Đổi mới bắt đầu từ trái tim - với một niềm đam mê cải thiện cuộc sống của những người xung quanh bạn. Khi cho ra mắt iPad, trưởng phòng Thiết kế của Apple - Jony Ive đã nói về niềm đam mê của mình trong việc tạo ra những thứ "kỳ diệu” - những thứ vượt xa những gì khách hàng có thể tưởng tượng. Bạn không đạt được điều này bằng cách chỉ tập trung vào khách hàng, đặt họ làm ưu tiên hàng đầu hoặc làm họ vui thích. Bạn làm điều đó bằng cách làm họ kinh ngạc - và tất cả đều bắt đầu bằng một thái độ.
Bạn phải vô cùng háo hức muốn làm bất cứ điều gì có thể, trong giới hạn vật chất và kinh tế, để nâng cao mức độ hạnh phúc của con người trên thế giới.
"Vâng," bạn nói, "Nhưng trong kinh doanh, chúng ta phải thực tế. Chúng ta phải tập trung vào những thứ có thể làm được". Tôi hiểu, nhưng thông thường, chúng ta lại quá thực tế một cách mù quáng. Chúng ta quá bảo thủ, quá thực dụng, quá tập trung vào quy trình, quá chú trọng dữ liệu, quá ám ảnh với việc đạt hiệu quả kém, đến mức chúng ta hiếm khi mơ ước làm được một điều gì đó "tuyệt vời một cách điên rồ" - như một trong những cụm từ yêu thích của Steve Jobs.
Gần đây tôi đã nhận được một cuộc gọi từ một giám đốc điều hành hệ thống y tế, người quản lý một doanh nghiệp bao gồm một số bệnh viện, phòng thực hành y khoa và phòng khám. Với khoảng 4.000 nhân viên, tổ chức này tạo ra gần 500 triệu đô la doanh thu mỗi năm. Các cơ sở của nó nằm rải rác ở góc tây nam Michigan - một khu vực kinh tế khó khăn của Hoa Kỳ. Thu nhập trung bình chỉ ở mức 70% thu nhập bình quân cả nước và tỷ lệ mắc bệnh mãn tính cao hơn đáng kể so với chuẩn - một môi trường đầy thử thách để trở thành nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe.
Giám đốc điều hành biết tôi là một fan hâm mộ đầy đam mê của sự đổi mới và anh ấy có một câu chuyện mà anh ấy nghĩ rằng sẽ truyền cảm hứng cho tôi, do đó anh ấy đã gọi. Một năm trước, anh được bổ nhiệm vị trí mới tại Lakeland Health. Ngay sau đó, anh đã tổ chức một cuộc họp để xem xét chỉ số hài lòng của bệnh nhân. Các bệnh viện của Hoa Kỳ phải báo cáo dữ liệu này cho chính phủ liên bang và nếu họ rơi xuống dưới một ngưỡng nhất định, họ sẽ phải đóng một khoản tiền phạt theo tỉ lệ hoàn trả giảm. Do đó, vị CEO này đã rất thất vọng khi nhận ra rằng với bệnh nhân, Lakeland là một kẻ thua kém - với điểm số nằm trong khoảng từ 25 đến 50. Làm sao đến nông nỗi này, anh ấy tự hỏi?
Nhóm quản lý cấp cao nói rằng điều này không phải vì thiếu cố gắng. Lakeland đã theo dõi những điều đã làm hài lòng bệnh nhân - thời gian trả lời đèn báo gọi, khả năng kiểm soát đau đớn, chất lượng thức ăn, hiệu quả trong giao tiếp với bệnh nhân, v.v. Tất cả các chỉ số này đều khá tốt so với những tổ chức khác trong ngành - nhưng điều này không được thể hiện trên điểm số hài lòng. Các quản lý cấp cao cho rằng, một phần của vấn đề là do điều kiện khó khăn và tình trạng sức khỏe kém của khu vực sống xung quanh. Lakeland có số lượng nhân viên hạn chế, trong khi đó họ phải điều trị cho một lượng không cân xứng bệnh nhân nặng và thường không có bảo hiểm, những người thường xuyên được ghi nhận rằng không làm theo hướng dẫn sau điều trị. Sau khi đánh giá các bệnh viện khác, các nhà lãnh đạo của Lakeland nhận thấy rằng các bệnh viện có vị trí thuận lợi hơn thường đạt được điểm số cao hơn với các mức dịch vụ tương tự. Ngược lại, những bệnh viện ở các địa điểm tương tự có điểm số tương đương với Lakeland.
CEO tự hỏi liệu Lakeland có thể tái tạo lại trải nghiệm chăm sóc sức khỏe cho bệnh nhân hay không? Lakeland có một đội ngũ quản lý mảng dịch vụ, chịu trách nhiệm đánh giá chất lượng dịch vụ theo chuẩn và áp dụng các nghiệp vụ tốt nhất, và dường như Lakeland không thể học được gì hơn từ các tổ chức khác trong ngành. Vấn đề này cũng không thể giải quyết bằng tiền. Lakeland không có tiền mặt để thuê thêm nhân viên hoặc đầu tư mua sắm tiện nghi mới cho bệnh nhân.
Sau một vài tuần suy ngẫm, vị CEO nghĩ ra một kế hoạch. Anh tự hỏi, điều gì sẽ xảy ra nếu nhân viên của Lakeland đặt trái tim vào công việc, cũng như các kỹ năng chuyên môn của họ?
Với ý tưởng này trong đầu, anh đề nghị nhóm của anh thuê rạp chiếu phim ở ba thành phố và đặt lịch tổ chức hơn hai mươi sự kiện. Chủ đề của sự kiện được dán trên áp phích tại mỗi địa điểm là “Đặt trái tim vào công việc”. Trong vài ngày cuối tuần tiếp theo, gần như tất cả nhân viên của Lakeland đều xuất hiện tại một trong những sự kiện. Thông điệp của CEO rất đơn giản, bất ngờ và đầy thử thách: "Không ai trong chúng ta mong muốn làm việc trong một tổ chức thường xuyên làm khách hàng thất vọng. Chúng ta có thể và phải làm tốt hơn thế. Vì vậy, hãy đặt mục tiêu đạt được 90 điểm trong vòng 90 ngày. Chúng ta không nên lo nghĩ nhiều về việc thiếu các nguồn lực mà hãy linh hoạt và chủ động. Chúng ta sẽ nâng cao điểm số của mình bằng cách chạm đến trái tim của bệnh nhân - đảm bảo rằng họ biết chúng ta không chỉ chăm sóc họ tốt như thế nào mà còn quan tâm họ nhiều đến bao nhiêu. Chúng ta sẽ học cách yêu thương nhiều hơn". Để làm được điều đó, anh ấy nói: "Tôi muốn thử thách các bạn, hãy đặt trái tim mình vào công việc theo những cách mới mẻ và sáng tạo".
Đối với một y tá hoặc một chuyên viên chụp X quang có 10 hoặc 20 năm kinh nghiệm, việc chăm sóc sức khỏe là một thói quen. Nhưng đối với một bệnh nhân đây là một trải nghiệm. Giám đốc điều hành của Lakeland nhắc nhở nhân viên rằng những lần nhập viện là một trong những sự kiện chứa nhiều cung bậc cảm xúc nhất mà bất kỳ người nào có thể trải qua - điều mà người đó sẽ ghi nhớ suốt nhiều năm về sau. Dựa vào nghiên cứu được thực hiện tại Bệnh viện Florida, ông đã mô tả một lần nhập viện như một thước phim có 3 giai đoạn. Đầu tiên, nhập viện với những nỗi đau, sợ hãi và lo âu. Tiếp theo là giai đoạn chăm sóc nội trú với những cảm giác khó chịu và buồn chán xen kẽ. Thứ ba là xuất viện, khi bệnh nhân thường cảm thấy không được chuẩn bị kỹ về mặt tâm lý hoặc thậm chí bị bỏ rơi. Bằng cách nhờ nhân viên đóng vai bệnh nhân, Giám đốc điều hành đã minh họa cách mà nhân viên có thể tạo ra những kết nối yêu thương với bệnh nhân tại mỗi giai đoạn của thước phim như thế nào - đó là thể hiện sự quan tâm, nhẹ nhàng, an ủi và động viên họ.
CEO đã không cung cấp cho nhân viên của mình một kịch bản hoặc chương trình đào tạo nào. Thay vào đó, anh thử thách họ: “Mỗi khi bạn tương tác với một bệnh nhân, hãy nói cho họ biết bạn là ai, bạn đang làm gì, và sau đó chia sẻ một lý do chân thành. Ví dụ, tôi là Tom, tôi đến để giúp bạn thay trang phục, vì chúng tôi mong bạn sẽ về kịp để dự đám cưới cháu gái của bạn". Sự chân thành cần phải được thể hiện bằng cách đặt hy vọng và nỗi sợ của bệnh nhân vào trung tâm của thước phim.
Trong 90 ngày tiếp theo, CEO “ghé thăm” 120 lần. Anh xuất hiện tại mọi bộ phận, trong mọi ca trực. “Sao rồi?”, Anh hỏi. “Bạn đã thực hiện bất kỳ kết nối chân thành nào chưa? Nếu có, hãy kể cho tôi nghe. Nếu chưa, hãy làm thử ngay bây giờ. Hãy xem tôi là bệnh nhân.”
Ban đầu, nhiều nhân viên đã phải vật lộn để tìm ra một “cảm giác chân thành”. Bất chấp tất cả sự quan tâm liên quan đến chăm sóc sức khỏe, việc cá nhân hóa nó không phải lúc nào cũng đến tự nhiên. "Làm thế nào chúng ta biết đươc liệu mình có đang thành công hay không?" là câu hỏi mà CEO thường xuyên nhận được. Câu trả lời của anh là: "Bạn sẽ nhìn thấy nó trong nụ cười của bệnh nhân, bạn sẽ nghe thấy nó trong giọng nói của họ, bạn sẽ cảm nhận được nó khi họ nắm lấy tay bạn - và cuối cùng, bạn sẽ cảm nhận được nó trong trái tim của chính bạn."
Trong những tháng tiếp theo có hai điều dần trở nên rõ ràng. Thứ nhất, để đạt đươc hành công đòi hỏi tất cả mọi người, mỗi ngày, phải mở rộng trái tim của họ với những người mà họ chăm sóc. Một người có thái độ không tốt có thể làm hỏng những nỗ lực chân thành của hàng chục đồng nghiệp còn lại. Cũng không ngạc nhiên khi nhân viên tuyến đầu và quản lý của họ bắt đầu trở nên không khoan nhượng với những đồng nghiệp có thái độ không phù hợp. Cuối cùng, một vài người có trái tim nhỏ hẹp đã phải rời đi.
Và thứ hai, mặc dù sáng kiến của CEO không tập trung vào những chỉ số như thời gian trả lời đèn báo gọi, khả năng kiểm soát đau đớn, hoặc kế hoạch xuất viện,... thì điểm số của bệnh nhân cho tất cả các chỉ số này đều bắt đầu tăng khi thông điệp trái tim được giữ vững.
Bài học rút ra: Hãy yêu thương ai đó nhiều hơn và họ sẽ mở lòng với bạn trong nhiều vấn đề khác.
Chẳng lâu sau, Lakeland có được tiếng vang lớn nhờ câu chuyện về những mối quan hệ chân thành. Vậy làm thế nào để cảm ơn những người đã "đặt trái tim vào công việc"? Ở đây, CEO cũng đã có một kế hoạch. Bất cứ khi nào một bệnh nhân hoặc một đồng nghiệp báo cáo về một hành động dù nhỏ thể hiện sự phục vụ chân thành, một lãnh đạo cấp cao sẽ xuất hiện trong vòng vài phút để đích thân cảm ơn nhân viên thân thiện đó. Được bao quanh bởi các đồng nghiệp, người lãnh đạo sẽ kể lại câu chuyện, cảm ơn cá nhân đó và ghim một trái tim vào huy hiệu của họ. Trong một vài tháng, hơn 6.000 câu chuyện đã được tán thưởng tại Lakeland, và hơn 6.000 trái tim đã được dán vào ID của nhân viên.
Sau khi nghe điều này, tôi đã nhờ CEO chia sẻ một mẩu chuyện tiêu biểu:
“Bây giờ,” CEO tiếp tục, “không phải mọi câu chuyện đều ấn tượng, nhưng nhiều câu chuyện sẽ khiến bạn rơi nước mắt và khiến bạn cười hạnh phúc”. Một vài nhân viên đơn giản là tìm thấy cách để nói chuyện ân cần hơn với bệnh nhân. Ví dụ, một nhân viên tiếp tân chịu trách nhiệm lên lịch hẹn tái khám, cô phát hiện ra rằng khách hàng sẽ vui hơn khi cô chuyển từ nói "bác sĩ muốn bạn trở lại sau hai tuần" thành "bác sĩ muốn mời bạn trở lại sau hai tuần". Đó là một sự thay đổi nhỏ nhưng nó tạo ra một sự khác biệt tích cực về mặt cảm xúc.
Nhưng, CEO vẫn liên tục nhắc nhở nhân viên của mình rằng những điều nhỏ nhặt cũng có thể phá hủy trạng thái cân bằng cảm xúc của bệnh nhân. Anh thường kể lại cuộc trò chuyện của anh với một sản phụ ở Lakeland vài năm trước. Đứa trẻ đã trào đời khỏe mạnh và hạnh phúc, nhưng khi người mẹ kể lại trải nghiệm sinh nở của cô, đôi mắt cô ngấn lệ. Khi đến bệnh viện, nhân viên khoa sản đầu tiên mà cô gặp đã không nhìn lên và cười chào cô. Khi bạn sắp làm mẹ, vừa hy vọng vừa lo lắng, bạn cần được trấn an nhưng điều đó đã không xảy ra. Nhiều năm sau, người mẹ vẫn nhớ đến sự chào đón lạnh lùng mà cô đã nhận được và cảm giác thất vọng của cô khi đó.
"Cuối cùng", Tôi hỏi CEO, "6.000 câu chuyện sau đó đã giúp thay đổi cục diện như thế nào?". "Vâng," anh trả lời, "trong vòng 90 ngày, chúng tôi đã lọt vào top 3 bệnh viện với 95 điểm, đây là lần đầu tiên trong lịch sử bệnh viện."
Nhân viên của Lakeland ghim trái tim trên phù hiệu của họ
Anh ấy tiếp tục. “Ngoài điểm số về sự hài lòng được cải thiện, nó còn đem lại lợi ích về mặt y khoa. Việc của chúng tôi là cứu sống, tăng cường sức khỏe và khôi phục niềm hy vọng của mọi người. Khi sự chân thành của chúng tôi chạm đến trái tim bệnh nhân, chúng tôi khiến quá trình chữa bệnh thêm thư giãn, nó làm giảm huyết áp, cải thiện chất dẫn truyền thần kinh hạnh phúc, giảm đau và cải thiện kết quả - cho cả bệnh nhân và người chăm sóc.”
Tôi không thể không hỏi câu cuối cùng: “Nếu anh viết một cuốn sách về những gì anh đã học, tựa của nó sẽ là gì?” Anh trả lời nhanh như chớp: “Yêu công việc của bạn để thành công”.
Nhân tiện - CEO đó là anh trai tôi, Tiến sĩ Loren Hamel.
Đối với tôi, trọng điểm của câu chuyện rất đơn giản nhưng sâu sắc: đồng cảm là động cơ của đổi mới. Đó là lý do tại sao tôi thường lo lắng về việc các tổ chức của chúng ta đang dần mất đi tính nhân văn. Lắng nghe bài phát biểu của một CEO, hoặc lướt qua một trang web dành cho nhân viên công sở, ta sẽ thường bắt gặp những từ ngữ như: lãnh đạo, giải pháp, lợi thế, trọng tâm, động lực, sự khác biệt và ưu thế. Không có gì sai với những từ này, nhưng chúng không phải là những từ truyền cảm hứng cho trái tim con người. Và đó là một vấn đề - bởi vì nếu bạn muốn đổi mới, bạn cần phải được truyền cảm hứng, đồng nghiệp của bạn cần được truyền cảm hứng, và cuối cùng, khách hàng của bạn cần được truyền cảm hứng.
Vào những năm đầu của thế kỷ 20, Max Weber, nhà xã hội học nổi tiếng người Đức, đã nói về thời hiện đại như sau:
Số phận của thời đại chúng ta được định đoạt bởi sự lý tính hóa và kiến thức hóa, và trên tất cả là sự mất đi tính nhân văn của thế giới. Các giá trị nền tảng và cao cả nhất đã dần biết mất khỏi khỏi đời sống cộng đồng.
Một thế kỷ sau đó, lời nói của Weber vẫn đúng. Chúng ta đang sống trong một thế giới được trần tục hóa, cơ giới hóa và phi cá nhân hóa - điều này khiến tôi giật mình mỗi khi tôi bị nhét vào ghế 22B của một hãng hàng không tồi tệ, hoặc khi tôi bị buộc phải điều hướng qua một cuộc điện thoại dài vô tận khi tìm kiếm “dịch vụ khách hàng", hoặc bị lạc trong mê cung của trang web chính phủ khi tôi cần phải hoàn thành một mẫu đơn nào đó. Nhưng có phải mọi thứ đều phải diễn ra theo cách này hay không? Không có cách nào dễ dàng hơn sao? Đây chính xác là những loại trải nghiệm phá hủy tâm hồn và tiếp thêm sức mạnh cho những người đổi mới.
Tại một trong những bài thuyết trình cuối cùng với tư cách là CEO của Apple, Steve Jobs cho biết công ty của ông đã sống ở điểm giao của “công nghệ” và “nghệ thuật khai phóng”. Nếu ông là CEO của một công ty khác, Jobs có thể nói về điểm giao của xây dựng và nghệ thuật khai phóng, hoặc hàng không và nghệ thuật khai phóng, hoặc ngân hàng và nghệ thuật khai phóng, hoặc năng lượng và nghệ thuật khai phóng. Đối với Jobs, “nghệ thuật khai phóng” là tên gọi khác của “nhân văn” - được chắt lọc trong thơ ca, văn xuôi, nghệ thuật và âm nhạc, những gì mà các triết gia Hy Lạp cổ đại gọi là chân, thiện, mỹ.
Những đổi mới tốt nhất - cả về kinh tế và xã hội - đến từ việc theo đuổi những lý tưởng cao cả và trường tồn như: niềm vui, trí tuệ, cái đẹp, sự thật, công bằng, cộng đồng, sự bền vững và tình yêu. Đây là những điều mà chúng ta đang sống vì nó, và những đổi mới thực sự tạo nên sự khác biệt là những thứ giúp cải thiện cuộc sống. Và đó là lý do tại sao trái tim của sự đổi mới là ước muốn làm cho thế giới nhân văn trở lại.
Học bổng Lãnh đạo Khai phóng IPL khóa 5
Thân Tiến Toàn
Nguyễn Văn Hưng
Nguyễn Ngọc Thùy Trâm
Lộc Quỳnh Như
Phan Hoàng Ngân
Lê Quang Minh
Với sự hỗ trợ từ (các) Cộng tác viên:
Võ Tuấn Kiệt
Võ Nam Du
Phạm Kim Hoàng
