Mô Hình Ra Quyết Định Của Nhà Lãnh Đạo

Vào tháng 1 năm 1993, một tay súng đã sát hại bảy người tại một nhà hàng bán thức ăn nhanh ở Palatine, ngoại ô Chicago. Người phát ngôn, đồng thời là chuyên viên hành chính Cục Cảnh sát, Phó Cục trưởng Walter Gasior cùng lúc phải đối diện với hàng loạt vấn đề. Không chỉ phải đối mặt với các gia đình đang đau khổ và một cộng đồng đầy hoảng loạn, ông còn phải chỉ đạo một sở cảnh sát cực kỳ bận rộn, đồng thời phải trả lời giới truyền thông với các phóng viên và đoàn quay phim ngập tràn khắp thành phố. “Sẽ có bốn người đi với tôi lo chuyện hậu cần và các vấn đề truyền thông lúc này,” ông nhớ lại. “Khi chuyện này đang được giải quyết, sở của chúng ta vẫn cần duy trì những hoạt động thường ngày.”

Mặc dù Gasior cuối cùng cũng thành công trong việc đáp ứng hết các yêu cầu công việc, nhưng không phải tất cả nhà lãnh đạo nào cũng đạt được kết quả mong đợi khi họ gặp phải những tình huống đòi hỏi đưa ra hàng loạt các quyết định và cách phản ứng. Rất nhiều nhà quản lý thường dựa vào cách tiếp cận về lãnh đạo theo lối thông thường, rằng chỉ có thể làm tốt ở một hoàn cảnh nhất định và không thành công trong những tình huống khác. Tại sao những cách tiếp cận này thất bại thậm chí theo lý trí thì họ nên thắng? Câu trả lời nằm ở trong một giả thuyết cơ bản của lý thuyết và thực tiễn về tổ chức: rằng có một mức độ dự đoán và trật tự nhất định đang tồn tại trên thế giới. Giả thuyết này dựa trên nền tảng khoa học của Newton làm cơ sở cho khoa học quản trị, khuyến khích sự đơn giản hóa, rất hữu ích trong những tình huống sắp đặt trước. Tuy nhiên khi hoàn cảnh thay đổi và trở nên phức tạp hơn, việc đơn giản hóa vấn đề có thể thất bại. Lãnh đạo tốt không chỉ dùng một phương thức mà áp dụng cho tất cả tình huống.

Chúng tôi tin rằng đã đến lúc mở rộng cách tiếp cận truyền thống đối với lãnh đạo và việc đưa ra quyết định đồng thời hình thành một quan điểm mới dựa trên khoa học phức hợp. (Để hiểu rõ thêm về điều này, hãy xem thêm bài viết "Hiểu về độ phức tạp" – Understanding Complexity). Hơn mười năm qua, chúng ta đã áp dụng những nguyên tắc khoa học đó trong chính phủ và rất nhiều các ngành công nghiệp khác. Cùng với những cộng sự khác, chúng tôi phát triển mô hình Cynefin, cho phép những nhà điều hành nhìn thấy sự việc theo quan điểm mới, so sánh với các khái niệm phức tạp và giải quyết các vấn đề và cơ hội điều kiện thực tế. (Cynefin, phát âm ku-nev-in, là một từ tiếng Anh xứ Wales có nghĩa là các nhân tố hỗn hợp trong môi trường và kinh nghiệm ảnh hưởng chính chúng ta theo cách ta không bao giờ hiểu được.) Sử dụng cách tiếp cận này, những người lãnh đạo học được cách xác định khuôn mẫu (framework) với những ví dụ từ chính lịch sử của tổ chức và những kịch bản trong tương lai có thể xảy ra cho công ty họ. Điều này làm tăng sự giao tiếp và giúp những nhà điều hành nhanh chóng hiểu bối cảnh mà họ đang hoạt động.

Trung tâm nghiên cứu dự án tiên tiến Quốc Phòng Hoa Kỳ (US Defense Advanced Research Projects Agency) đã áp dụng mô hình này để chống khủng bố, và hiện tại, đây là nhân tố quan trọng của chương trình Phát hiện và Đánh giá Rủi ro của Singapore. Theo thời gian, mô hình này đã phát triển qua hàng trăm ứng dụng, từ việc giúp những công ty dược phẩm phát triển chiến lược sản phẩm mới cho đến việc hỗ trợ chính quyền địa phương ở Canada trong việc nỗ lực thu hút nhân viên tham gia hoạch định chính sách.

Mô hình này bao gồm những vấn đề mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt, chia thành năm bối cảnh được xác định bởi bản chất của mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả. Bốn trong số chúng là – đơn giản (simple), phức tạp (complicated), phức hợp (complex), hỗn loạn (chaotic) – đòi hỏi những nhà lãnh đạo phải chẩn đoán các tình huống và hành động theo cách thích hợp tương ứng với từng bối cảnh. Bối cảnh thứ năm là sự mất trật tự, được áp dụng khi không rõ bối cảnh nào trong bốn bối cảnh trên là chủ đạo.

Sử dụng mô hình Cynefin có thể giúp những nhà điều hành hiểu được bối cảnh họ đang gặp để họ không chỉ có thể đưa ra những quyết định tốt hơn mà còn tránh những vấn đề phát sinh khi phong cách quản lý ưa thích của họ khiến họ mắc sai lầm. Trong bài viết này, chúng tôi tập trung vào bốn bối cảnh, đưa ra những ví dụ và đề xuất làm thế nào để dẫn dắt và đưa ra quyết định phù hợp cho mỗi hoàn cảnh. Vì bối cảnh phức tạp phổ biến trong giới kinh doanh hơn các nhà lãnh đạo nhìn nhận và đòi hỏi cách phản ứng khác nhau, thường là những phản ứng phản trực giác – nên chúng tôi tập trung chủ yếu vào bối cảnh này. Những nhà lãnh đạo với ý thức rằng thế giới thường phi lý và khó dự đoán sẽ thấy mô hình Cyenfin rất hữu dụng.

BỐI CẢNH ĐƠN GIẢN: ĐỊA HẠT CỦA THỰC HÀNH TỐT NHẤT

Bối cảnh đơn giản với đặc trưng là sự ổn định và mối quan hệ nhân-quả rõ ràng mà ai cũng dễ dàng nhận thấy. Thông thường, câu trả lời đúng là hiển nhiên và không thể tranh cãi. Trong lĩnh vực “đã biết”, quyết định không bị nghi ngờ vì các bên liên quan đều cùng hiểu biết. Các vấn đề trong lĩnh vực này ít có sự thay đổi ví dụ như những việc liên quan đến xử lý và thực hiện đơn hàng.

Bối cảnh đơn giản, được đánh giá đúng, yêu cầu quản trị và giám sát minh bạc. Trong trường hợp này, những nhà lãnh đạo nhận biết, phân loại và phản ứng. Cụ thể là, họ đánh giá các dữ kiện liên quan đến tình huống, phân loại chúng rồi phản ứng dựa trên những thực tế đã thiết lập. Những tình huống tập trung nhiều vào quy trình, ví dụ quy trình thanh toán nợ, thường là những tình huống đơn giản. Nếu có gì đó không ổn, một nhân viên sẽ thường xác định vấn đề (khi người vay trả ít tiền hơn yêu cầu), phân loại chúng (xem xét các tài liệu vay xem việc trả nợ từng phần đi theo quy trình như thế nào), và trả lời thích hợp (không chấp nhận cho vay hoặc áp dụng mức ký quỹ dựa theo điều khoản ghi chú). Cả quản lý và nhân viên đều có quyền truy cập vào thông tin cần thiết để xử lý tình huống trong bối cảnh này, nên kiểu ra lệnh – kiểm soát để thiết lập các tham số là hiệu quả nhất. Các chỉ thị không phức tạp, các quyết định có thể dễ dàng được ủy quyền, và các chức năng có thể được tự động hóa. Tuân thủ theo các biện pháp và quy trình là phù hợp. Việc giao tiếp toàn diện giữa quản lý và nhân viên là không cần thiết vì hiếm khi có bất đồng về những quy trình cần làm.

Tuy nhiên, vấn đề có thể phát sinh trong bối cảnh đơn giản. Đầu tiên, vấn đề có thể bị phân loại sai khi bị đơn giản hóa quá mức. Rủi ro đặc biệt lớn đối với những lãnh đạo liên tục yêu cầu cô đọng thông tin, bất kể sự phức tạp của tình huống.

Thứ hai, những nhà lãnh đạo dễ bị rập khuôn bởi lối tư duy đã hình thành trước đó như một phản ứng có điều kiện xảy ra khi không nhìn nhận những cách tư duy mới vì những nhận thức đã có thông qua kinh nghiệm, sự đào tạo, và thành công trong quá khứ.

Thứ ba, khi mọi việc có vẻ trôi chảy, nhà lãnh đạo thường trở nên tự mãn. Nếu bối cảnh thay đổi vào thời điểm đó, lãnh đạo có khả năng bỏ lỡ những gì đang xảy ra và phản ứng quá muộn. Trong “Mô hình Cyenfin”, bối cảnh đơn giản nằm liền kề với bối cảnh hỗn loạn cũng có lý do. Sự sụp đổ xảy ra thường xuyên nhất khi hỗn loạn diễn ra vì thành công đã tạo nên sự tự mãn. Sự dịch chuyển này có thể mang tới thất bại thảm hại – hãy nghĩ tới nhiều công ty công nghệ thống trị trước đây đã bị sụp đổ bởi những thay thế năng động hơn.

MÔ HÌNH CYENFIN

Các nhà lãnh đạo cần tránh quản lý vi mô và cập nhật những gì đang xảy ra để phát hiện ra sự thay đổi trong bối cảnh. Nhìn chung, công nhân dây chuyền trong một tình huống đơn giản có khả năng xử lý độc lập bất kỳ vấn đề nào phát sinh. Thật vậy, những người nhiều năm kinh nghiệm cũng có cái nhìn sâu sắc về cách công việc nên được thực hiện như thế nào. Những nhà lãnh đạo nên tạo một kênh giao tiếp – một kênh ẩn danh – nếu cần, cho phép những người bất đồng đưa ra những cảnh báo về sự tự mãn.

Cuối cùng, điều quan trọng nhất cần nhớ, thực hành tốt nhất, là thực hành trong quá khứ. Sử dụng những biện pháp tốt nhất là phổ biến, và thích hợp, trong bối cảnh đơn giản. Tuy nhiên, nếu nhân viên công ty không được khuyến khích tham gia thay đổi quy trình khi nó không còn hiệu quả, khó khăn sẽ phát sinh. Khi bối cảnh thay đối mà nhận thức không dịch chuyển phù hợp, cần thiết phải có sự thay đổi tương ứng về phong cách quản lý.

BỐI CẢNH PHỨC TẠP: ĐỊA HẠT CỦA NHỮNG CHUYÊN GIA

Bối cảnh phức tạp, không giống bối cảnh đơn giản, không chứa nhiều câu trả lời đúng sẵn có, mặc dù có mối quan hệ rõ ràng giữa nguyên nhân và kết quả, nhưng không phải ai cũng thấy. Đây là lãnh địa của những ẩn số “biết và không biết”. Trong khi lãnh đạo của bối cảnh đơn giản có thể nhận biết, phân loại, ứng phó với bối cảnh, thì trong bối cảnh phức tạp, họ phải nhận biết, phân tích và ứng phó. Cách tiếp cận này không dễ và thường xuyên đòi hỏi chuyên môn: Một tay lái xe có thể biết chuyện gì không ổn với xe của ông ta vì động cơ đang nổ lọc xọc, anh ta phải mang nó đến thợ máy để họ chẩn đoán vấn đề.

Bởi vì bối cảnh phức tạp đòi hỏi phải điều tra một số tùy chọn khác nhau – nhiều trong số chúng có thể là những thực tiễn tốt – xuất sắc, trái ngược với thực tiễn tốt nhất, là phù hợp. Ví dụ, cách tiếp cận thông thường để thiết kế một chiếc điện thoại di động có thể nhấn mạnh tính năng A hơn tính năng B, nhưng phương án thay thế - nhấn mạnh tính năng C – đều có thể giá trị như nhau.

Một ví dụ khác là việc tìm kiếm mỏ dầu hay mỏ khoáng sản. Nỗ lực thường đòi hỏi một nhóm chuyên gia, ở nhiều hơn một nơi có thể tạo ra kết quả, và vị trí của những điểm thích hợp cho việc đào mỏ hay khai khoáng bao gồm việc phân tích hết sức phức tạp và sự hiểu biết về hệ quả ở nhiều cấp độ.

Tư duy bị ràng buộc là mối nguy trong bối cảnh phức tạp, nhưng chính các chuyên gia (hơn là các nhà lãnh đạo) lại có xu hướng đó hơn, và họ có xu hướng áp đảo bối cảnh. Khi vấn đề xảy ra, những đề xuất đổi mới bởi những người không phải chuyên gia có thể bị xem thường hay bị bác bỏ, dẫn đến mất cơ hội. Những chuyên gia, sau tất cả, đầu tư vào việc trang bị kiến thức, và họ không chắc đã chịu chấp nhận những ý tưởng gây tranh cãi. Tuy nhiên nếu bối cảnh thay đổi, lãnh đạo cần tiếp cận những tư duy phóng túng. Để giải quyết vấn đề này, lãnh đạo phải lắng nghe chuyên gia nhưng đồng thời phải chào đón những suy nghĩ và giải pháp mới lạ từ người khác. Các nhà điều hành tại một nhà sản xuất giày áp dụng điều này khi mở ra quy trình động não các mẫu giày mới cho cả công ty. Kết quả là, một bảo vệ đã nộp thiết kế giày trở thành một trong những sản phẩm bán chạy của họ.

Một khó khăn tiềm ẩn khác là “phân tích tê liệt” (analysis paralysis), khi đó các nhóm chuyên gia rơi vào bế tắc, và không đồng ý với bất kỳ câu trả lời nào vì mỗi cá nhân có lối tư duy bị ràng buộc trước đó hay bởi lòng tự trọng.

Làm việc trong môi trường xa lạ có thể giúp các nhà lãnh đạo và các chuyên gia tiếp cận với việc ra quyết định sáng tạo hơn. Ví dụ, chúng tôi đưa các chuyên gia làm tiếp thị cho kênh bán lẻ vào môi trường nghiên cứu quân sự trong hai tuần. Việc sắp đặt này chẳng quen thuộc và thử thách, nhưng nó có điểm tương đồng với môi trường bán lẻ: Cả hai trường hợp, nhà tiếp thị đều phải làm việc với khối lượng dữ liệu lớn, từ đó rất quan trọng để xác định những xu hướng nhỏ dần đi hay những dấu hiệu yếu dần. Họ khám phá ra có rất ít sự khác biệt giữa việc đối phó với khách hàng vô cảm và những tên lửa đạn đạo sắp phóng tới. Bài tập này giúp nhóm tiếp thị học được cách phát hiện ra những tiềm ẩn mất sự trung thành và hành động trước khi những khách hàng có giá trị chuyển qua đối thủ. Bằng việc cải thiện chiến lược của mình, những nhà tiếp thị có thể giữ lại việc kinh doanh với doanh số lớn dần hơn.

Trò chơi cũng vậy, khuyến khích tư duy mới lạ. Chúng ta tạo ra một trò chơi, chơi trên một hành tinh hư cấu dựa trên văn hóa của một tổ chức khách hàng có thật. Khi những nhà điều hành “đáp” trên hành tinh của người ngoài hành tinh, họ yêu cầu phải chỉ ra các vấn đề và các cơ hội khi đối mặt với cư dân ở đó. Các vấn đề họ gặp phải được ngụy trang nhưng được thiết kế để phản chiếu những tình huống có thật, nhiều trong số chúng gây tranh cãi hoặc nhạy cảm. Bởi vì môi trường dường như có vẻ xa lạ và xa xôi, tuy nhiên, người chơi lại dễ dàng đưa ra những ý tưởng mới mẻ hơn so với những gì họ có thể làm. Chơi một trò chơi ẩn dụ làm tăng độ sẵn lòng với thử nghiệm của các nhà quản lý, cho phép họ giải quyết những vấn đề dễ dàng và sáng tạo hơn, và mở rộng phạm vi lựa chọn hơn trong quá trình đưa ra quyết định. Mục tiêu của những trò chơi này là càng có được nhiều quan điểm càng tốt nhằm thúc đầy những phân tích ngoài khuôn khổ.

Việc đưa ra quyết định trong bối cảnh phức tạp thường mất nhiều thời gian, và sẽ luôn luôn có sự đánh đổi giữa việc tìm câu trả lời đúng và việc chỉ đơn giản là đưa ra quyết định. Khi câu trả lời đúng là khó nắm bắt, tuy nhiên, bạn phải đưa ra quyết định dựa trên những dữ liệu không đầy đủ, và tính huống của bạn sẽ phức hợp thay vì chỉ phức tạp.

Đưa ra các quyết định trong bối cảnh phức tạp bởi cấu thành có thể mất nhiều thời gian, và luôn có một sự đánh đổi giữa việc tìm câu trả lời đúng với việc chỉ đơn giản đưa ra quyết định. Khi câu trả lời đúng đang lẩn trốn, tuy nhiên bạn phải phải đưa ra quyết định dựa trên những dữ liệu không đầy đủ, tình huống của bạn sẽ có thể là phức hợp hơn chỉ đơn thuần là phức tạp.

BỐI CẢNH PHỨC HỢP: ĐỊA HẠT CỦA SỰ LỘ DIỆN

Trong bối cảnh phức hợp, có ít nhất một câu trả lời đúng tồn tại. Tuy nhiên trong bối cảnh phức hợp, câu trả lời đúng khó có thể tìm thấy. Nó giống như sự khác nhau giữa rừng mưa nhiệt đới của Brazil và chiếc xe Ferrari. Ferrari gồm nhiều cổ máy phức tạp tạo thành, những chuyên gia về cơ khí có thể tháo rời từng bộ phận và lắp ráp lại mà không có gì thay đổi. Chiếc ô tô là vật tĩnh, toàn bộ chiếc xe bao gồm nhiều phần khác nhau tạo nên. Mặc khác, rừng mưa nhiệt đới không ngừng thay đổi – một loài có thể bị tuyệt chủng, thời tiết có thể thay đổi, một dự án nông nghiệp định hướng lại nguồn nước – và tất cả những thứ này khác xa so với tổng phần ghép lại. Đây là lãnh địa của những ẩn số “không ai biết ai và không biết điều gì” và đây là bối cảnh mà các doanh nghiệp đương thời đang chuyển đổi qua.

Hầu hết các tình huống và quyết định trong tổ chức đều phức hợp bởi vì một vài thay đổi trọng yếu – một quý làm ăn tệ, thay đổi ban quản trị, mua bán hoặc sáp nhập – đều khó lường và thay đổi liên tục. Trong bối cảnh này, chúng ta có thể hiểu tại sao mọi thứ xảy ra khi nhìn lại quá khứ. Tuy nhiên, các kiểu mẫu mang tính chất định hướng có thể hiện ra nếu nhà lãnh đạo thực hiện các thử nghiệm an toàn để thất bại. Đó là lý do, thay vì nỗ lực để áp đặt một chuỗi các hành động, những nhà lãnh đạo phải kiên nhẫn cho phép con đường phía trước tự chính nó lộ dần ra. Họ cần thăm dò trước, sau đó cảm nhận và rồi mới phản ứng.

Một cảnh trong bộ phim Apollo 13 khi các phi hành gia rơi vào khủng hoảng (“Houston, chúng ta có vấn đề rồi”), làm chuyển đổi tình huống qua dạng phức hợp. Một nhóm các chuyên gia được đưa vào một căn phòng với một mớ hỗn độn nguyên liệu gồm nhựa và những mẫu thừa, tượng trưng cho các nguyên liệu sẵn có cho những người phi hành gia trong chuyến bay. Người lãnh đạo bảo với đội của mình rằng: Đây là những gì các bạn có, hãy tìm giải pháp hoặc các phi hành gia sẽ chết. Không ai trong số các chuyên gia biết tiên nghiệm những việc sẽ làm. Thay vào đó, họ phải tìm ra giải pháp xuất hiện từ những vật liệu có trong tay. Và họ đã thành công. (Điều kiện khan hiếm thường tạo ra kết quả sáng tạo hơn điều điều đầy đủ).

Một ví dụ khác đến từ Youtube. Những người sáng lập không thể nào dự đoán tất cả các ứng dụng cho công nghệ phát video trực tuyến hiện có. Tuy nhiên, mọi người bắt đầu sử dụng Youtube một cách sáng tạo, công ty có thể hỗ trợ và gia tăng các mô hình sử dụng mới xuất hiện. Ví dụ, Youtube trở thành một nền tảng phổ biến để chia sẻ các quan điểm chính trị. Công ty dựa theo mô hình này bằng cách tài trợ cuộc tranh biện của các ứng cử viên Tổng thống bằng những video được đăng tải từ trang này.

Cũng như trong những bối cảnh khác, lãnh đạo phải đối mặt với hàng loạt thử thách trong bối cảnh phức hợp. Mối quan tâm hàng đầu là sự cám dỗ quay trở lại với phong cách quản trị truyền thống ra lệnh – và – kiểm soát – đòi hỏi kế hoạch kinh doanh đáng tin cậy với kết quả đã được xác định. Lãnh đạo những người không chịu thừa nhận rằng bối cảnh phức hợp khó lường đòi hỏi một kiểu quản trị mang tính thử nghiệm hơn, có thể trở nên thiếu kiên nhẫn khi họ dường như không đạt được kết quả mình nhắm tới. Họ có thể sẽ thấy khó khăn khi gặp thất bại, lại là một khía cạnh thiết yếu của việc học thông qua thực nghiệm. Nếu họ cố gắng kiểm soát quá mức tổ chức, họ sẽ ngăn chặn mọi cơ hội khi các mô thức thông tin (informative patterns) lộ diện (emerge). Lãnh đạo cố gắng áp đặt trật tự trong bối cảnh phức hợp, sẽ gặp thất bại, nhưng những ai đang chuẩn bị, lùi lại một chút, cho phép những mô thức này xuất hiện, và xác định cái nào nổi bật, thì sẽ thành công. (Nhìn thanh bên cạnh “Những công ty cho việc quản lý trong bối cảnh phức hợp.”) Họ sẽ nhận ra nhiều cơ hội đổi mới, sáng tạo và mô hình kinh doanh mới.

BỐI CẢNH HỖN LOẠN: ĐỊA HẠT CỦA PHẢN ỨNG NHANH

Trong bối cảnh hỗn loạn, việc tìm ra câu trả lời đúng sẽ vô nghĩa. Mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả là không thể nào xác định bởi vì chúng thay đổi liên tục và không có mô thức quản trị nào tồn tại – chỉ có sự hỗn loạn. Đây là lãnh địa của những điều không thể biết. Sự kiện 11 tháng 9 năm 2001, thuộc dạng này.

Trong bối cảnh hỗn loạn, công việc khẩn cấp của nhà lãnh đạo không phải khám phá ra các mô hình mà để ngăn chặn đổ máu. Lãnh đạo phải hành động để thiết lập trật tự trước tiên, và sau đó nhận biết ở đâu sự ổn định hiện diện và ở nơi nào thiếu sự ổn định, và từ đó phản ứng lại bằng cách chuyển đổi tình huống từ hỗn loạn sang phức hợp, và nhận diện những mô hình mới nổi để có thể giúp ngăn ngừa khủng hoảng trong tương lai, nhận thấy những cơ hội mới. Giao tiếp theo kiểu trực tiếp từ trên xuống hoặc kiểu phát sóng là bắt buộc; chỉ đơn giản là không có thời gian yêu cầu thông tin đầu vào.

Thật không may, hầu hết những “công thức” lãnh đạo tuyệt nhất lại sinh ra từ những trường hợp xử lý tốt khủng hoảng. Đây là một sai lầm, và không chỉ bởi vì những tình huống hỗn loạn cực kỳ hiếm. Mặc dù sự kiện 11 tháng 9 không thể lĩnh hội ngay lập tức, cuộc khủng hoảng đã đòi hỏi hành động quyết đoán. Thị trưởng của thành phố New York, Rudy Giuliani, đã chứng minh tính hiệu quả đặc biệt dưới điều kiện hỗn loạn bằng cách ban hành các chỉ thị và hành động để khôi phục trật tự. Tuy nhiên, với vai trò của ông ấy là thị trưởng – chắc chắn là một trong những công việc phức tạp nhất trên thế giới – ông ấy đã bị chỉ trích rộng rãi bởi phong cách lãnh đạo từ trên-xuống giống hệt nhau, mặc dù đã minh chứng sự hiệu quả lớn trong thảm họa này. Sau đó, ông cũng bị chỉ trích khi đề nghị cuộc bầu cử mới nên hoãn lại để ông ấy có thể tiếp tục duy trì ổn định và trật tự. Thật vậy, mối nguy cụ thể ở đây đối với những nhà lãnh đạo sau một cuộc khủng hoảng là một trong số họ lại trở nên ít thành công khi bối cảnh đã dịch chuyển bởi vì họ không có khả năng chuyển đổi phong cách để phù hợp với nó.

Hơn thế nữa, các nhà lãnh đạo rất thành công trong bối cảnh hỗn loạn có thể phát triển hình ảnh bản thân quá mức, trở thành huyền thoại trong tâm trí họ. Khi họ tạo sự tôn thờ bản thân, việc lãnh đạo thực sự trở nên khó khăn hơn với họ bởi vì vòng tròn những người ủng hộ, ngưỡng mộ họ đã cắt họ khỏi những thông tin chính xác.

Tuy nhiên, bối cảnh hỗn loạn gần như luôn luôn là nơi tốt nhất để các nhà lãnh đạo thúc đẩy sự cải cách. Mọi người cởi mở hơn với cách lãnh đạo mới lạ và chịu sự chỉ đạo trong những tình huống này hơn so với những bối cảnh khác. Một kỹ thuật tuyệt vời là quản lý sự hỗn loạn và đổi mới song song: Giây phút bạn bước vào khủng hoảng, chỉ định một người quản lý đáng tin cậy hoặc đội quản lý khủng hoảng để giải quyết vấn đề. Cùng lúc đó, hãy chọn một nhóm riêng biệt và hướng các thành viên vào những cơ hội để làm những thứ khác biệt. Nếu bạn chờ đợi khủng hoảng chấm dứt, cơ hội cũng sẽ đi qua.

LÃNH ĐẠO XUYÊN SUỐT CÁC BỐI CẢNH

Một nhà lãnh đạo giỏi đòi hỏi sự cởi mở để thay đổi ở cấp độ cá nhân. Các nhà lãnh đạo tài ba không chỉ sẽ biết cách xác định bối cảnh họ đang gặp phải ở bất kỳ thời điểm nào mà họ cũng biết cách thay đổi hành vi và quyết định của mình để phù hợp với bối cảnh đó. Họ cũng trang bị cho tổ chức mình hiểu các bối cảnh khác nhau và điều kiện cần có để dịch chuyển giữa chúng. Nhiều nhà lãnh đạo dẫn dắt hiệu quả - thường chỉ một hoặc hai bối cảnh (không phải tất cả) và một số ít, nếu có, chuẩn bị cho tổ chức họ các bối cảnh đa dạng.

Trong vụ giết người hàng loạt ở Palatine năm 1993, Cục phó Gasior đã đối diện với cả bốn bối cảnh cùng một lúc. Ông ấy phải hành động ngay lập tức thông qua truyền thông để ngăn chặn làn sóng hoảng loạn ban đầu bằng cách luôn để cho cộng đồng được thông báo tin mới (Hỗn loạn - Chaotic); ông ấy phải giữ cho Cục của mình vận hành bình thường và dựa trên những quy trình đã được thiết lập (Đơn giản - Simple); ông ấy phải hỏi ý kiến các chuyên gia (Phức tạp – Complicated); và ông ấy phải liên tục trấn an cộng đồng trong những ngày và tuần kế tiếp sau vụ án (Phức hợp - Complex). Tình huống cuối cùng minh chứng cho thử thách lớn nhất. Cha mẹ lo sợ khi cho con mình đến trường, và nhân viên lo ngại về sự an toàn ở nơi làm việc. Nếu Gasior đọc sai bối cảnh là đơn giản, anh ta chỉ việc nói, “Cứ tiếp tục đi”, và sẽ không làm gì thêm để trấn an cộng đồng. Nếu ông ấy đọc sai nó là phức tạp, ông ấy hỏi ý kiến các chuyên gia và nói rằng nó đã an toàn – có nguy cơ mất đi uy tín và niềm tin. Thay vào đó, Gasior lập một diễn đàn cho những người chủ doanh nghiệp, học sinh cấp ba, thầy cô giáo, và cha mẹ để cùng chia sẻ mối bận tâm và lắng nghe sự thật. Đó là cách tiếp cận đúng đối với bối cảnh phức hợp: Ông ấy cho phép các giải pháp tự nổi lên từ cộng đồng thay vì cố gắng áp đặt chúng.

Các trường học và tổ chức kinh doanh trang bị cho những nhà lãnh đạo để có thể vận hành trong những địa hạt sắp đặt sẵn (đơn giản và phức tạp), nhưng hầu hết các nhà lãnh đạo thường xuyên phải phụ thuộc vào khả năng thiên bẩm khi vận hành trong các bối cảnh không biết trước (phức hợp và hỗn loạn). Tuy nhiên, trước sự phức tạp ngày càng nhiều hơn hiện nay, trực giác, trí tuệ, và sức hút thiên bẩm không còn đủ nữa. Các nhà lãnh đạo cần công cụ và cách tiếp cận để chèo lái doanh nghiệp của mình qua những vùng nước ít quen thuộc hơn.

Trong môi trường kinh doanh phức hợp của thế giới ngày nay, nhà lãnh đạo phải thường xuyên được kêu gọi chống lại bản năng vốn có của họ. Họ cần phải biết khi nào cần chia sẻ quyền lực và khi nào nên sử dụng nó một mình, khi nào tìm kiếm sự tinh thông của nhóm và khi nào phải tự đưa ra lời khuyên cho chính mình. Một hiểu biết sâu sắc các bối cảnh, khả năng nắm bắt sự phức tạp và nghịch lý, và sự sẵn sàng để thay đổi phong cách lãnh đạo một cách linh hoạt sẽ được yêu cầu cho các nhà lãnh đạo, những người muốn làm mọi thứ xảy ra trong thời điểm không chắc chắn.

Nguồn: https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making