Tên gốc (tiếng nước ngoài): BAD VIBES AT WORK? YOUR COMPANY PROBABLY NEEDS RECULTURING

Văn hóa có thể được tổ chức và tái thiết dựa trên hành vi, quy trình và hoàn toàn có thể được đưa vào thực tiễn. Nó là một thế mạnh hoặc điểm yếu đối với các ứng viên được tuyển dụng, đề bạc hay thăng chức. Tái thiết văn hóa doanh nghiệp không phải là sự thực thi một lần rồi xong của phòng nhân sự. Thay vào đó, nó là những tổ hợp hành vi được kỳ vọng ở nhân viên mỗi ngày. Coi nó như một điều lệ giới hạn là không phù hợp, thậm chí còn vượt quá khả năng quản lý vì mức độ phức tạp của nó.

Văn hóa vốn dĩ là sự dịch chuyển. Nó cũng giống như sự thay đổi của chiến lược và mục đích ưu tiên, chúng ta phải liên tục thay đổi và phát triển các hành vi, quy trình và thực tiễn.

Tôi đã dự phần vào các “sự tái thiết”, nó thường có đầu đuôi cứng nhắc. Họ đổ dồn tâm huyết khi vừa mới làm, nhưng rồi giảm dần cho đến thời điểm sắp hoàn thành, lúc đó họ mới căng sức cố gắng tạo ra những sự tiểu tiết để sớm hoàn thành. Với Tái thiết văn hóa doanh nghiệp, khởi đầu thì có nhưng kết thúc thì không. Đây là một quá trình xuyên suốt, tương tác giữa các cấp ở mọi mức độ, mọi thành viên đều phải có trách nhiệm thực hiện mỗi thời khắc.

Ngoài ra, ngay cả khi các giá trị vẫn giữ nguyên, các hành vi, quy trình và thực tiễn liên quan cần được xem xét để chúng cũng mở rộng quy mô với công ty. Đây là một ví dụ: Một giá trị tại một công ty khởi nghiệp mà tôi đã làm việc cùng là “Giao tiếp một cách cởi mở”. Họ đã không xác định được các hành vi với giá trị đó, vì vậy giá trị đó đã bị hiểu sai theo thời gian. Khi công ty mới thành lập, điều đó có nghĩa là chia sẻ mọi thứ với nhân viên. Khi công ty phát triển, họ không thể chia sẻ mọi thứ. Mặc dù họ giữ nguyên giá trị, nhưng hành vi liên quan được tạo ra là “Chúng tôi chia sẻ thông tin một cách có trách nhiệm”. Thêm nữa, các hành vi, quy trình và thực tiễn liên quan cũng sẽ được mở rộng cùng với quy mô công ty, dù cho các giá trị cốt lõi giữ nguyên. Có một ví dụ về việc này: Một công ty tôi đã từng kinh qua có giá trị cốt lõi là “giao tiếp cởi mở”. Họ không xác định rõ ràng được giá trị đó thông qua hành vi cụ thể, nên nó đã bị sai lệch theo thời gian. Lúc công ty còn nhỏ, có thể mọi người chia sẻ mọi thông tin cho nhau, nhưng khi nó lớn mạnh, mọi chuyện sẽ phải khác. Dù cho “sự giao tiếp cởi mở” được giữ nguyên, nhưng hành vi cần được làm rõ là “Chia sẻ thông tin có trách nhiệm”. Họ đã tạo dựng các ví dụ và trao đổi cùng nhân viên cùng quản lý để mọi người định hình rõ về nó, nhấn mạnh rằng việc này không phải để tạo ra sự nghi kỵ mà là để hợp lý hóa quá trình chia sẻ thông tin, nó chỉ nên vừa đủ để thực hiện công việc cụ thể của người đó. Vậy làm sao ta thu hẹp được khoảng cách giữa văn hóa và những chiến lược cụ thể? Chúng tôi thực hiện Tái thiết văn hóa doanh nghiệp với sự liên tục làm mới các hành vi, quy trình và hành động thực tiễn, để tạo dựng kết nối không dừng trong hệ thống tổ chức.

Tái thiết văn hóa doanh nghiệp: 7 bước thực hiện.

Tôi không tin vào việc đưa ra các khuôn mẫu cho các việc đúng mà bạn và doanh nghiệp nên làm, nhưng khuôn mẫu sẽ định hướng vẫn dẫn dắt cho các cuộc thảo luận được tinh giảm thay vì bắt đầu với không gì cả. Bạn có thể làm gì với 7 bước này cũng được, sử dụng một vài trong số chúng, thêm vào hoặc thậm chí sửa đổi tạo mới một nhóm hành động khác, một trật tự thực thi khác. Tôi không đánh số các bước là vì vậy. Miễn sao bạn sử dụng chúng để kết nối và tạo dựng quy trình, hành vi hay thực hành ở quy mô cụ thể tại doanh nghiệp. Sau đây là tổng quan các bước, bạn có thể thực hiện chúng với người trong nội bộ hoặc bên ngoài. Tôi khuyến khích quản lý doanh nghiệp tham gia sâu vào quá trình xây dựng này thay vì chỉ thúc đẩy và giám sát.

  1. Miêu tả bối cảnh: Văn hóa và cách ứng xử làm kim chi nam để làm việc cùng nhau. Trước đây tôi đã làm việc với các doanh nghiệp mắc sai lầm về sự mơ hồ trong chiến lược kinh doanh trước khi thảo luận về văn hóa doanh nghiệp. Tái thiết văn hóa doanh nghiệp trước hết là làm việc cùng nhóm điều hành, để hiểu rõ và cùng truyền cảm hứng cho nhau và tạo dựng sự phù hợp giữa văn hóa, chiến lược cũng như mục đích kinh doanh. Trước tiên, cần nhìn ra văn hóa làm việc trong nhóm điều hành và cách mà nó được đưa vào trong toàn bộ doanh nghiệp. Có thể CEO hiểu rõ giá trị lõi của doanh nghiệp, nhưng tái thiết văn hóa là một việc hoàn toàn khác. Phải làm rõ tại sao bạn làm việc này, nó thật sự là gì và không phải gì.
  2. Quản lý toàn vẹn: Các doanh nghiệp trẻ thường đưa rất nhiều thông tin và hệ thống của họ. Rà soát lại tất cả thông tin: kết quả khảo sát về mức tương tác, quảng cáo và đối tượng mục tiêu, tài liệu giới thiệu, các tài liệu tuyển dụng, danh sách thông tin được phép lưu hành nội bộ hoặc ra ngoài truyền thông. Bạn không cần phải xem lại toàn bộ vì nó là lượng dữ liệu khó nhằn. Chỉ cần xác định kiểu hành vi và điểm mạnh của tổ chức, tìm ra các lỗ hổng và đưa ra các đề xuất về các hành vi phù hợp cần có trong giai đoạn cụ thể của doanh nghiệp.
  3. Xác định lợi thế tận dụng: Dữ liệu có thể giúp ta đưa ra định hình sơ bộ về hành vi. Sau khi đã xác nhận được hành vi, có thể gán cho nó một giá trị có liên quan đến cốt lõi của tổ chức, vậy là được. Nhận ra phương thức giao tiếp, nơi mà có thể được tận dụng để thu nhận các suy nghĩ mới, ý tưởng hay câu chuyện. Đưa ra không quá 15 phát biểu về hành vi, chúng phải không quá tầm thường và mang một ý nghĩa quan trọng, chúng phải quan sát được và đưa vào thực tiễn dễ dàng thông qua quy trình.
  4. Gợi nhắc: Đây là thời điểm mà hành vi được đưa ra thảo luận và sửa đổi. Sau khi có những tổ hợp hành vi đã định hình hoàn thiện, hãy cố định nó. Nói như vậy không có nghĩa là không làm gì nữa, mà là tạm thời chuyển sang  để xuất, thử nghiệm các hành vi trong tuyển dụng. Các hành vi có xuất hiện trong các cuộc họp không? Họ có giúp đưa ra quyết định không? Chúng có hữu ích trong việc giúp nhân viên mới hòa nhập nhanh hơn không? Các nhà nghiên cứu gọi khoảng cách giữa việc tạo ra thứ gì đó và thực hiện nó là “sự ấp ủ” hay “sự tiêu hóa tinh thần”.

Một số tổ chức bỏ qua phần này vì họ nghĩ rằng đã hoàn thành, nhưng các hành vi con người luôn được phát triển hay hình thành các mới. Tất cả chỉ đi và thực chất nếu có sự kiểm tra giám sát chứ không phải là “làm cho xong”. Tại sao? Bởi vì, tái tạo văn hóa chẳng bao giờ kết thúc.

Gợi mở về sự phản hồi những câu chuyện bất ngờ, có tác động lớn, những chuyện phi lí trí, để gửi đến vào một ngày trong tuần. Có thể đánh dấu bắt buộc cho những thư phản hồi này.

  1. Miêu tả sự tích hợp:  Một quy trình lõi để đưa các hành vi vào, ví dụ như sự giới thiệu. Những chuyện gì được phép chia sẻ về các hành vi?  Làm sao để tạo ra một cách thức giúp bản thân nhân viên mới hiểu rõ về những hành vi đó?
  2. Giao tiếp: Diễn giải một cách dễ hiểu những hành vi mới được đưa ra cho nhân viên là rất quan trọng. Nó nên là một câu chuyện về công ty, vị trí và hướng phát triển của doanh nghiệp, chứ không đơn thuần là một danh sách cứng nhắc. Điều này giúp mọi người hiểu rõ quá trình hình thành nên hành vì này, tại sao chúng là cần thiết và chúng tạo ra sự kết nối giữa mọi người ra sao. Nó nhưng một thông điệp về giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Những câu chuyện và ví dụ thể hiện lý do hành vi nào đó được chọn sẽ giúp truyền đi một thông điệp mạnh mẽ cho nhân viên, nuôi dưỡng nguồn cảm hứng, mong muốn được hiểu rõ cách ứng dụng những hành vi này.
  3. Vận hành liên tục: Thiết lập các hành vi vào hoạt động, đưa ra các hỗ trợ để củng cố các hành vi. Theo dõi sự thực hiện của những hành vi này, xem chúng có mang lại sự giúp ích nào không? Những hiệu quả cộng hưởng mang lại là gì, chúng giúp củng cố điều gì? Tiếp tục học hỏi những gì đang có tác động, những gì không. Hãy nhớ rằng đây là tiến trình liên tục, một chuyến đi không ngừng, không phải một điểm đến cố định.

Chúng ta có thể tái thiết văn hóa khi cùng nhau, Chúng ta phải liên tục đổi mới cách tương hỗ tại nơi làm việc. Những đổi mới này càng đươc vững chắc nếu nó gắn chặt với chiến lược và mục đích của doanh nghiệp một cách hài hòa. Khi nhân viên biết tại sao họ đi làm, cách làm việc nào là hiệu quả nhất, họ nên hành xử ra sao, trải nghiệm của họ sẽ thú vị hơn, ban điều hành sẽ có năng lực quản lý mạnh mẽ hơn và doanh nghiệp sẽ liên tục biến đổi để thích nghi với mọi hoàn cảnh kinh doanh.

Nguồn bài viết gốc: https://bigthink.com/leadership/reculturing-company-culture/

___________________________________________
Bài viết này được chọn lọc, biên dịch,
thiết kế và biên tập bởi một Nhóm IPLer của
Học bổng Lãnh đạo Khai phóng IPL Khóa 7

Võ Thị Yến Nhi
Hoàng Mạnh Cường
Nguyễn Thị Kim Thương
Đinh Nguyễn Nhã Thanh
Lâm Trọng Kha
Hồ Tấn Hùng
Đinh Thị Nho

và sự hỗ trợ của Cộng tác viên Nguyễn Tuấn Phương