy quá trình thay đổi

Kinh nghiệm của những công ty này và những công ty khác cho thấy rằng thẻ điểm cân bằng thành công nhất khi nó được sử dụng để thúc đẩy quá trình thay đổi. Ví dụ, Rockwater ra đời sau sự hợp nhất của hai tổ chức khác nhau. Các nhân viên đến từ các nền văn hóa khác nhau, nói các ngôn ngữ khác nhau, có kinh nghiệm điều hành và xuất thân khác nhau. Thẻ điểm cân bằng đã giúp công ty tập trung vào những gì họ phải làm tốt để trở thành công ty dẫn đầu ngành.

Tương tự, Joseph De Feo, giám đốc điều hành của Service Businesses, một trong ba bộ phận điều hành của Ngân hàng Barclays, đã phải biến nơi từng là một nhà cung cấp dịch vụ nội bộ, bị kìm hãm thành một đối thủ cạnh tranh toàn cầu. Thẻ điểm đã nêu bật các lĩnh vực mà mặc dù có sự đồng thuận rõ ràng về chiến lược, vẫn có sự bất đồng đáng kể về cách làm cho chiến lược hoạt động. Với sự trợ giúp của thẻ điểm, bộ phận cuối cùng đã đạt được sự đồng thuận liên quan đến các lĩnh vực ưu tiên cao nhất để đạt được và cải tiến và xác định các lĩnh vực bổ sung cần chú ý, chẳng hạn như chất lượng và năng suất. De Feo đánh giá tác động của thẻ điểm, nói rằng, “Nó đã giúp chúng tôi thúc đẩy sự thay đổi lớn, trở nên định hướng thị trường hơn trong toàn bộ tổ chức của chúng tôi. Nó cung cấp sự hiểu biết chung về các mục tiêu của chúng tôi và những gì cần thiết để đạt được chúng".

Analog Devices, một công ty bán dẫn, từng là nguyên mẫu cho thẻ điểm cân bằng và hiện sử dụng thẻ này mỗi năm để cập nhật các mục tiêu và mục tiêu cho các nhà quản lý bộ phận. Jerry Fishman, chủ tịch của Analog, cho biết, “Lúc đầu, thẻ điểm đã tạo ra sự thay đổi lớn và đáng kể. Điều này vẫn xảy ra khi chúng tôi tập trung chú ý vào các lĩnh vực cụ thể, chẳng hạn như tỷ suất lợi nhuận gộp trên các sản phẩm mới. Nhưng tác động chính của nó ngày nay là giúp duy trì các chương trình mà nhân dân của chúng tôi đã thực hiện trong nhiều năm”. Gần đây, công ty đã cố gắng tích hợp các chỉ số thẻ điểm với lập kế hoạch hoshin, một quy trình tập trung toàn bộ công ty vào việc đạt được một hoặc hai mục tiêu chính mỗi năm. Các mục tiêu hoshin của Analog đã bao gồm dịch vụ khách hàng và phát triển sản phẩm mới, những mục tiêu này đã tồn tại trên thẻ điểm của công ty.

Nhưng thẻ điểm không phải lúc nào cũng là động lực cho sự thay đổi mạnh mẽ như vậy. Ví dụ: thẻ điểm của AMD vẫn chưa có tác động đáng kể vì ban quản lý công ty không sử dụng nó để thúc đẩy quá trình thay đổi. Trước khi chuyển sang thẻ điểm, các nhà quản lý cấp cao đã xây dựng và đạt được sự đồng thuận cho sứ mệnh, chiến lược và các biện pháp hoạt động chính của công ty. AMD cạnh tranh trong một phân khúc ngành duy nhất. 12 nhà quản lý hàng đầu rất quen thuộc với thị trường, kỹ thuật, công nghệ và các đòn bẩy chính khác trong phân khúc này. Thông tin tóm tắt và tổng hợp trong phiếu ghi điểm không phải là mới và cũng không gây ngạc nhiên cho họ. Và các nhà quản lý của các đơn vị sản xuất phi tập trung cũng đã có một lượng thông tin đáng kể về hoạt động của chính họ. Thẻ điểm đã giúp họ thấy được quy mô và tính tổng thể của các hoạt động của công ty, nâng cao khả năng của họ để trở thành những nhà quản lý tốt hơn cho toàn bộ công ty. Tuy nhiên, về mặt cân bằng, thẻ điểm chỉ có thể gói gọn kiến thức mà các nhà quản lý nói chung đã học được.

Thẻ điểm cho phép các nhà quản lý thấy được quy mô và tổng thể hoạt động của công ty.

Tại Advanced Micro Devices, thẻ điểm chỉ gói gọn kiến thức mà người quản lý đã học được.

Thành công hạn chế của AMD với thẻ điểm cân bằng chứng tỏ rằng thẻ điểm có tác động lớn nhất khi được sử dụng để thúc đẩy quá trình thay đổi. Một số công ty liên kết lương thưởng của các giám đốc điều hành cấp cao với việc đạt được các mục tiêu kéo dài cho các biện pháp thẻ điểm. Hầu hết đang cố gắng biến thẻ điểm thành các biện pháp hoạt động trở thành trọng tâm cho các hoạt động cải tiến ở các đơn vị cơ sở. Thẻ điểm không chỉ là một hệ thống đo lường; nó là một hệ thống quản lý để thúc đẩy hiệu suất cạnh tranh đột phá.

Triển khai Thẻ điểm cân bằng tại FMC Corporation: Phỏng vấn Larry D. Brady

FMC Corporation là một trong những công ty đa dạng nhất tại Hoa Kỳ, sản xuất hơn 300 dòng sản phẩm thuộc 21 bộ phận được tổ chức thành 5 mảng kinh doanh: hóa chất công nghiệp, hóa chất hiệu suất, kim loại quý, hệ thống quốc phòng và máy móc thiết bị. Có trụ sở tại Chicago, FMC có doanh thu trên toàn thế giới vượt quá 4 tỷ đô la.

Kể từ năm 1984, công ty đã nhận được lợi tức đầu tư hàng năm trên 15%. Cùng với việc tái cấp vốn lớn vào năm 1986, những lợi nhuận này dẫn đến giá trị cổ đông ngày càng tăng, vượt đáng kể mức trung bình công nghiệp. Năm 1992, công ty đã hoàn thành việc xem xét chiến lược để xác định hướng đi tốt nhất trong tương lai nhằm tối đa hóa giá trị của cổ đông. Kết quả của việc xem xét đó, FMC đã áp dụng chiến lược tăng trưởng để bổ sung cho hiệu quả hoạt động mạnh mẽ của mình. Chiến lược này đòi hỏi sự tập trung nhiều hơn từ bên ngoài và đánh giá cao sự đánh đổi trong hoạt động.

Để giúp tạo ra sự thay đổi, công ty đã quyết định sử dụng thẻ điểm cân bằng. Trong cuộc phỏng vấn do Robert S. Kaplan thực hiện, Larry D. Brady, phó chủ tịch điều hành của FMC, nói về kinh nghiệm của công ty khi triển khai thẻ điểm.

Robert S. Kaplan: Trạng thái của thẻ điểm cân bằng tại FMC là gì?

Larry D. Brady: Mặc dù chúng tôi mới hoàn thành giai đoạn triển khai thí điểm, nhưng tôi nghĩ rằng thẻ điểm cân bằng có khả năng trở thành nền tảng của hệ thống quản lý tại FMC. Nó cho phép chúng tôi chuyển các chiến lược của đơn vị kinh doanh thành một hệ thống đo lường kết hợp với toàn bộ hệ thống quản lý của chúng tôi.

Ví dụ: một người quản lý báo cáo rằng trong khi bộ phận của anh ta đã đo lường nhiều biến số hoạt động trong quá khứ, thì bây giờ, nhờ thẻ điểm, bộ phận này đã chọn 12 thông số làm chìa khóa để thực hiện chiến lược của mình. Bảy trong số các biến số chiến lược này là các phép đo hoàn toàn mới cho sự phân chia. Người quản lý giải thích phát hiện này là xác minh những gì nhiều nhà quản lý khác đang báo cáo: thẻ điểm cải thiện sự hiểu biết và tính nhất quán của việc thực hiện chiến lược. Một nhà quản lý khác báo cáo rằng, không giống như báo cáo tài chính hàng tháng hoặc thậm chí kế hoạch chiến lược của anh ấy, nếu một đối thủ nhìn thấy thẻ điểm của anh ấy, anh ấy sẽ mất lợi thế cạnh tranh.

Robert S. Kaplan: Rất hiếm khi các nhà quản lý cấp bộ phận có được sự nhiệt tình như vậy đối với một sáng kiến của công ty. Điều gì đã dẫn bạn và họ đến thẻ điểm cân bằng?

Larry D. Brady: FMC có sứ mệnh được xác định rõ ràng: trở thành nhà cung cấp có giá trị nhất của khách hàng. Chúng tôi đã khởi xướng nhiều chương trình cải tiến phổ biến: chất lượng toàn diện, quản lý theo mục tiêu, hiệu quả của tổ chức, xây dựng một tổ chức hiệu suất cao. Nhưng những nỗ lực này đã không hiệu quả. Mỗi khi chúng tôi quảng bá một chương trình mới, mọi người trong mỗi bộ phận sẽ ngồi lại và hỏi: "Làm thế nào để điều đó phù hợp với sáu điều khác mà chúng tôi phải làm?"

Các nhóm nhân viên của công ty được các nhà quản lý điều hành cho là đang thúc đẩy các chương trình “thú cưng” của họ trên các bộ phận. Sự đa dạng của các sáng kiến, mỗi sáng kiến có khẩu hiệu riêng, đã tạo ra sự nhầm lẫn và các tín hiệu hỗn hợp về nơi cần tập trung và các chương trình khác nhau có liên quan với nhau như thế nào. Vào cuối ngày, với tất cả các sáng kiến mới này, chúng tôi vẫn yêu cầu các giám đốc bộ phận cung cấp hiệu quả tài chính ngắn hạn nhất quán.

“Sự đa dạng của các sáng kiến, mỗi sáng kiến có khẩu hiệu riêng, đã tạo ra sự nhầm lẫn và các tín hiệu hỗn hợp.”

Robert S. Kaplan: Bạn đã sử dụng những loại biện pháp nào?

Larry D. Brady: Nhóm điều hành công ty FMC, giống như hầu hết các văn phòng công ty, đánh giá hoạt động tài chính của từng bộ phận hoạt động hàng tháng. Là một công ty có tính đa dạng hóa cao, sử dụng lại tài sản từ các máy phát tiền đã trưởng thành cho các bộ phận có cơ hội tăng trưởng đáng kể, thước đo lợi tức trên vốn làm việc (ROCE) đặc biệt quan trọng đối với chúng tôi. Chúng tôi là một trong số ít công ty điều chỉnh lạm phát các biện pháp tài chính nội bộ để có thể có được bức tranh chính xác hơn về lợi nhuận kinh tế của một bộ phận.

Vào cuối năm, chúng tôi đã thưởng cho các giám đốc bộ phận đã mang lại hiệu quả tài chính có thể dự đoán được. Chúng tôi đã điều hành công ty chặt chẽ trong 20 năm qua và đã thành công. Nhưng việc tăng trưởng trong tương lai đến từ đâu và công ty nên tìm kiếm đột phá trong các lĩnh vực mới ngày càng trở nên không rõ ràng. Chúng tôi đã trở thành một công ty có lợi tức đầu tư cao nhưng có ít tiềm năng phát triển hơn nữa. Từ các báo cáo tài chính của chúng tôi cũng không thấy rõ chúng tôi đã đạt được tiến độ gì trong việc thực hiện các sáng kiến dài hạn. Các câu hỏi từ văn phòng công ty về chi tiêu so với ngân sách cũng tập trung vào hoạt động ngắn hạn và nội bộ.

Nhưng vấn đề còn đi sâu hơn thế. Hãy suy nghĩ về nó. Giá trị gia tăng của một văn phòng công ty tập trung vào việc khiến các nhà quản lý bộ phận chịu trách nhiệm về kết quả tài chính có thể được cộng dồn giữa các bộ phận là gì? Chúng tôi kết hợp một doanh nghiệp đang hoạt động tốt với một doanh nghiệp hoạt động kém và có một tổng doanh nghiệp hoạt động ở mức trung bình. Tại sao không tách công ty thành các công ty độc lập và để thị trường phân bổ lại vốn? Nếu chúng tôi định tạo ra giá trị bằng cách quản lý một nhóm các công ty đa dạng, chúng tôi phải hiểu và cung cấp trọng tâm chiến lược cho hoạt động của họ. Chúng tôi phải chắc chắn rằng mỗi bộ phận đều có một chiến lược mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững. Ngoài ra, chúng tôi phải có thể đánh giá, thông qua việc đo lường hoạt động của họ, liệu các bộ phận có đáp ứng các mục tiêu chiến lược của họ hay không.

Nếu bạn định yêu cầu một bộ phận hoặc tập đoàn thay đổi chiến lược của mình, tốt hơn là bạn nên thay đổi hệ thống đo lường để phù hợp với chiến lược mới.

“Nếu bạn định yêu cầu một bộ phận hoặc tập đoàn thay đổi chiến lược của mình, tốt hơn là bạn nên thay đổi hệ thống đo lường”.

Robert S. Kaplan: Làm thế nào mà thẻ điểm cân bằng lại nổi lên như một phương pháp khắc phục những hạn chế của việc chỉ đo lường kết quả tài chính ngắn hạn?

Larry D. Brady: Vào đầu năm 1992, chúng tôi đã tập hợp một đội đặc nhiệm để tích hợp các sáng kiến khác nhau của công ty. Chúng tôi muốn hiểu những gì phải làm khác đi để đạt được những cải tiến đáng kể về hiệu quả tổng thể của tổ chức. Chúng tôi thừa nhận rằng công ty có thể đã trở nên quá ngắn hạn và quá tập trung nội bộ vào các biện pháp kinh doanh của mình. Việc xác định những gì nên thay thế trọng tâm tài chính đã khó hơn. Chúng tôi muốn các nhà quản lý tiếp tục tìm kiếm để cải tiến liên tục, nhưng chúng tôi cũng muốn họ xác định các cơ hội để đạt được hiệu suất đột phá.

Khi các bộ phận bỏ qua các mục tiêu tài chính, lý do thường không phải do nội bộ. Thông thường, ban quản lý bộ phận đã ước tính không chính xác nhu cầu thị trường hoặc không dự báo được các phản ứng cạnh tranh. Một hệ thống đo lường mới là cần thiết để dẫn dắt các nhà quản lý điều hành ngoài việc đạt được các mục tiêu nội bộ để tìm kiếm các đột phá cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Hệ thống sẽ phải tập trung vào các thước đo về dịch vụ khách hàng, vị trí trên thị trường và các sản phẩm mới có thể tạo ra giá trị lâu dài cho doanh nghiệp. Chúng tôi đã sử dụng thẻ điểm làm tâm điểm cho cuộc thảo luận. Nó buộc các nhà quản lý bộ phận phải trả lời những câu hỏi sau: Làm thế nào để chúng tôi trở thành nhà cung cấp được đánh giá cao nhất của khách hàng? Làm thế nào để chúng ta trở nên tập trung vào bên ngoài nhiều hơn? Lợi thế cạnh tranh của bộ phận của tôi là gì? Lỗ hổng cạnh tranh của nó là gì?

Robert S. Kaplan: Bạn đã khởi động nỗ lực thẻ điểm tại FMC như thế nào?

Chúng tôi quyết định thử một chương trình thử nghiệm. Chúng tôi đã chọn sáu giám đốc bộ phận để phát triển thẻ điểm nguyên mẫu cho hoạt động của họ. Mỗi bộ phận phải thực hiện một phân tích chiến lược để xác định các nguồn lợi thế cạnh tranh của mình. Các thước đo từ 15 đến 20 trong thẻ điểm cân bằng phải dành riêng cho tổ chức và phải truyền đạt rõ ràng những thước đo hiệu suất hoạt động ngắn hạn nào phù hợp với quỹ đạo thành công chiến lược trong dài hạn.

Robert S. Kaplan: Sáu giám đốc bộ phận có được tự do phát triển thẻ điểm của riêng họ không?

Larry D. Brady: Chúng tôi chắc chắn muốn các giám đốc bộ phận thực hiện phân tích chiến lược của riêng họ và phát triển các biện pháp của riêng họ. Đó là một phần thiết yếu của việc tạo ra sự đồng thuận giữa ban lãnh đạo cấp cao và bộ phận về các mục tiêu hoạt động. Tuy nhiên, quản lý cấp cao đã đặt ra một số điều kiện về kết quả.

Trước hết, chúng tôi muốn các thước đo phải khách quan và có thể định lượng được. Các nhà quản lý bộ phận cũng phải chịu trách nhiệm trong việc cải thiện các biện pháp thẻ điểm như họ đã từng sử dụng đánh giá tài chính hàng tháng. Thứ hai, chúng tôi muốn các biện pháp đầu ra không phải là các biện pháp định hướng quá trình. Nhiều chương trình cải tiến đang được thực hiện nhấn mạnh vào các phép đo thời gian, chất lượng và chi phí. Tuy nhiên, việc tập trung vào các phép đo T-Q-C khuyến khích các nhà quản lý tìm kiếm các cải tiến quy trình hẹp thay vì các mục tiêu sản lượng đột phá. Tập trung vào việc đạt được kết quả đầu ra buộc các nhà quản lý bộ phận phải hiểu ngành và chiến lược của họ và giúp họ định lượng thành công chiến lược thông qua các mục tiêu đầu ra cụ thể.

Robert S. Kaplan: Bạn có thể minh họa sự khác biệt giữa các thước đo quá trình và các thước đo đầu ra không?

Larry D. Brady: Bạn phải hiểu rõ ngành của mình để phát triển mối liên hệ giữa cải tiến quy trình và kết quả đạt được. Lấy ba ví dụ về phép đo chu kỳ-thời gian, một phép đo quá trình phổ biến.

Đối với phần lớn hoạt động kinh doanh quốc phòng của chúng tôi, không thu được phí bảo hiểm nếu giao hàng sớm. Và các hợp đồng cho phép hoàn trả chi phí giữ hàng tồn kho. Do đó, những nỗ lực giảm hàng tồn kho hoặc thời gian chu kỳ trong hoạt động kinh doanh này không mang lại lợi ích nào mà khách hàng sẵn sàng trả. Lợi ích duy nhất từ thời gian chu kỳ hoặc giảm hàng tồn kho xảy ra khi giảm mức độ phức tạp của nhà máy dẫn đến giảm giá thành sản phẩm thực tế. Các mục tiêu thực hiện đầu ra phải là tiết kiệm tiền mặt thực sự, không giảm mức tồn kho hoặc thời gian chu kỳ.

Ngược lại, có thể giảm đáng kể thời gian thực hiện đối với hoạt động kinh doanh máy móc đóng gói của chúng tôi. Cải tiến này dẫn đến lượng hàng tồn kho thấp hơn và có thêm lựa chọn để tiếp cận thêm 35% thị trường. Trong trường hợp này, các cải tiến theo thời gian chu kỳ có thể gắn liền với các mục tiêu cụ thể để tăng doanh số và thị phần. Nó không tuyến tính, nhưng đầu ra dường như được cải thiện mỗi khi chúng tôi cải thiện thời gian thông lượng.

Và tại một trong những cơ sở kinh doanh máy móc nông nghiệp của chúng tôi, các đơn đặt hàng đến trong một khoảng thời gian hẹp mỗi năm. Chu kỳ xây dựng hiện tại dài hơn thời hạn đặt hàng, vì vậy tất cả các đơn vị phải được xây dựng theo dự báo bán hàng. Quá trình xây dựng để dự báo này dẫn đến lượng hàng tồn kho cao - gấp đôi mức của các doanh nghiệp khác của chúng tôi - và thường xuyên tồn kho quá mức và thiết bị lỗi thời. Việc giảm dần thời gian thực hiện ít thay đổi tính kinh tế của hoạt động này. Nhưng nếu thời gian chu kỳ xây dựng có thể được giảm xuống dưới khoảng thời gian đặt hàng sáu tuần cho một phần hoặc toàn bộ lịch trình xây dựng, thì một bước đột phá sẽ xảy ra. Bộ phận có thể chuyển sang lịch trình xây dựng theo đơn đặt hàng và loại bỏ lượng tồn kho dư thừa do xây dựng dự báo. Trong trường hợp này, lợi ích từ việc giảm thời gian chu kỳ là một hàm bước chỉ đến khi thời gian chu kỳ giảm xuống dưới mức quan trọng.

Vì vậy, ở đây chúng tôi có ba doanh nghiệp, ba quy trình khác nhau, tất cả đều có thể có các hệ thống phức tạp để đo lường chất lượng, chi phí và thời gian nhưng sẽ cảm nhận được tác động của những cải tiến theo những cách hoàn toàn khác nhau. Với tất cả sự đa dạng trong các đơn vị kinh doanh của chúng tôi, quản lý cấp cao thực sự không thể hiểu chi tiết về tác động tương đối của việc cải tiến chất lượng và thời gian đối với từng đơn vị. Tuy nhiên, tất cả các nhà quản lý cấp cao của chúng tôi đều hiểu các mục tiêu đầu ra, đặc biệt là khi chúng được hiển thị với các xu hướng lịch sử và mục tiêu trong tương lai.

Robert S. Kaplan: Đo điểm chuẩn đã trở nên phổ biến với rất nhiều công ty. Nó có ràng buộc với các phép đo của thẻ điểm cân bằng không?

Larry D. Brady: Thật không may, điểm chuẩn là một trong những ý tưởng tốt ban đầu đã trở thành lỗi mốt. Khoảng 95% trong số những công ty đã thử đo điểm chuẩn đã chi rất nhiều tiền và nhận lại rất ít. Và sự khác biệt giữa điểm chuẩn và thẻ điểm giúp củng cố sự khác biệt giữa các thước đo quá trình và các thước đo đầu ra. Đánh giá quy trình dễ dàng hơn nhiều so với đánh giá đầu ra. Với thẻ điểm, chúng tôi yêu cầu từng giám đốc bộ phận ra ngoài tổ chức của họ và xác định các phương pháp tiếp cận sẽ cho phép đạt được các mục tiêu đầu ra dài hạn của họ. Mỗi thước đo đầu ra của chúng tôi đều có một mục tiêu dài hạn liên quan. Chúng tôi đã cố tình mơ hồ trong việc xác định thời điểm hoàn thành mục tiêu. Chúng tôi muốn kích thích quá trình suy nghĩ về cách làm mọi thứ khác đi để đạt được mục tiêu hơn là cách làm tốt hơn những thứ hiện có. Hoạt động tìm kiếm bên ngoài về cách những người khác đã đạt được những thành tựu đột phá này được gọi là xác minh mục tiêu chứ không phải điểm chuẩn.

Robert S. Kaplan: Liệu các nhà quản lý bộ phận có thể phát triển các biện pháp định hướng đầu ra như vậy không?

Larry D. Brady: Chà, những người quản lý bộ phận đã gặp phải một số trở ngại. Do tập trung vào các thước đo đầu ra và trước đây tập trung vào hoạt động và các thước đo tài chính, nên quan điểm về khách hàng và sự đổi mới tỏ ra khó khăn nhất. Đây cũng là hai lĩnh vực mà quy trình thẻ điểm cân bằng hữu ích nhất trong việc tinh chỉnh và hiểu các chiến lược hiện có của chúng tôi.

Nhưng vấn đề ban đầu là các nhóm quản lý đã phạm phải cả hai điều kiện: các biện pháp mà họ đề xuất có xu hướng không định lượng được và đầu vào thay vì định hướng đầu ra. Một số bộ phận muốn thực hiện khảo sát khách hàng và cung cấp một chỉ số về kết quả. Chúng tôi đánh giá một chỉ số duy nhất có giá trị thấp và thay vào đó, chúng tôi đã chọn các biện pháp khó hơn như phí bảo hiểm giá so với các đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên, chúng tôi đã kết luận rằng cuộc khảo sát khách hàng đầy đủ là một phương tiện tuyệt vời để thúc đẩy sự tập trung bên ngoài và do đó, quyết định sử dụng kết quả khảo sát để bắt đầu thảo luận tại các đánh giá hoạt động hàng năm của chúng tôi.

Robert S. Kaplan: Bạn có gặp bất kỳ vấn đề gì khi khởi động sáu dự án thử nghiệm không?

Larry D. Brady: Lúc đầu, một số nhà quản lý bộ phận không mấy mặn mà với sự tự do bổ sung mà họ được trao từ trụ sở chính. Họ biết rằng khả năng hiển thị và tính minh bạch cao của thẻ điểm đã lấy đi những đánh đổi nội bộ mà họ đã có được kinh nghiệm thực hiện. Ban đầu, họ giải thích sự gia tăng khả năng hiển thị của hiệu suất bộ phận chỉ là nỗ lực mới nhất của nhân viên công ty nhằm can thiệp vào các quy trình kinh doanh nội bộ của họ.

Để bù đắp mối lo ngại này, chúng tôi đã thiết kế các mục tiêu xoay quanh các mục tiêu dài hạn. Chúng tôi vẫn kiểm tra chặt chẽ các số liệu thống kê hàng tháng và hàng quý, nhưng những số liệu thống kê này hiện liên quan đến tiến độ đạt được các mục tiêu dài hạn và điều chỉnh sự cân bằng hợp lý giữa hiệu suất ngắn hạn và dài hạn.

Chúng tôi cũng muốn nhanh chóng chuyển trọng tâm từ hệ thống đo lường sang đạt được kết quả hiệu suất. Định hướng đo lường củng cố mối quan tâm về kiểm soát và trọng tâm ngắn hạn. Bằng cách nhấn mạnh vào các mục tiêu hơn là các phép đo, chúng tôi có thể chứng minh mục đích của mình là đạt được hiệu suất đột phá.

Nhưng quá trình này không dễ dàng. Một giám đốc bộ phận đã mô tả quy trình thực hiện ba giai đoạn của riêng mình sau khi nhận được chỉ thị của chúng tôi để xây dựng một thẻ điểm cân bằng: từ chối — hy vọng nó biến mất; thuốc — nó sẽ không biến mất, vì vậy hãy làm điều đó nhanh chóng và kết thúc nó với; quyền sở hữu — chúng ta hãy làm điều đó cho chính chúng ta.

Cuối cùng, chúng tôi đã thành công. Hiện chúng tôi có sáu người chuyển đổi đang giúp chúng tôi truyền bá thông điệp trong toàn tổ chức.

Robert S. Kaplan: Tôi hiểu rằng bạn đã bắt đầu áp dụng thẻ điểm không chỉ cho các đơn vị điều hành mà còn cho các nhóm nhân viên.

Larry D. Brady: Việc áp dụng phương pháp thẻ điểm cho các nhóm nhân viên thậm chí còn được mở rộng hơn so với công việc ban đầu của chúng tôi với sáu bộ phận điều hành. Chúng tôi đã làm rất ít để xác định chiến lược sử dụng nhân viên của công ty. Tôi nghi ngờ rằng nhiều công ty có thể trả lời rõ ràng cho câu hỏi, “Làm thế nào để nhân viên cung cấp lợi thế cạnh tranh?” Tuy nhiên, chúng tôi đặt câu hỏi đó hàng ngày về hoạt động dây chuyền của mình. Chúng tôi mới bắt đầu yêu cầu các bộ phận nhân viên của mình giải thích cho chúng tôi rằng họ đang cung cấp dịch vụ chi phí thấp hay khác biệt. Nếu họ không cung cấp, có lẽ chúng ta nên thuê ngoài các đơn vị chức năng. Khu vực này có nhiều tiềm năng thực sự để phát triển tổ chức và nâng cao năng lực chiến lược.

Robert S. Kaplan: Các cuộc trò chuyện của tôi với nhân viên tài chính trong các tổ chức tiết lộ một số lo ngại về các trách nhiệm mở rộng ngụ ý khi phát triển và duy trì một thẻ điểm cân bằng. Vai trò của người kiểm soát thay đổi như thế nào khi một công ty chuyển hệ thống đo lường chính của mình từ hệ thống tài chính thuần túy sang thẻ điểm cân bằng?

Larry D. Brady: Trong lịch sử, chúng tôi có hai bộ phận công ty tham gia vào việc giám sát hoạt động của đơn vị kinh doanh. Phát triển công ty chịu trách nhiệm về chiến lược và văn phòng kiểm soát viên lưu giữ hồ sơ lịch sử, lập ngân sách và đo lường hiệu quả hoạt động ngắn hạn. Các nhà chiến lược đưa ra các kế hoạch 5 và 10 năm, các nhà kiểm soát ngân sách một năm và các dự báo ngắn hạn. Giữa hai nhóm có ít tác động qua lại. Nhưng thẻ điểm bây giờ là cầu nối giữa hai người. Quan điểm tài chính được xây dựng dựa trên chức năng truyền thống được thực hiện bởi các kiểm soát viên. Ba quan điểm còn lại giúp cho các mục tiêu chiến lược dài hạn của bộ phận có thể đo lường được.

Trong môi trường cũ của chúng ta, các nhà quản lý bộ phận cố gắng cân bằng lợi nhuận ngắn hạn với tăng trưởng dài hạn, trong khi họ nhận được các tín hiệu khác nhau tùy thuộc vào việc họ có đang xem xét các kế hoạch chiến lược hay ngân sách hay không. Cơ cấu này đã không làm cho việc cân bằng lợi nhuận ngắn hạn và tăng trưởng dài hạn trở thành một sự đánh đổi dễ dàng, và thành thật mà nói, nó khiến ban lãnh đạo cấp cao không có lợi khi phải chia sẻ trách nhiệm thực hiện sự đánh đổi.

Có lẽ kiểm soát viên của công ty nên chịu trách nhiệm về tất cả các phép đo và thiết lập mục tiêu, bao gồm các hệ thống cần thiết để thực hiện các quy trình này. Kiểm soát viên mới của công ty có thể là một nhà quản trị hệ thống xuất sắc, am hiểu về các đánh đổi và cân bằng khác nhau, đồng thời khéo léo trong việc báo cáo và trình bày chúng. Vai trò này không loại bỏ nhu cầu hoạch định chiến lược. Nó chỉ làm cho hai hệ thống tương thích hơn. Thẻ điểm có thể dùng để thúc đẩy và đánh giá hiệu suất. Nhưng tôi thấy giá trị cơ bản của nó là khả năng kết hợp những gì đã có nhưng khả năng tách biệt trong phát triển chiến lược và kiểm soát tài chính. Đó là cầu nối hiệu suất hoạt động mà các tập đoàn chưa từng có.

Robert S. Kaplan: Bạn hình dung việc xem lại thẻ điểm cân bằng của một bộ phận bao lâu một lần?

Larry D. Brady: Tôi nghĩ rằng chúng tôi sẽ yêu cầu các nhà quản lý nhóm xem xét hồ sơ hàng tháng từ từng bộ phận của họ, nhưng nhóm cấp cao của công ty có thể sẽ xem xét phiếu ghi điểm hàng quý trên cơ sở luân phiên để chúng tôi có thể xem xét tối đa bảy hoặc tám phiếu ghi điểm của mỗi bộ phận tháng.

Việc đánh giá chiến lược của một bộ phận hàng tháng hoặc hàng quý có phải là không nhất quán không? Đánh giá như vậy không nhấn mạnh đến hiệu suất ngắn hạn sao?

Tôi xem thẻ điểm là một hệ thống đo lường chiến lược, không phải là thước đo chiến lược của chúng tôi. Và tôi nghĩ đó là một sự khác biệt quan trọng. Thẻ điểm hàng tháng hoặc hàng quý đo lường các hoạt động đã được định cấu hình để phù hợp với chiến lược dài hạn của chúng tôi.

“Tôi xem thẻ điểm là một hệ thống đo lường chiến lược, không phải là thước đo chiến lược của chúng tôi.”

Dưới đây là một ví dụ về sự tương tác giữa ngắn hạn và dài hạn. Chúng tôi đã thúc đẩy các nhà quản lý bộ phận lựa chọn các biện pháp yêu cầu họ tạo ra sự thay đổi, chẳng hạn như thâm nhập vào các thị trường quan trọng mà chúng tôi hiện không có đại diện. Chúng tôi có thể đo lường mức độ thâm nhập đó hàng tháng và nhận được thông tin ngắn hạn có giá trị về thành công cuối cùng của chiến lược dài hạn của chúng tôi. Tất nhiên, một số thước đo, chẳng hạn như chỉ số thị phần hàng năm và số liệu đổi mới, không tự cho mình cập nhật hàng tháng. Tuy nhiên, phần lớn các biện pháp được tính toán hàng tháng.

Robert S. Kaplan: Có suy nghĩ cuối cùng nào về bảng điểm không?

Larry D. Brady: Tôi nghĩ rằng điều quan trọng là các công ty không nên tiếp cận thẻ điểm như một mốt mới nhất. Tôi cảm thấy rằng một số công ty đang chuyển sang thẻ điểm giống như cách họ chuyển sang quản lý chất lượng toàn diện, tổ chức hiệu suất cao, v.v. Bạn nghe về một ý tưởng hay, một số nhân viên của công ty làm việc với nó, có thể là với một số nhà tư vấn đắt tiền bên ngoài và bạn đưa vào một hệ thống hơi khác so với những gì đã tồn tại trước đây. Những hệ thống như vậy chỉ mang tính gia tăng và bạn không thu được nhiều giá trị bổ sung từ chúng.

Sẽ tệ hơn nếu bạn coi thẻ điểm như một hệ thống đo lường mới, cuối cùng đòi hỏi hàng trăm, hàng nghìn phép đo và một hệ thống thông tin điều hành lớn, đắt tiền. Những công ty này đánh mất bản chất của thẻ điểm: trọng tâm, tính đơn giản và tầm nhìn của nó. Lợi ích thực sự đến từ việc biến thẻ điểm trở thành nền tảng trong cách bạn điều hành doanh nghiệp. Nó phải là cốt lõi của hệ thống quản lý, không phải là hệ thống đo lường. Chỉ riêng các nhà quản lý cấp cao sẽ xác định liệu thẻ điểm có trở thành một bài tập ghi chép đơn thuần hay là đòn bẩy để sắp xếp hợp lý và chiến lược tập trung có thể dẫn đến hiệu suất đột phá.