Từ lâu, việc đưa phản hồi đã trở thành một kỹ năng cần thiết cho những nhà lãnh đạo. Họ đã cố gắng để đạt được mục tiêu của công ty, và nhân viên cần biết họ đã làm như thế nào. Nhân viên cần phải biết kết quả công việc của họ có đạt được như kỳ vọng của sếp hay không. Họ cần phải biết những gì họ đã làm tốt và những gì họ cần thay đổi. Thông thường thì những thông tin này được truyền đạt từ sếp xuống nhân viên theo kiểu đưa phản hồi từ trên xuống dưới. Không chỉ có nhân viên mới cần nhận phản hồi từ sếp, các nhà lãnh đạo cũng sẽ có được lợi ích từ những phản hồi của nhân viên dành cho mình. Nhân viên có thể đưa những thông tin hữu ích để tăng hiệu quả của các quy trình làm việc cũng như đưa thông tin phản hồi về tính hiệu quả trong cách lãnh đạo của sếp mình. Cách phản hồi từ dưới lên trên này đã ngày càng trở nên thông dụng với sự ra đời của phương pháp đánh giá 360 độ - đánh giá đa phương diện.
Thế nhưng có một vấn đề căn bản với mọi loại phản hồi, đó là nó chỉ tập trung vào quá khứ, vào những gì đã xảy ra chứ không tập trung vào vô số những cơ hội có thể đến trong tương lai. Vì vậy, phản hồi có thể bị giới hạn vào một hướng, thay vì nên mang tính mở rộng và đa chiều.
Trong những năm qua, tôi đã quan sát hơn 30 ngàn nhà lãnh đạo khi họ tham gia vào một bài tập trải nghiệm khá hấp dẫn. Trong bài tập này, những người tham gia phải đóng hai vai trò. Trong vai trò thứ nhất, họ phải đưa ra “Feedforward” (Góp Ý Cải Tiến - chúng ta sẽ dùng từ gốc của tác giả là Feedforward trong bài viết này), cụ thể là cung cấp cho người khác những đề xuất cho tương lai và giúp đỡ nhiều nhất có thể. Trong vai trò thứ hai, họ được yêu cầu nhận Feedforward, cụ thể là lắng nghe những đề xuất cho tương lai và tìm hiểu càng nhiều càng tốt. Bài tập này thường kéo dài trong khoảng 10-15 phút, và người tham gia trung bình có 6-7 cuộc nói chuyện.
Trong bài tập này, những người tham gia được yêu cầu:
- Chọn một hành vi mà họ muốn thay đổi. Thay đổi hành vi này sẽ tạo ra một sự khác biệt đáng kể và tích cực trong cuộc sống của họ.
- Mô tả hành vi này ngẫu nhiên với những người đồng nghiệp cùng tham gia. Buổi chia sẻ này được thực hiện trực tiếp giữa 2 người. Nó có thể khá đơn giản, chẳng hạn như, "Tôi muốn trở thành một người lắng nghe tốt hơn."
- Hỏi Feedforward — cụ thể là hai đề xuất cho tương lai mà có thể giúp họ đạt được sự thay đổi tích cực trong hành vi họ đã chọn. Nếu những người tham gia đã từng làm việc cùng nhau, họ không được phép đưa ra bất kỳ phản hồi nào về quá khứ. Họ chỉ được phép đưa ra đề xuất cho tương lai.
- Lắng nghe cẩn thận các đề xuất và ghi chép lại. Những người tham gia không được bình luận về các đề xuất dưới bất kỳ hình thức nào. Họ cũng không được phê bình các đề xuất hoặc thậm chí đưa ra các phán xét tích cực, ví dụ như, "Ý kiến hay đó."
- Cảm ơn những người tham gia khác vì đã cho mình đề xuất của họ.
- Hỏi những người khác những gì họ muốn thay đổi.
- Cung cấp Feedforward - hai gợi ý nhằm giúp người khác thay đổi.
- Cuối cùng, hãy nói rằng, “Không có gì” khi được cảm ơn vì những gợi ý. Toàn bộ quá trình cho và nhận Feedforward thường mất khoảng hai phút.
- Tìm một người tham gia khác và tiếp tục lặp lại quy trình cho đến khi bài tập này kết thúc.
Khi bài tập kết thúc, tôi yêu cầu người tham gia chia sẻ một từ mô tả đúng nhất phản ứng của họ đối với trải nghiệm này. Tôi muốn họ bắt đầu bằng câu, "Bài tập này khá là ...". Các từ được chia sẻ hầu như luôn cực kỳ tích cực, chẳng hạn như “tuyệt vời”, “đầy năng lượng”, “hữu ích”. Một trong những từ thường được đề cập nhất là “vui”.
Từ cuối cùng bạn nghĩ đến khi chúng ta xem xét bất kỳ hoạt động phản hồi nào? Vui vẻ!
Và sau đây là mười một lý do để thử FeedForward.
Những người tham gia sau đó được hỏi tại sao bài tập này lại vui và hữu ích thay vì đau đớn hay lúng túng hoặc khó chịu. Câu trả lời của họ là lời giải thích tuyệt vời về lý do tại sao Feedforward - phản hồi trong tương lai thường hữu ích hơn “phản hồi bình thường” như một công cụ phát triển.
1. Chúng ta có thể thay đổi tương lai trong khi chúng ta lại không thể thay đổi quá khứ. Feedforward giúp mọi người hình dung và tập trung vào một tương lai tích cực chứ không phải là một quá khứ thất bại. Vận động viên thường được đào tạo bằng cách sử dụng Feedforward. Những tay đua xe được dạy để "Nhìn vào con đường phía trước, chứ không phải nhìn vào tường." Cầu thủ bóng rổ được dạy để hình dung bóng đi trong vòng và để tưởng tượng ra được cú ném hoàn hảo. Bằng cách cho mọi người ý tưởng về cách họ có thể thành công hơn nữa (trái với việc hình dung một quá khứ thất bại), chúng ta có thể tăng cơ hội đạt được thành công này trong tương lai.
2. Sẽ hiệu quả hơn khi giúp mọi người biết cách làm “đúng”, hơn là chứng minh rằng họ đã làm “sai”. Phản hồi tiêu cực thường là “hãy để tôi chứng minh bạn đã sai.” Điều này có xu hướng tạo ra sự dè chừng với người nhận và sự khó chịu với người cho. Ngay cả phản hồi mang tính xây dựng cũng bị coi là tiêu cực vì nó nhất thiết liên quan đến một cuộc thảo luận về những sai lầm, thiếu sót và các vấn đề khác. Feedforward, mặt khác, hầu như luôn được xem là tích cực vì nó tập trung vào các giải pháp - chứ không phải vấn đề.
3. Feedforward đặc biệt phù hợp với những người thành công. Họ thích nhận góp ý từ người khác để giúp họ đạt được mục tiêu của mình. Họ có xu hướng chống lại sự phán xét tiêu cực. Tất cả chúng ta đều có xu hướng chấp nhận phản hồi phù hợp với cách chúng ta nhìn thấy chính mình. Chúng ta cũng có xu hướng từ chối hoặc phủ nhận phản hồi không phù hợp với cách chúng ta thấy chính mình. Những người thành công có xu hướng nhìn nhận bản thân mình tích cực. Tôi đã quan sát thấy nhiều giám đốc điều hành thành công chấp nhận (và thậm chí tận hưởng) Feedforward. Tôi không chắc họ có phản ứng tích cực như thế với phản hồi hay không.
4. Bất cứ ai biết về công việc của một người đều có thể đưa ra Feedforward cho người đó. Việc này không đòi hỏi cần phải có kinh nghiệm cá nhân thì mới làm được. Một phản ứng tích cực rất phổ biến đối với bài tập được mô tả ở trên là những người tham gia rất ngạc nhiên vì họ có thể học được rất nhiều từ những người mà họ chưa hề quen biết! Ví dụ, nếu bạn muốn trở thành một người lắng nghe tốt hơn, hầu như bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng có thể đưa cho bạn những góp ý để cải thiện bản thân. Họ không cần phải quen biết bạn. Phản hồi đòi hỏi phải biết về người đó. Feedforward thì chỉ cần có những ý tưởng tốt để hoàn thành công việc.
5. Mọi người không xem Feedforward là phản hồi cá nhân. Về mặt lý thuyết, phản hồi mang tính xây dựng “tập trung vào hiệu quả công việc chứ không phải là con người”. Trên thực tế, hầu như tất cả các thông tin phản hồi được thực hiện cá nhân (cho dù phản hồi này được đưa ra bằng cách nào đi chăng nữa). Khả năng nhận dạng của những người thành công thường gắn chặt với công việc của họ. Và khi càng thành công hơn, khuynh hướng này lại càng đúng hơn. Thật khó để đưa ra một phản hồi chuyên nghiệp đầy giá trị mà không mang tính cá nhân. Còn Feedforward không liên quan đến phê bình cá nhân, vì nó nói về một điều gì đó chưa xảy ra! Những đề xuất tích cực thường có khuynh hướng được nhìn nhận như lời khuyên khách quan, trong khi phê bình cá nhân thường được nhìn nhận là phê bình mang tính tấn công cá nhân.
6. Phản hồi có thể củng cố những lời tiên đoán tự khẳng định mang tính tiêu cực và rập khuôn. Feedforward có thể củng cố khả năng thay đổi. Phản hồi lại củng cố cảm xúc thất bại. Có bao nhiêu người trong chúng ta đã từng được bạn đời hay một người quan trọng khác, hay một người bạn nào đó giúp đỡ. Đó là những người có trí nhớ rất tốt về những sai lầm của chúng ta trước đây và họ chia sẻ với chúng ta điều đó để giúp chúng ta hiểu được những thiếu sót của mình. Những phản hồi tiêu cực có thể củng cố thông điệp “đây là bạn đấy”. Feedforward thì lại dựa trên giả định rằng người nhận đề xuất sẽ thay đổi tích cực trong tương lai.
7. Hãy đối diện với nó! Hầu hết chúng ta ghét những phản hồi tiêu cực và chúng ta chẳng hề muốn đưa ra phản hồi tiêu cực cho người khác. Tôi đã từng xem lại bản tóm tắt phản hồi 360 độ của mình từ hơn 50 công ty. Cả 2 mục “cung cấp phản hồi giúp phát triển kịp thời” và “khuyến khích và chấp nhận những phản hồi mang tính xây dựng” đều nằm trong khoảng điểm thấp nhất về sự hài lòng của nhân viên với các nhà lãnh đạo. Những khóa huấn luyện truyền thống dường như không thể tạo ra một sự thay đổi đáng kể. Nếu nhà lãnh đạo có thể đưa ra phản hồi tốt hơn mỗi khi phần nhận xét trong đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên là “cần cải thiện”, mọi thứ có thể đã hoàn hảo vào lúc này. Các nhà lãnh đạo không giỏi trong việc đưa hay nhận phản hồi tiêu cực. Điều này không chắc sẽ có thể thay đổi trong tương lai gần.
8. Feedforward có thể bao trùm hầu hết tất cả những “chất liệu” như phản hồi. Hãy tưởng tượng rằng bạn vừa mới hoàn thành xong một bài thuyết trình rất tệ trước ban điều hành. Quản lý trực tiếp của bạn cũng có mặt trong phòng. Thay vì khiến bạn phải sống lại trải nghiệm khủng khiếp này, anh ta có lẽ nên giúp bạn chuẩn bị những bài thuyết trình trong tương lai bằng việc đưa cho bạn những lời góp ý. Những lời đề xuất này cần phải thật cụ thể và được chia sẻ một cách tích cực. Bằng cách đó, quản lý trực tiếp của bạn có thể vẫn nói được hết những gì cần phải nói mà không khiến anh ta cảm thấy không thoải mái hay khiến bạn cảm thấy xấu hổ.
9. Feedforward có xu hướng nhanh và hiệu quả hơn phản hồi. Một cách xuất sắc để đưa góp ý cho những người thành công là nói với họ rằng: “Đây là 4 góp ý cho tương lai. Bạn hãy cân nhắc chấp nhận nó như cách mà tôi đưa nó đến với bạn. Nếu bạn chỉ có thể sử dụng 2 trong số 4 góp ý này, điều đó vẫn tốt mà. Chỉ cần bạn đừng quan tâm đến những gì không có ý nghĩa với bạn”. Với cách tiếp cận này, chúng ta sẽ không lãng phí thời gian vào việc phán xét chất lượng của góp ý hoặc “cung cấp những góp ý không đúng”. Khoảng tranh luận này thường tiêu cực và mất rất nhiều thời gian, cũng như thường không hiệu quả lắm. Bằng cách loại bỏ sự phán xét những góp ý, quá trình này sẽ trở nên tích cực hơn nhiều với cả người cho và người nhận. Những người thành công thường có nhu cầu tự quyết định rất cao và có xu hướng chấp nhận những góp ý thuyết phục được họ, đồng thời họ cũng không chấp nhận những góp ý mang tính ép buộc họ phải làm theo.
10. Feedforward có thể là một công cụ hữu ích mà cả nhà quản lý, đồng nghiệp và nhân viên đều có thể áp dụng được. Dù đúng hay sai, phản hồi đều liên quan đến phán xét. Điều này có thể dẫn đến những hậu quả rất tiêu cực hoặc thậm chí là hạn chế sự nghiệp khi áp dụng cho các cấp quản lý và đồng nghiệp. Feedforward thì lại không có hàm ý phán xét. Nó tập trung nhiều hơn vào việc trở thành một người bạn đồng hành hơn là một chuyên gia. Vì vậy nó sẽ dễ dàng được lắng nghe hơn từ một người không có quyền lực hay thẩm quyền nào. Một đội nhóm xuất sắc là nhóm mà mỗi thành viên phải hỏi “Làm thế nào để tôi giúp nhóm của mình tốt hơn trong tương lai?” và lắng nghe Feedforward từ những đồng nghiệp của mình (trong những cuộc nói chuyện một - một).
11. Mọi người thường có xu hướng lắng nghe Feedforward chăm chú hơn là phản hồi. Một người tham gia trong bài tập Feedforward đã chia sẻ rằng “Tôi nghĩ tôi đã lắng nghe hiệu quả hơn trong bài tập này so với khi tôi làm việc”. Khi được hỏi tại sao lại như vậy, anh ấy trả lời rằng “Bình thường khi những người khác nói chuyện, tôi đang bận rộn suy nghĩ xem mình sẽ phải phản hồi lại như thế nào để không bị đánh giá thấp, và thế là tôi chẳng hề lắng nghe hoàn toàn những gì họ đang nói. Tôi chỉ tập trung chuẩn bị cho câu trả lời. Còn trong bài tập Feedforward, lời phản hồi duy nhất mà tôi được phép nói là “cảm ơn”. Vì tôi không phải lo lắng đến việc tìm ra lời phản hồi khéo léo, tôi có thể tập trung hoàn toàn vào việc lắng nghe người khác.”
Nói tóm lại, mục đích của bài viết này không phải ngụ ý rằng những nhà lãnh đạo không nên đưa ra phản hồi hay loại bỏ luôn những đánh giá kết quả công việc. Mục đích của bài viết này là để cho mọi người thấy được Feedforward có hiệu quả hơn phản hồi trong các tương tác hằng ngày như thế nào. Bên cạnh hiệu quả và hiệu suất của nó, Feedforward còn làm cho cuộc sống trở nên thú vị hơn.
Khi những lãnh đạo được hỏi “Bạn cảm thấy như thế nào về lần cuối cùng bạn nhận được phản hồi? Hầu hết những câu trả lời phổ biến của họ là rất tiêu cực. Khi các nhà lãnh đạo được hỏi rằng họ cảm thấy như thế nào sau khi nhận được Feedforward, họ trả lời rằng Feedforward không chỉ rất hữu ích mà còn rất thú vị nữa. Những cuộc giao tiếp chất lượng giữa những người cùng cấp bậc và giữa các phòng ban, bộ phận, là chất keo dính giúp kết nối cả tổ chức lại với nhau. Bằng cách sử dụng Feedforward và khuyến khích người khác sử dụng nó, những nhà lãnh đạo có thể dần dần cải thiện chất lượng truyền thông trong tổ chức của mình, đảm bảo rằng thông điệp phù hợp sẽ được truyền tải, và những người nhận thông điệp đó sẽ dễ dàng tiếp thu nó. Kết quả là chúng ta sẽ tạo ra một tổ chức năng động và cởi mở hơn, nơi mà những nhân viên tập trung vào lời hứa cho tương lai thay vì mắc kẹt lại những sai lầm trong quá khứ.
Học bổng Lãnh đạo Khai phóng IPL khóa 5
Thân Tiến Toàn
Nguyễn Văn Hưng
Nguyễn Ngọc Thùy Trâm
Lộc Quỳnh Như
Phan Hoàng Ngân
Lê Quang Minh
Với sự hỗ trợ từ (các) Cộng tác viên:
Võ Tuấn Kiệt
Võ Nam Du
Phạm Kim Hoàng
