Tên gốc (tiếng nước ngoài): HOW MANY PEOPLE CAN ONE PERSON EFFECTIVELY MANAGE?

Thử hình dung sếp của bạn hỏi bạn thêm vào team của mình thêm một vài thành viên nữa. Hoặc giả - vì một lý do nào đó, người quản lí trước đó của một team rời khỏi vị trí và bạn được chuyển vào vị trí đó tạm thời. Các nhóm khác có 5 người; còn bạn hiện tại đang quản lý 3. Bạn có nên đồng ý với yêu cầu này không?

Trong các chu kì quản trị, có một điều thường được công nhân là con số lí tưởng của số lượng nhân viên trực thuộc cấp dưới của một người quản lí là 7+_2 (nói cùng tôi nào : bảy cộng trừ 2!)

Một số người thích có 5 nhân viên trực thuộc hơn, để họ có thể dành thêm thời giờ để đóng góp vào công việc đóng góp cá nhân. Một số khác giống như một siêu nhân về việc tổ chức, và có thể xoay sở với con số khuyến nghị tốt đa: 9 người. Nhưng có nhiều hơn 9 nhân viên cấp dưới thực sự là một ý tưởng tồi.

Có 2 lý do cực kì thú vị để giải thích cho những giới hạn về số lượng này. Đầu tiên là lý do được cựu CEO Intel Andy Grove đưa ra trong cuốn sách High Output Management (tạm dịch: Quản trị năng suất cao) : một người quản lí nhất thiết phải dành ra một giờ cho mỗi báo cáo trong mỗi tuần, tổng kết lại tất cả hoạt động và sự trao đổi của họ.

Con số 9 tiếng - cộng thêm một số giờ phát sinh thêm bạn nhận được từ phí tổn hợp tác giữa 9 người trong nhóm, có thể lấy hết một phần tư thời lượng làm việc trong một tuần của trưởng nhóm.

(giả sử một tuần làm việc là 40 giờ, 9 tiếng đã là hơn 1 phần tư thời gian đó của bạn)

một phần tư đó là tất cả những gì một người quản lí có thể chịu được. Điều này đặc biệt không tốt nếu bạn còn có công việc riêng bên cạnh việc quản lý, hoặc nếu bạn còn lãnh thêm trách nhiệm khác trong công ty.

Lý do thứ hai bắt nguồn từ một lĩnh vực gây bất ngờ: khoa học thần kinh. Vào năm 1956, nhà tâm lý học thần kinh George Miller đã chứng minh rằng người hạn trí nhớ làm việc của con người là 7+_2 sự việc. Điều này giải thích tại sao hầu hết số điện thoại có từ 7 đến 8 con số, và vì sao hầu hết các cuộc họp chỉ có số lượng người tham dự nhất định. (Gợi ý: bạn chỉ có thể chủ trì một cuộc hội thoại có hiệu quả với tối đa 7+_2 người)

7+__2 cũng được dùng để giải thích tại sao các câu lạc bộ thể thao chuyên nghiệp không bao giờ có hơn 8 người cho một nhiệm vụ (dễ thấy ngay, 6 tấn công và 6 phòng thủ trong môn rugby). Trong khi kết quả này chưa từng được chứng minh một cách thuyết phục, vấn đề gây tranh luận thường thấy là có phải khả năng theo dõi tiến độ của đồng đội bị giới hạn bởi dung lượng bộ nhớ làm việc của họ.

Sự mất mát khả năng hành động

Hãy quay trở lại với vấn đề đặt ra từ đầu của bài đăng này. Nếu bị yêu cầu gánh thêm tránh nhiệm quản lí, đọc thêm nhiều báo cáo, liệu bạn sẽ đồng ý hay từ chối yêu cầu của sếp?

Câu trả lời đúng ở đây là, tất nhiên, còn tuỳ thuộc - và nó phụ thuộc vào bạn. Giới hạn của bạn là gì? Điều thay đổi gì bạn sẽ làm để có thể xoay sở lượng thông tin giao tiếp sẽ tăng lên trong một nhóm với qui mô lớn hơn ban đầu? bạn có còn muốn đóng góp thêm phần công sức cá nhân ngoài trách nhiệm quản lý của mình?

Tôi sẽ nói với một người quản lý mới trải nghiệm hết trong phạm vi quản lý từ 5 tới 9 để tìm ra giới hạn cá nhân của họ. Điều này cực kì hữu dụng trong việc nhận ra giới hạn của bạn-và để tạo lập một nền tảng kiến thức ngay từ khi bắt đầu sự nghiệp quản trị.

Sẽ cực kì hữu ích nếu bạn biết giới hạn của mình ở đâu

nhận biết giới hạn cửa một người rất có lợi vì nó giúp bạn định hình chính mình cho phù hợp với mục tiêu sự nghiệp. Muốn lên kế hoạch? hãy nhận lãnh ít trách nhiệm hơn! Bạn muốn gia tăng ảnh hưởng lên nhóm của mình? Nhận thêm người - tăng giới hạn của bạn lên, tất cả chỉ có thế.

Giới hạn của tôi là tối đa 8 nhân sự, không đi kèm công việc cá nhân - đúng vậy, không có công việc hoạch định - và sẽ là 5 người nếu tôi muốn làm việc hoạch định.

Tôi đã học được điều này một cách khó nhọc. Đôi lúc vào giữa năm 2016, một trong những trưởng nhóm của 2 nhóm trong công ty quyết định rời đi, tôi nhận thêm phần của anh ta - và có tổng cộng 13 cấp dứoi trực tiếp dưới quyền. Tôi trờ nên bị quá sức với công việc, suốt trong 2 tháng đó tôi làm viẹc ở văn phòng tới khuya và cả cuối tuần. Tôi đã thề là sẽ không bao giờ để chuyện đó xảy ra một lần nào nữa.

Nếu bạn từng rơi vào trường hợp tương tự, hãy làm như cách của tôi, tìm cách biến một trong số các nhân viên của bạn thành người quản lí. Trong trường hợp của mình, tôi đã giành khá nhiều thời gian để tìm ra một kĩ sư giàu kinh nghiệm để thay thế người trưởng nhóm đã rời đi, và tôi trao một phần trách nhiệm của mình cho những ngừoi có kinh nghiệm nhất trong team.

Theo cách này, bạn cần duy trì giới hạn số nhân viên dứoi quyên trực tiếp cảu mình, trong khi vẫn kiểm soát kết quả làm việc cảu một tổ chức đã nới rộng.

Tổng kết lại, không phải là bạn cứ phải làm những gì tôi đã làm từ đầu tới cuối. Điều bạn nên làm là thử sức bản thân khi có thể-và với hầu hết mọi người, điều này có ý nghĩa ngay từ lúc mới khởi sự, khi mà mức độ rủi ro còn thấp. KHi thêm ngừoi vào nhóm, hãy theo sát khối lượng công việc. Bạn có thấy thoải mái với điều đó? NÓ có trở nên quá mức kiểm soát? Liệu bạn có muốn ít hơn số đó?

BIết được giới hạn bản thân cho phép bạn có khả năng định hình mô thức của bản thân một cách rõ ràng và thấu đáo. Nó ngăn bạn chọn lựa những thứ dễ dàng có vẻ như phù hợp với bạn.

Nguồn bài viết gốc: https://managementforstartups.com/articles/whats-the-ideal-number-of-direct-reports/

__________________________________________
Bài viết này được chọn lọc, biên dịch,
thiết kế và biên tập bởi một Nhóm IPLer của
Học bổng Lãnh đạo Khai phóng IPL Khóa 7

Trịnh Thanh Hà
Trần Ngọc Hiếu
Nguyễn Thị Kim Lài
Nguyễn Đức Máy
Nguyễn Trọng Nam
Dương Nguyễn Hồng Nhung
Đinh Huỳnh Mai Tú