Làm Thế Nào Để Vừa Hạnh Phúc Vừa Đạt Được Hiệu Suất Công Việc Cao

1. Khu vực Q1: Hạnh phúc - Hiệu suất công việc thấp. 

Những nhân viên này vẫn vui vẻ mặc dù có hiệu suất làm việc kém. Họ có thể đặc biệt lạc quan, và có lẽ không phù hợp với vị trí hiện tại, hoặc đang cần được đào tạo. Ví dụ, Tom - một nhân viên bán hàng dược phẩm, mới vào nghề, chưa có kinh nghiệm, rất lạc quan về tương lai của mình và hy vọng rằng kết quả kém của anh ở hiện tại sẽ được cải thiện khi được đào tạo kỹ năng bán hàng. Anh luôn lạc quan và hy vọng sẽ thành công ở vị trí này, mặc dù thành tích hiện tại của anh rất kém; khi hiệu suất của anh ấy được cải thiện, anh ấy sẽ chuyển thành kiểu người thuộc Q4.

2. Khu vực Q2: Không hạnh phúc - Hiệu suất công việc thấp.

Có nhiều yếu tố có thể góp phần tạo nên tình trạng này, bao gồm thiếu hệ thống quản lý hiệu suất, tuyển sai người và ít hoặc không có sự công nhận có ý nghĩa dành cho nhân viên. Ví dụ, Mary luôn thất vọng và không hài lòng ở nơi làm việc. Công việc của cô ấy đòi hỏi cô ấy phải là một người chi tiết, có hệ thống và sẵn sàng làm việc độc lập trong thời gian dài. Vấn đề là Mary không giỏi chi tiết, cô ấy sáng tạo và hướng ngoại. Cô ấy là một người kém hiệu quả trong công việc hiện tại và ít có cơ hội thành công vì sở thích công việc của cô ấy không phù hợp với yêu cầu của công việc.

Hiệu suất thấp là yếu tố tiêu cực có thể khiến các tổ chức không thể phát huy hết tiềm năng của mình. Sự kém hiệu quả của chính họ đã kéo hiệu suất tổng thể xuống. Có lẽ quan trọng hơn, những người Không hạnh phúc - Hiệu suất thấp có thể ảnh hưởng lên những người khác bởi thái độ tiêu cực và làm trầm trọng thêm tác động của sự bất hạnh của họ và cho phép những hành vi phản tác dụng len lỏi vào nơi làm việc.

3. Khu vực Q3: Không hạnh phúc - Hiệu suất làm việc cao.

Nhiều lý do khác nhau để một nhân viên có hiệu suất cao nhưng lại không hài lòng ở nơi làm việc. Ví dụ, nhân viên có thể không hài lòng vì công việc của họ không có nhiều thách thức, hoặc họ liên tục được yêu cầu làm cùng một nhiệm vụ vì họ giỏi một hoạt động cụ thể nào đó. Nếu không có công việc đầy thách thức, nhân viên khó có thể tham gia, gắn bó hoặc tích cực với công việc của mình, đồng thời cũng khó duy trì hiệu suất cao theo thời gian. Điều này có thể dẫn đến việc những người tài năng và cầu thị nhất, những người không hạnh phúc, rời bỏ tổ chức.

Ví dụ: Bị giao cùng một nhiệm vụ nhiều lần, Peter không vui và thất vọng. Trong khi anh ấy tiếp tục đạt phong độ cao ở vị trí hiện tại, Peter cũng đồng thời tin rằng không ai quan tâm đến sự phát triển của anh ấy và anh bắt đầu suy tính đến việc tìm kiếm một vị trí khác thách thức hơn.

4. Khu vực Q4: Hạnh phúc - Hiệu suất công việc cao.

Hiệu suất cao và hạnh phúc là nền tảng tốt nhất cho sự thành công lâu dài của tổ chức. Một người có hiệu suất cao, hài lòng về công việc của mình, sẽ có nhiều khả năng duy trì hiệu suất cao theo thời gian và mang lại những kết quả quan trọng cho tổ chức.

Cùng xem xét kỹ hơn kiểu người Q4: Người Hạnh phúc -  Hiệu suất công việc cao

Những cá nhân thuộc Q4 có những đặc điểm chung như sau:

1. Có định hướng rõ ràng.

2. Tìm thấy được động lực trong công việc.

3. Tập trung vào những gì quan trọng và những gì có thể tác động được.

4. Được tiếp cận với các tài nguyên cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.

5. Lời nói và hành động mang tính đóng góp, thúc đẩy năng suất và sự hạnh phúc.

6. Có những đóng góp đáng kể trong công việc.

7. Tìm thấy ý nghĩa và mục đích trong công việc.

8. Có nhiều trải nghiệm tích cực hơn là tiêu cực trong công việc.

9. Biết ơn quá khứ và không nuôi mối hận thù.

10. Có cái nhìn lạc quan vào tương lai.

11. Đạt được kết quả đã thỏa thuận.

12. Hài lòng về nơi làm việc của họ.

Các nhà quản lý được khuyến khích sử dụng “Khảo sát Tự đánh giá Hiệu suất - Hạnh phúc” để giúp nhân viên tự đánh giá. Công cụ đánh giá mang tính tương đối này chính là cơ sở cho những kế hoạch phát triển nhân viên trở thành kiểu người Q4: Hạnh phúc - Hiệu suất công việc cao.

Cách để vừa đạt hiệu suất cao, vừa hạnh phúc trong công việc

Các nhà nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc đã có một cuộc tranh luận dài hơi về việc liệu hạnh phúc đến trước và hiệu suất cao đến sau, hay ngược lại. Tuy nhiên, cả hạnh phúc và hiệu quả công việc đều cần được giải quyết.

Có nhiều cách khác nhau để tối đa hóa hiệu suất và hạnh phúc. Có thể việc chuyển nhân viên từ trạng thái Q1 sang Q3 sẽ dễ dàng hơn từ Q2 sang Q4. Ví dụ: một sự thay đổi trong cách thức ghi nhận và khen thưởng có thể đủ để chuyển các nhân viên của bạn từ Q3 sang Q4. Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, việc “sửa đổi” để nâng cao hạnh phúc của mọi người trong môi trường làm việc là một thách thức. Việc tăng hiệu suất đã có các công cụ hỗ trợ, nhưng những cách thức giúp gia tăng hạnh phúc vẫn đang cần được nghiên cứu và phát triển để có thể sử dụng được trong các tổ chức.

1. Tăng Hiệu suất. Một nhà quản lý có thể tối đa hóa hiệu suất của nhân viên bằng những tác động sau:

1. Thiết kế, phát triển và đưa ra định hướng và động lực rõ ràng.

2. Xác định trọng tâm kết quả cần đạt được.

3. Sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả.

4. Đảm bảo rằng mọi người ứng dụng hiệu quả những kỹ năng sẵn có của bản thân vào công việc.

Khi các nhà quản lý làm tốt vai trò định hướng, xác định mục tiêu, kết nối và tạo ảnh hưởng, thì hiệu suất của nhân viên sẽ được nâng cao. Để đạt thành tích cao, một nhân viên phải có định hướng rõ ràng, có động lực, biết tập trung vào điều gì, biết cách tiếp cận và được kết nối với các nguồn lực cần thiết để tối đa hóa hiệu suất của mình. Được vây quanh bởi những cá nhân có ảnh hưởng tích cực, thạo việc, gương mẫu và vui vẻ.

2. Tăng Hạnh phúc. Khi xem xét mức độ hạnh phúc ở nơi làm việc, chúng tôi thấy rằng cách nghĩ của một người khi nhìn về quá khứ, tập trung vào hiện tại hay hướng đến tương lai, chính là yếu tố quyết định liệu người đó có hạnh phúc hay không.

• Khi nhìn lại quá khứ, cách để hạnh phúc là biết ơn và trân trọng những từng phước lành mà mình đã nhận được. Người hạnh phúc không nuôi mối hận thù; họ tìm ra những cách hiệu quả để tha thứ cho người khác.

• Khi nhìn vào hoàn cảnh hiện tại, các cá nhân nhận được hạnh phúc khi họ có đóng góp đáng kể vào công việc, tìm thấy ý nghĩa/mục đích trong những gì họ làm và/hoặc thường xuyên có nhiều trải nghiệm hạnh phúc, tích cực hơn những trải nghiệm tiêu cực.

• Những cá nhân cảm thấy kỹ năng và kiến thức của bản thân bị thử thách trong quá trình làm việc sẽ có xu hướng cam kết hơn trong công việc. Khi yếu tố thử thách và kỹ năng ở trạng thái cân bằng nhất, nhân viên sẽ dấn thân hết mình và được “thuận buồm xuôi gió” trong công việc của họ.

• Nhân viên tìm thấy được ý nghĩa trong công việc khi họ nhận ra rằng công việc họ đang làm có ảnh hưởng tích cực đến những người khác. Ý nghĩa của công việc thường được để ý hơn khi nhân viên hiểu được sản phẩm và dịch vụ của tổ chức đang đáp ứng những nhu cầu nào của người dùng cuối. Ví dụ: khi công nhân trong một nhà máy sản xuất biết được rằng các sản phẩm của công ty họ đang đóng góp vào việc bảo vệ môi trường trên toàn cầu, họ sẽ có thể thấy mặt tốt đẹp, hoặc ý nghĩa hơn, trong công việc mà họ đang làm, chứ không chỉ đơn thuần là hoàn thành những nhiệm vụ hằng ngày.

• Cuối cùng, hạnh phúc đến từ những trải nghiệm mang lại cảm xúc, suy nghĩ và hình ảnh tích cực trong công việc. Đặc biệt, những cảm xúc tích cực có khả năng “xây dựng và lan tỏa” làn sóng tích cực ở mọi người. Những người tiếp cận công việc một cách tích cực được chứng minh là có năng suất, sự sáng tạo và chịu được áp lực tốt hơn.

• Khi hướng đến tương lai, những nhân viên hạnh phúc sẽ luôn lạc quan và tràn đầy hy vọng. Họ vận dụng tốt việc đặt các mục tiêu tích cực, tự trò chuyện với chính mình và các chiến lược khác để giúp duy trì sự kiên cường trên chặng đường phía trước.

Để bước đầu ảnh hưởng đến mức độ hạnh phúc của nhân viên, một nhà quản lý có thể đặt bản thân trong mối quan hệ với tình trạng hiện tại của nhân viên đó. Ví dụ: sự gắn bó với công việc của một người có thể được nâng cao bằng cách để một cá nhân tự đánh giá “điểm mạnh” của mình và sử dụng những điểm mạnh đó trong công việc. Nhà quản lý có thể hướng dẫn để giúp cá nhân đó có thể sử dụng điểm mạnh của bản thân theo những cách sáng tạo hơn. Mức độ cam kết với công việc và mức độ hạnh phúc của một nhân viên có thể được tăng lên khi họ có cơ hội được làm những gì họ giỏi nhất trong công việc - sử dụng điểm mạnh của bản thân chính là một trải nghiệm tích cực. (Điều này có thể giúp Mary, Người có hiệu suất thấp không hài lòng ở Q2 chuyển sang trạng thái Q4.)

Lời kêu gọi hành động

Các nhà lãnh đạo nên nỗ lực hơn để tăng số lượng người có hiệu suất cao trong tổ chức của mình. Bắt đầu bằng cách đánh giá bản thân dựa trên những phẩm chất của một người Hạnh phúc - Hiệu suất công việc cao. Với đánh giá này, bạn có thể phát triển các kế hoạch hành động thiết thực giúp bản thân đạt được năng suất cao hơn và hạnh phúc hơn trong môi trường làm việc.

Để tăng số lượng những người Hạnh phúc - Hiệu suất cao ở nơi làm việc, các nhà lãnh đạo cần ứng dụng các phương pháp giúp nâng cao hạnh phúc đã được nghiên cứu. Nhưng cũng thật không may, hiện nay đang có rất ít các phương thức giúp gia tăng hạnh phúc có thể sử dụng được trong các tổ chức. Như một viên gạch nền tảng, hiện đang có một nghiên cứu ứng dụng đang được phát triển với mục tiêu xác thực mức độ tác động tích cực đến sự hạnh phúc bằng self-help và tác động vào tâm lý. Các chuyên gia và nhà nghiên cứu ứng dụng làm việc trong các tổ chức cần tập trung nhiều hơn vào việc phát triển các cách thức giúp nâng cao hạnh phúc nhằm hỗ trợ các nhà quản lý giúp nhân viên của họ đóng góp nhiều hơn vào công việc, tìm được ý nghĩa và trải nghiệm những cảm xúc, suy nghĩ và hình ảnh tích cực trong công việc nói riêng và môi trường làm việc nói chung. Với các công cụ giúp mọi người trong tổ chức nâng cao mức độ hạnh phúc, kết hợp với hệ thống quản lý hiệu suất hiệu quả, những người Hạnh phúc - Hiệu suất công việc cao trong tổ chức có thể sẽ tăng về số lượng trong tương lai.

Bài viết này đã bước đầu giúp bạn nhìn lại bản thân và tổ chức của bạn dưới lăng kính Hạnh phúc - Hiệu suất. Hãy sử dụng bảng khảo sát Tự đánh giá mức độ Hạnh phúc - Hiệu suất để giúp bạn xác định các điểm cần điều chỉnh và thay đổi để biến bản thân thành kiểu người Hạnh phúc - Hiệu suất công việc cao trong tổ chức, đồng thời hướng tới việc xây dựng và duy trì một nơi làm việc lý tưởng hơn cho mọi người. 

Tài liệu tham khảo:
 

[1] C.D. Fisher. “Why Do Lay People Believe That Satisfaction and Performance are Correlated? Possible Sources of a Commonsense Theory,” Journal of Organizational Behavior, 24, no. 6, (2003): 753-77.

[2] J.K. Harter, F.L. Schmidt, T.L. Hayes. “Business-Unit Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis,” Journal of Applied Psychology, 87, no. 2, (2002/04): 268-79. S. Lyubomirsky, L. King, E. Diener. “The Benefits of Frequent Positive Affect: Does Happiness Lead To Success?” Psychological Bulletin, 131, no. 6, (2005): 803-55. D. Sirota, L.A. Mischkind, M.I. Meltzer. The Enthusiastic Employee: How Companies Profit By Giving Workers What They Want, (New Jersey: Wharton School Publishing, 2005).

[3] R. Biswas-Diener, B. Dean. Positive Psychology Coaching, (New Jersey: John Wiley & Sons, 2007): 41.

[4] T.A. Wright. “The Emergence Of Job Satisfaction In Organizational Behavior: A Historical Overview of the Dawn of Job Attitude Research,” Journal of Management History, 12, no. 3, (2006): 262-77. G.P. Latham, C.C. Pinder. “Work Motivation Theory and Research at the Dawn of the Twenty-First Century,” Annual Review of Psychology, 56, (2005): 485, 516.

[5] C.D. Kerns. Value-Centered Ethics, (Massachusetts: HRD Press, 2005). See Chapters 5-8 for a detailed review of the four action roles of Influencer, Director, Focuser and Linker.

[6] C. Peterson, N. Park, M.E.P. Seligman. “Orientations to Happiness and Life Satisfaction: The Full Life Versus the Empty Life,” Journal of Happiness Studies, 6, no. 1, (2005): 25-41.

[7] M. Csikszentmihalyi. Good Business: Leadership, Flow and the Making of Meaning, (New York: Viking, 2003)

[8] B.L. Fredrickson. “The Role of Positive Emotions in Positive Psychology: The Broaden-And -Build Theory of Positive Emotions,” American Psychologist, 56, no. 3. (2001): 218-26.

[9] B.L. Fredrickson, C. Branigan. “Positive Emotions Broaden the Scope of Attention and Thought -Action Repertoires,” Cognition and Emotion, 19, no. 3, (2005/4): 313-32.

[10] M.E.P. Seligman, N. Park, C. Peterson. “Positive Psychology Progress: Empirical Validation of Interventions,” American Psychologist, 60, (2005): 410-21. See psychological interventions designed and empirically tested to increase individual happiness. S. Lyubomirsky. The How Of Happiness: A Scientific Approach to Getting the Life You Want. (New York: The Penguin Press, 2007). See Chapters 4-9 for empirically supported happiness enhancing interventions targeted for individuals interested in using a self-help approach to becoming happier. Areas covered include managing stress, hardship, and trauma.