Những ai từng thấy lịch trình của tôi hẳn sẽ để ý rất nhiều ô thời gian được tô xám nhưng chẳng có chú thích việc gì cả. Outlook hay máy in của tôi hoàn toàn bình thường. Những vùng màu xám này thể hiện những “vùng đệm” hoặc những khoảng thời gian mà tôi chủ đích muốn giữ cho riêng mình.
Thế này, tôi xếp lịch khoảng từ 90 đến 120 phút cho những “vùng đệm” trên mỗi ngày (được chia nhỏ thành những khung 30 cho tới 90 phút). Đây là một hệ thống tôi đã phát triển trong nhiều năm qua nhằm giải quyết câu chuyện lịch trình của bản thân dần trở nên bị kẹt giữa các cuộc họp đến mức tôi không còn chút khoảng trống nào để xử lý những việc đang diễn ra hoặc đơn giản là thời gian để suy nghĩ cũng không có.
Ban đầu, những “vùng đệm” có vẻ như nuông chiều bản thân. Tôi có thể dùng thời gian còn lại để bắt kịp những cuộc họp mà bản thân phải từ chối trước đó. Nhưng càng áp dụng, tôi càng nhận ra những khoảng nghỉ trên không chỉ quan trọng mà chúng càng thiết yếu với công việc của tôi.
Đây là lý do:
Khi một tổ chức lớn mạnh, vai trò của người lãnh đạo đồng thời phải thay đổi để thích ứng. Tôi đã nhìn thấy sự phát triển trong ít nhất hai tiến trình sau: (1) từ tự thân giải quyết vấn đề tiến lên đào tạo nhân sự bổ trợ, (2) từ chiến thuật thực thi tiến lên tư duy tầm chiến lược. Điều thiết yếu ở những sự chuyển đổi trên là rất nhiều thời gian. Trong khi, những lịch họp bù đầu sẽ làm bốc hơi hết thời gian của bạn.
Lấy ví dụ ở việc đào tạo nhân sự. Thông thường một lãnh đạo cấp cao sẽ giải quyết những vấn đề của người khác một cách nhanh gọn. Dễ hiểu vì bạn đã thu thập không biết bao nhiêu kinh nghiệm suốt quá trình làm việc trước kia. Tuy nhiên, việc tiếp tục tự thân giải quyết tất cả giống như “nhỏ một giọt nước xuống đại dương”. Vì khi tổ chức của bạn lớn mạnh hơn, nhiều vấn đề có xu hướng lặp đi lặp lại, trong khi bạn chỉ có một. Trừ phi, bạn đào tạo được những người khác cũng có thể giải quyết những điều tương tự, bằng không, chính bạn sẽ rơi vào cảnh tự mình phải giải quyết tất cả công việc (tôi chưa nói đến các buổi họp tăng thêm). Đây không phải là cách điều hành một công ty hay một đội ngũ.
Việc nghiên cứu những điều mà mọi người quan tâm như: quan điểm riêng, nỗi sợ, động lực, tinh thần cộng tác,… và dùng chúng như nền tảng để đào tạo một đội ngũ không chỉ tự giải quyết được những vấn đề có xu hướng lặp lại, mà còn làm sao họ có thể đem những điều mình được học dạy lại những cấp thấp hơn nữa, chứ không phải chỉ định trực tiếp những việc phải làm. Cách bền vững nhất bao giờ cũng là đầu tư vào con người bổ trợ, chứ không phải tự thân giải quyết tất cả. Tương tự, hãy bảo đảm là bạn có khoảng trống giữa những buổi họp để nghỉ ngơi. Tôi muốn đảm bảo mình ở trạng thái tốt nhất khi bắt đầu “truyền nghề” cho ai đó.
Tương tự với tiến trình chuyển đổi từ chiến thuật thực thi lên tư duy chiến lược. Ai cũng có nhu cầu “đánh dấu hoàn thành” lên danh sách những việc phải làm. Tuy nhiên, khi công ty phát triển, những sáng kiến ở nơi lãnh đạo cũng yêu cầu phải sâu và rộng hơn. Thêm nữa, khi mà những nền tảng công nghệ đang làm cuộc cạnh tranh trên thương trường nóng hơn từng ngày, bạn sẽ cần thật nhiều thời gian chỉ để suy nghĩ: Nghĩ về công ty sau 3 đến 5 năm; nghĩ về cách tốt nhất để cải thiện sản phẩm đinh của mình; nghĩ về cách nhận ra những nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng; nghĩ về các làm sao để nâng cao lợi thế cạnh tranh, đồng thời thu hẹp khoảng cách với các đối thủ.
Tư duy như thế, nếu được hoàn thành thường xuyên, căn bản đòi hỏi sự tư duy sâu và liên tục, một diễn trình phát triển và thách thức các giả định, thu thập thông tin, dữ liệu một cách có hệ thống, tham vấn những đồng nghiệp đáng tin, kiểm nghiệm những tình huống giả định đã đặt ra. Nói một cách khác, điều kiện cần của diễn trình phức tạp trên là thời gian. Còn điều kiện đủ là bạn cho phép mình làm thế. Ngược lại, nếu bạn không dành thời gian để chủ động suy nghĩ, bạn sẽ sớm nhìn thấy mình “trôi theo dòng nước lũ” thay vì tác động trở lại hoàn cảnh. Một tình hình bất khả kháng bao giờ cũng đòi hỏi nhiều thời gian để thích ứng, hơn là việc có một lộ trình chiến lược sẵn để bắt đầu.
Trên tất cả, lý do tối hậu để bạn phải lên lịch cho những khoảng trống là tìm về chính mình. Không con đường nào dẫn đến sự mất “mình” và mất tự chủ nhanh hơn con đường cho phép bản thân “chìm nổi” trong các cuộc họp từ sáng sớm đến chiều tà. Tôi đã trải nghiệm điều này và nhìn thấy nó ở các đồng nghiệp. Không chỉ “đánh mất mình” làm bạn áp lực, nó còn tạo ra sự thiếu bền vững trong công ty.
Giải pháp khả dĩ cho bài toán này như đã nói là vô cùng đơn giản, hãy dành cho những khoảng thời gian không làm gì. Dùng những vùng đệm đó để nghĩ xa hơn, theo dõi tin tức ngành, thoát khỏi núi email chưa đọc, hoặc đơn giản chỉ để đi bộ cho thư thái đầu óc. Dù bạn là ai và đang làm gì, hãy dành thời gian cho mình, mỗi ngày, một cách có hệ thống. Quan trọng là đừng để những thời điểm không lường trước có cơ hội xuất hiện. Đầu tư vào khoảng thời gian đệm là đầu tư cho chính mình. Đây cũng là bộ công cụ quản lý năng suất quan trọng nhất mà tôi dùng.
Học bổng Lãnh đạo Khai phóng IPL khóa 5
Thân Tiến Toàn
Nguyễn Văn Hưng
Nguyễn Ngọc Thùy Trâm
Lộc Quỳnh Như
Phan Hoàng Ngân
Lê Quang Minh
Với sự hỗ trợ từ (các) Cộng tác viên:
Võ Tuấn Kiệt
Võ Nam Du
Phạm Kim Hoàng
