Bí Quyết Của Những Tổ Chức Trường Tồn

Nguồn: unplash.com

Tuổi thọ trung bình của những công ty tại nước Mỹ thuộc nhóm S&P 500 đã giảm 80% trong vòng 80 năm qua (từ 67 xuống còn 15 năm), và 76% các công ty tại nước Anh thuộc nhóm FTSE 100 đã biến mất trong vòng 30 năm qua. Tuy vậy, vẫn có một thực trạng khác hoàn toàn ngược lại: Có những tổ chức trong những lĩnh vực khác đã kỷ niệm sinh nhật lần thứ 100 của mình và có vẻ như họ sẽ tồn tại mãi mãi. Vậy họ đã làm điều đó như thế nào? Và các doanh nghiệp có thể học hỏi điều gì từ họ?

Để trả lời cho những câu hỏi này, chúng ta hãy cùng tìm hiểu về 7 tổ chức nổi bật được mọi người ngưỡng mộ và đã tồn tại hơn 100 năm. Trong lĩnh vực nghệ thuật, đó chính là Học viện Âm nhạc Hoàng gia, Trường Đại học Nghệ thuật Hoàng gia và Công ty Shakespeare Hoàng gia. Trong lĩnh vực giáo dục thì có trường Đại học Eton; trong lĩnh vực khoa học thì có NASA (Cơ quan Hàng không và Không gian Hoa Kỳ) (trước đây là một bộ phận của Quân đội Hoa Kỳ); còn trong lĩnh vực thể thao có thể kể đến Công ty All Blacks của đất nước New Zealand và cơ quan British Cycling. Chúng tôi đã bỏ ra 5 năm để nghiên cứu về công việc của các tổ chức này và cách thức họ hoạt động. Chúng tôi cũng đã đi sâu vào hoạt động của mỗi tổ chức, nắm bắt được cách thức họ vận hành và phát triển bằng việc phỏng vấn những người đang và từng làm việc cho họ, quan sát lúc mọi người đang làm việc và đọc hết tất cả tài liệu có liên quan. Và kỳ lạ thay, chúng tôi phát hiện ra rằng tất cả những công ty trăm tuổi (Centennial) này, cho dù có sự khác biệt về chuyên môn, đều có những đặc điểm tương tự nhau và cái cách mà họ vận hành, phát triển mang đầy tính thách thức đối với lối tư duy truyền thống.

Khi những khám phá trở nên rõ nét hơn, thì chúng tôi đã chia sẻ chúng với 537 nhà lãnh đạo của 84 công ty thành công - như 3M, Apple, BBC, BMW, Cirque du Soleil, Dyson, GE, Google, Hamlins, HSBC, Jaguar Land Rover, Johnson & Johnson, M&C Saatchi, McKinsey, Microsoft, Morgan Stanley, Procter & Gamble, Rolls-Royce Engines, Unilever, Virgin và WPP - để xem họ có thể học hỏi được gì từ những công ty trăm tuổi này, và chúng tôi đã tìm ra được 12 thách thức để giúp cho các tổ chức đạt được sự thành công bền vững.

Hầu hết các doanh nghiệp đều tập trung vào những việc như phục vụ khách hàng, sở hữu các nguồn lực, làm sao để hoạt động hiệu quả và làm sao để phát triển nhưng những Centennial thì lại khác. Thay vào đó, họ cố gắng để định hướng cho xã hội, chia sẻ đội ngũ chuyên viên, sáng tạo cơ hội và tập trung vào việc trở nên tốt hơn chứ không phải lớn hơn. Mô hình kinh doanh của họ hoàn toàn mang tính truyền thống, có được một nền tảng vững chãi nâng đỡ cho những tố chất đột phá. Và đó là những gì đã giúp họ luôn dẫn đầu trong lĩnh vực của mình.

Đầu tiên, chúng tôi sẽ giải thích họ đã làm điều đó như thế nào, sau đó chúng ta sẽ cùng tìm hiểu về 12 thử thách.

Nền tảng vững chãi: Mục đích, Lãnh đạo mẫn cán, Cởi mở

Các Centennial bắt đầu bằng việc gia cố nền tảng của mình cho thật vững chãi, để làm bàn đạp cho những bước tiến về sau. 

Mục đích kiên định: Định hướng cho xã hội, hướng đến thế hệ tương lai. Các tổ chức này hoạt động cực kỳ có chiến lược, họ đưa ra tầm nhìn 20-30 năm về sau xã hội sẽ tiến hóa như thế nào và làm sao họ có thể thu hút nhân tài để làm được việc đó. Tất cả những Centennial mà chúng tôi nghiên cứu từ phút đầu tiên tiếp xúc đều nói về sự ảnh hưởng của họ tới xã hội, những niềm tin và hành vi mà họ đã góp phần thay đổi. Công ty All Blacks luôn nhắm đến việc nâng tầm hình ảnh quốc gia New Zealand; trường Eton thì giáo dục 70 trẻ em có hoàn cảnh khó khăn mỗi năm; NASA thì giúp đỡ nhân loại còn Công ty Shakespeare Hoàng gia thì đem nghệ thuật đến với tất cả mọi người. Như những gì mà Đại học Nghệ thuật Hoàng gia trao đổi với chúng tôi: "Chúng tôi hướng đến việc sẽ thay đổi thế giới bằng nghệ thuật và thiết kế. Chúng tôi dõi theo tất cả những sinh viên tốt nghiệp để đảm bảo rằng chúng tôi đang thực hiện điều đó. Hiện tại, các cựu sinh viên của chúng tôi đều là Trưởng bộ phận Thiết kế của những công ty sản xuất xe hơi trên toàn thế giới, ngoại trừ BMW; 8 trong số 18 nhà thiết kế sản phẩm của Apple là sinh viên của chúng tôi và có ít nhất một cựu sinh viên trở thành nhà thiết kế tại mỗi hãng thời trang ở Paris.”

Các tài năng đều được họ thu hút để giúp họ đạt được mục đích của mình. Tuy vậy, họ không bị động ngồi chờ nhân tài tìm đến họ. Thay vào đó, các Centennial đều có những chương trình dành cho trẻ em, có trường hợp chỉ mới 4 tuổi, để giúp chúng học hỏi và sử dụng những kỹ năng cần thiết trong tương lai. Theo như Công ty Shakespeare Hoàng gia giải thích: "Một số công tác quan trọng nhất của chúng tôi là hợp tác với các trường học - điều đó giúp chúng tôi tồn tại và thích ứng." Đó là lý do tại sao ông ty All Blacks lại phát minh ra bộ môn thể thao Rippa Rugby và đưa vào các trường tiểu học, Học viện Nghệ thuật Hoàng gia thì tổ chức một cuộc thi nghệ thuật hàng năm dành cho các bé trong độ tuổi 4-18, còn NASA thì có chương trình tham quan kéo dài 10 tuần dành cho những bạn trẻ tốt nghiệp trung học vào mỗi mùa hè. 

Lãnh đạo mẫn cán: Tại nhiệm hơn 10 năm, chuyển giao hơn 1 năm. Hầu hết các tổ chức mỗi 5 năm đều thay đổi người lãnh đạo một lần, nhưng các Centennial mà chúng tôi nghiên cứu đều để người lãnh đạo giữ vị trí ít nhất là 10 năm. Không phải chỉ có vị trí cao nhất của tổ chức mà 2 hay 3 cấp dưới nữa - đây cũng là nhóm sở hữu kiến thức và có tầm ảnh hưởng đến tổ chức. Và họ rất cẩn thận trong khâu chuyển giao lãnh đạo để không có gì bị thất thoát trong quá trình đó cả. Thông thường họ sẽ phải tìm ra người kế vị sớm hơn 4 năm trước thời điểm thay đổi người và quá trình bàn giao diễn ra trong ít nhất là 1 năm. Chẳng hạn như trường Đại học Eton, nhiệm kỳ của các đời hiệu trưởng là 13 năm và có khoảng thời gian 2 năm bàn giao giữa người mới và người cũ. Người hiệu trưởng cũ vẫn tiếp tục ở lại trường khoảng hơn 5 năm nữa để tiếp tục cố vấn và hỗ trợ. Công ty Shakespeare Hoàng gia thì chỉ định các chức vụ như Giám đốc Điều hành và Giám đốc Nghệ thuật phải làm việc hơn 10 năm, quá trình bàn giao 18 tháng và những người Giám đốc cũ sau đó sẽ tham gia vào hội đồng quản trị.

Điều cốt yếu là họ không đề bạt những người lãnh đạo có bản ngã quá cao. Thay vào đó họ tìm những người quản lý khiêm tốn, sẵn lòng học hỏi từ những người lãnh đạo đi trước, và là người quan tâm nhiều tới tiền đồ sau này của tổ chức hơn là chỉ quan tâm tới khoảng thời gian họ còn đương nhiệm. Theo ngôn ngữ của Công ty All Blacks, đó là nói về “di sản” và “để lại bóng mát cho các thế hệ sau.” Một vị Giám đốc điều hành của Công ty Shakespeare Hoàng gia cho chúng tôi biết: “Thử thách lớn nhất của tôi chính là khi đã gia nhập một công ty cực kỳ thành công rồi thì tôi phải cố gắng hết sức để không làm nó xuống dốc.”

Sự phóng khoáng, cởi mở: Hướng đến cộng đồng, giúp đỡ người khác. Mảnh ghép cuối cùng của việc xây dựng nền tảng chính là hướng đến cộng đồng, nâng cao hình ảnh của tổ chức và khuyến khích mọi người phát huy hết tiềm năng của mình. Một người hiệu trưởng tiền nhiệm của trường Eton nói với chúng tôi rằng: “Kể từ thời khắc tôi bước chân vào ngôi trường này, tôi biết tôi đang được quan sát. Không chỉ bởi những người trong trường, mà bởi những người bên ngoài nữa. Không có bất kỳ sai lầm nào của tôi mà không có người biết đến. Nơi này rất khác biệt so với những nơi khác mà tôi từng làm việc, trước đây và cả sau này.” Một vài Centennial có tham gia vào những sự kiện đình đám, tầm cỡ quốc tế như đưa người lên Mặt Trăng, Thế vận hội Olympic hoặc là World Cup. Những Centennial khác thì chủ đích đón nhận những phê bình từ công chúng và đặt ra cho mình áp lực phải làm tốt.

Trường Eton được thiết kế giống như một ngôi làng có một con đường nhộn nhịp chạy ngang qua và các giáo viên thì di chuyển giữa các lớp học như đang trình diễn trước đám đông khán giả. Đại học Nghệ thuật Hoàng gia thì mời công chúng tham quan các studio của mình, Học viện Âm nhạc Hoàng gia thì ghi hình các buổi biểu diễn của mình. Bên cạnh đó, giống như nhiều trường hợp trong 84 doanh nghiệp mà chúng tôi nghiên cứu, các Centennial luôn hướng tới những điều tuyệt vời và chia sẻ chúng với thế giới thông qua sách báo và phim ảnh. Các kỹ sư của NASA thì cho công bố các dự án của họ trên mạng còn Công ty All Blacks thì yêu cầu Amazon Prime làm một bộ phim tài liệu để mọi người biết đến hoạt động của công ty họ.

Tố chất đột phá: Đội ngũ chuyên gia, Sự ưu tư, Sáng tạo cơ hội

Trong quá trình xây dựng nền tảng cho ổn định dần, thì các Centennial cũng không quên việc bồi dưỡng những tố chất đột phá cho riêng mình để luôn luôn tân tiến. 

Đội ngũ chuyên gia: 70% bán thời gian, tìm những người giỏi nhất trên thế giới. Trong khi hầu hết các công ty cố gắng để sở hữu nhân tài cho riêng mình và giảm thiểu việc chảy máu chất xám, thì các Centennial lại làm điều ngược lại. Họ chủ đích thuê tới 70% số lượng nhân sự bán thời gian để giúp tổ chức luôn tân tiến và liên tục có nhiều ý tưởng mới xuất hiện. Những chuyên gia thực thụ lúc nào cũng luôn muốn trở nên vượt trội. Đó là lý do tại sao những tổ chức như Eton, Hiệp hội Âm nhạc Hoàng gia, trường Đại học Nghệ thuật Hoàng gia, Công ty Shakespeare Hoàng gia và NASA có hàng trăm người cộng tác, British Cycling thì dùng chung đội ngũ hỗ trợ với những công ty khác, còn tại All Blacks các cộng tác viên chỉ làm việc trong vòng nửa năm. Điều này không chỉ giúp mang lại những ý tưởng mới, mà còn cho phép những tổ chức này tiếp cận được với nhiều nhân tài đang tiềm ẩn hơn, những con người đang bận rộn làm những điều tuyệt vời ở các nơi khác.

Như Đại học Nghệ thuật Hoàng gia giải thích: “Chúng tôi không muốn có quá nhiều ‘học giả’ làm việc cho chúng tôi. Chúng tôi muốn những người đang tạo nên xu thế. Đó là lý do tại sao chúng tôi mời Trưởng phòng Thiết kế của Ford về làm việc bán thời gian trong khi anh ấy vẫn duy trì công việc tại Ford.” Còn Học viện Âm nhạc Hoàng gia thì chia sẻ rằng: “Chúng tôi luôn dõi theo các cựu sinh viên, và yêu cầu họ trở về mỗi khi họ sáng tạo ra điều gì đó thú vị để chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm.” Tất nhiên họ vẫn đảm bảo đó không phải là những ý tưởng cũ được tái chế lại. Như trường Eton giải thích: “Chúng tôi chủ động tìm kiếm những tuýp sinh viên mới và khác biệt để gia tăng sự phong phú, đa dạng cho cộng đồng sinh viên. Để hỗ trợ điều này, 21% số sinh viên đã nhận được hỗ trợ tài chính với số tiền tổng cộng lên tới 7 triệu Bảng Anh vào năm ngoái. Và tầm nhìn của chúng tôi là phấn đấu để sau này không cần phải xem xét tình hình tài chính của sinh viên mỗi khi tuyển sinh nữa. Trong tương lai, khi mà có được những nguồn doanh thu mới, chúng tôi sẽ không cần dựa vào nguồn thu học phí để vận hành trường học nữa.”

Bên cạnh việc tìm kiếm những đóng góp mới từ nguồn nhân lực bán thời gian, họ còn đi ra ngoài để tìm kiếm những ý tưởng mới nhưng không hướng đến những gì mà người khác đã làm rồi. Suy cho cùng, họ muốn đi trước chứ không phải là cạnh tranh. Thay vào đó, họ tìm kiếm những người giỏi nhất trên thế giới trong các lĩnh vực nhất định và cố gắng học hỏi từ họ. Chúng ta sẽ không ngờ được Công ty All Blacks đã từng làm việc qua với nhiều chuyên gia từ các lĩnh vực như đội Thủy quân Lục chiến Hoa Kỳ, vũ công ballet, võ sĩ để học cách dẫn dắt, nâng tạ và vật ngã tốt hơn. British Cycling thì học hỏi từ Công ty Royal Ballet để thiết kế đường đua tốt hơn và học hỏi từ Công ty McLaren để sử dụng công nghệ tốt hơn. Họ cũng tuyển dụng những chuyên gia khác ngành để vận dụng những kiến thức và kinh nghiệm mới lạ. Như trường Eton giải thích: “Một số người ưu tú được bổ nhiệm lại đến từ các chuyên ngành khác. Chúng tôi cố gắng giúp mọi người cũng có được suy nghĩ như vậy. Các chuyên viên tuyển dụng gọi họ là ‘tiền tố’.“ Trường Đại học Nghệ thuật Hoàng gia nói: “Mỗi đợt bổ nhiệm chúng tôi đều nhờ đến chuyên viên tuyển dụng. Bạn cần phải chủ động tạo ra cơ hội, hơn là ngồi đợi ai đó nộp đơn vào. Mỗi lần như vậy thì tốn 30 Bảng Anh, nhưng kết quả thì xứng đáng từng đồng xu cắc bạc.”

Sự ưu tư, trăn trở: Tốt hơn chứ không phải lớn hơn, cải tiến không mệt mỏi. Hầu hết các tổ chức đều tỏ ra tự hào mỗi khi cho bạn biết họ đã tăng trưởng bao nhiêu so với năm ngoái, nhưng các Centennial thì lại không như vậy. Sự tăng trưởng khiến họ thêm ưu tư. Giống như Đại học Nghệ thuật Hoàng gia lý giải: “Chúng tôi cần đủ lớn để tạo ra sức ảnh hưởng và để ổn định về mặt tài chính, nhưng không cần phải quá lớn đến độ khiến chúng tôi phân tán và mất kiểm soát.” Một nghiên cứu gần đây về tất cả các Centennial trên thế giới cho biết 89% các tổ chức này có ít hơn 300 nhân viên, và tất cả các tổ chức mà chúng tôi nghiên cứu đều đúng như vậy, ngoại trừ trường hợp của NASA. All Blacks, British Cycling, Eton, Học viện Âm nhạc Hoàng gia lúc nào cũng duy trì số lượng nhân viên toàn thời gian không quá 300 người, còn Đại học Nghệ thuật Hoàng gia và Công ty Shakespeare Hoàng gia thì duy trì không quá 300 nhân sự mỗi cơ sở.

Trước đây đã từng có nghiên cứu khuyến cáo con người chỉ có thể duy trì tốt khoảng 150 mối quan hệ xã hội, do vậy luôn giữ quy mô nhỏ là một điều hợp lý. Đó là lý do mà Học viện Âm nhạc Hoàng gia, Đại học Nghệ thuật Hoàng gia và trường Eton đánh rớt 2/3 số lượng sinh viên ứng tuyển mỗi năm và không mở thêm cơ sở ở nước ngoài như những đối thủ cạnh tranh của họ. Tất cả các Centennial đều cẩn thận trong những công việc mà họ đang đảm nhiệm và cố gắng làm sao quản lý cho tốt để tiêu chuẩn không xuống cấp. Công ty Shakespeare Hoàng gia lý giải: “Khi vở kịch Matilda the Musical thành công ngoài sức tưởng tượng, chúng tôi thấy rất lo lắng. Chúng tôi chưa từng thành công như vậy trước đó, nó khá xa lạ với những gì mà chúng tôi thường làm. Do vậy chúng tôi thành lập một nhóm độc lập, tách biệt khỏi những bộ phận khác, để đảm bảo nó hoạt động hiệu quả nhưng không gây ảnh hưởng đến những nơi khác.”

Cũng giống như việc tăng trưởng, thành công cũng khiến họ ưu tư. Thay vì cần phải ăn mừng mỗi khi thành công, thì họ lại đi mổ xẻ thành tựu vừa rồi để xem coi họ đã thiếu sót những gì và còn nơi nào cần làm tốt hơn nữa. Đào sâu vào các chi tiết, phân tích một cách khoa học bất cứ điều gì có thể ảnh hưởng đến kết quả. Công ty Shakespeare Hoàng gia nói với chúng tôi: “Chúng tôi sẽ trở nên trăn trở nếu như có hơn 20% ý tưởng mới của chúng tôi thành công, điều đó có nghĩa là chúng không thật sự mới!” NASA có lần đã mất 2 năm để kiểm thảo một nhiệm vụ, để thực sự hiểu chuyện gì đã xảy ra. Công ty All Blacks phát hiện ra họ sẽ thường dễ thất bại hơn sau mỗi lần thắng lớn, do vậy họ làm việc thậm chí càng vất vả hơn mỗi khi lại chiến thắng. Họ thích thực hiện nhiều cải tiến nho nhỏ, hơn là tìm kiếm những đột phá lớn lao. Bởi chúng có thể dễ dàng điều chỉnh hơn nếu có xảy ra sai sót, và khó bắt chước hơn bởi vì chúng khó thấy hơn, kiểu như mang theo gối của bạn khi đi du lịch để có một giấc ngủ tốt hơn. Công ty All Blacks cho rằng tinh thần này đã ăn sâu vào máu thịt của họ. British Cycling thì thích “góp gió thành bão” - thực hiện 1,000 sự cải tiến 1% để đạt được sự tiến bộ 1,000%. 

Sáng tạo cơ hội: Luân chuyển và thích nghi, sống như một gia đình. Điều cuối cùng, đó chính là thay vì cố gắng tỏ ra hiệu quả bằng cách gom những người tương tự lại với nhau, các tổ chức này lại bắt nhân viên luân chuyển công việc và tham gia vào nhiều dự án khác nhau, để tạo ra động lượng khiến mọi người phải học hỏi để thích nghi. Như thế các nhân viên từ nhiều bộ phận khác nhau có thể liên tục tham vấn lẫn nhau, cùng chia sẻ vấn đề, ý tưởng và cơ hội. Đó là lý do tại sao Đại học Nghệ thuật Hoàng gia có một đội ngũ nhân viên và sinh viên rất đa dạng (do họ có nhiều bộ môn hơn so với những trường khác), lại còn đem những người có chuyên môn trái ngược nhất bắt cặp lại với nhau (như Thời trang và Kiến trúc) và cùng tham gia vào những dự án chéo (như dự án Neurodiversity và London Ambulance). Trường Eton yêu cầu nhân viên và sinh viên di chuyển trong 10 phút giữa các lớp học để tham gia vào những bộ môn, chủ đề, và những nhóm phi học thuật khác nhau mỗi ngày. Còn Học viện Âm nhạc Hoàng gia thì đề nghị các gia sư đánh giá những bộ môn ngoài sở trường của họ. 

Các tổ chức này còn giúp cho mọi người phát triển bằng cách để họ ăn uống cùng nhau, sống chung như một gia đình, ít nhất là trong một tiếng đồng hồ mỗi ngày. Trường Đại học Nghệ thuật Hoàng gia giải thích: “Phải mất thời gian lắm chúng tôi mới giải thích cho các kiến trúc sư hiểu được tầm quan trọng của nhà hàng trong tòa nhà mới xây của chúng tôi. Họ cứ khăng khăng là xây một cái nhà hàng nhỏ trong góc là được, với lý do vậy thì sẽ sử dụng không gian hợp lý hơn, nhưng chúng tôi thì lại muốn có một nhà hàng lớn, ở ngay chính giữa, để mang mọi người lại với nhau.” British Cycling cũng chia sẻ với chúng tôi điều tương tự như vầy: “Người ta thường hay hỏi họ có thể học được gì từ việc chạy xe đạp, rồi tôi nói với họ là hãy tổ chức cho mọi người đi đâu đó chơi, để mọi người quen biết lẫn nhau rồi họ sẽ tìm thấy thứ gì đó mới lạ để làm. Chúng ta luôn tiến bộ nhiều nhất trong những hoàn cảnh như thế.”

Liệu bạn có thể làm được giống như họ?

Như một lãnh đạo doanh nghiệp đã từng hỏi chúng tôi: "Tất cả những điều này đều rất là thú vị, nhưng sau đó tôi nên làm gì đây?" Sau khi chia sẻ phám khá của mình với 537 nhà lãnh đạo của 84 doanh nghiệp, chúng tôi tìm ra 12 thử thách của sự thành công bền vững. Trước mắt thì không phải thử thách nào bạn cũng sẽ vượt qua được liền, nhưng chúng sẽ là những định hướng phù hợp cho tương lai của bạn. Hãy thử tìm hiểu và xem bạn phát hiện ra điều gì nào.

Mục đích kiên định

Thử thách 1: Bạn có thể thay đổi niềm tin và hành vi nào? Làm thế nào để bạn có thể định hình xã hội? Đầu tiên, hãy nhận diện những niềm tin và hành vi mà bạn muốn tạo ra thông qua công việc của mình và thông qua những người làm việc cùng bạn. Chẳng hạn như Apple, Facebook và Google đã thay đổi cách sinh hoạt của người tiêu dùng còn Tesla thì tiếp tục theo đuổi việc khai thác các nguồn năng lượng bền vững. 

Thử thách 2: Làm thế nào để bạn có thể hướng đến trẻ em - nguồn nhân lực tương lai? Hãy xác định những kỹ năng mà bạn cần trong tương lai và tìm cách để giúp trẻ em học được và sử dụng được chúng trong hiện tại. Chẳng hạn, Apple và Microsoft tạo ra những bài học, những bài hướng dẫn và các ứng dụng để giúp trẻ em biết cách viết và sử dụng mã lập trình còn BBC thì tổ chức một cuộc thi viết lách hàng năm cho các bé trong độ tuổi từ 5 tới 13.

 

Lãnh đạo mẫn cán

Thử thách 3: Ai là người có kiến thức và tầm ảnh hưởng nhất? Hãy xác định những người lãnh đạo then chốt (thường chiếm 20-30% số nhân viên trong các Centennial) và hãy để họ làm việc trong hơn 10 năm, để ổn định kiến thức, kinh nghiệm và khả năng ra quyết định. Khuyến khích những người lãnh đạo này đưa ra tầm nhìn từ 20 đến 30 năm tới. Thí dụ như, 80% trong số 100 Giám đốc điều hành (CEO) thành công nhất trên thế giới đều trung thành với công việc của mình hơn 10 năm và Tập đoàn 3M tin rằng để thay đổi được "bộ gen" của một công ty cần mất từ 10 đến 15 năm. 

Thử thách 4: Bạn kiểm soát việc bàn giao ra sao? Liệu bạn có thể sớm tìm ra được người kế nhiệm trước thời điểm bàn giao ít nhất là 4 năm, và dùng hơn 1 năm thời gian để bàn giao? Công ty GE và Rolls-Royce thường xuyên áp dụng cách này đối với các CEO của họ, 80% trong số 100 CEO thành công nhất thế giới đều là được đề bạt từ đội ngũ nội bộ lên, còn HSBC trong vòng 150 năm qua chỉ có 1 lần duy nhất phải thuê một CEO từ bên ngoài.

Luôn luôn cởi mở

Thử thách 5: Những ai sẽ quan sát bạn? Hãy cho mọi người biết được những gì bạn đang làm, cách bạn làm, và chúng có ảnh hưởng gì. Điều này không chỉ truyền động lực để mọi người phát huy hết tiềm năng của họ, mà còn xây dựng niềm tin nơi người khác. Chẳng hạn, Jaguar Land Rover cho mời khách hàng đến tham quan quy trình sản xuất xe hơi của họ. Harley-Davidson và Toyota mời mọi người đến tham quan cơ sở sản xuất để thấy những gì họ đang làm. 

Thử thách 6: Làm thế nào bạn có thể giúp đỡ người khác? Để tất cả mọi người đều có thể đến được chỗ của bạn và nhìn thấy được những gì bạn đang làm là điều không khả thi, do vậy bạn cần tìm ra những cách thức tuyệt vời khác để chia sẻ với thế giới. Ví dụ như, Berkshire Hathaway, Nike và Starbucks cho xuất bản sách kể về sự thành công, các lần thất bại và sự hồi phục của họ. British Airways, Steinway và Wedgewood nhờ đài BBC làm phim tư liệu về quá trình làm việc của họ còn Southwest Airlines nhờ khách hàng chia sẻ trải nghiệm sử dụng dịch vụ của hãng hàng không này trên blog cá nhân của họ.

Đội ngũ chuyên gia

Thử thách 7: Làm thế nào để bạn có thể thu hút tinh hoa từ bên ngoài vào trong tổ chức của bạn? Một khi bạn đã ổn định xong nền tảng của công ty, việc tiếp theo bạn cần làm là bồi dưỡng thế mạnh của mình. Bạn có thể làm được điều này bằng cách thuê một nhóm freelancer hay cố vấn để làm mới một số thứ, hay khuyến khích đội ngũ nhân viên cốt lõi của bạn ra ngoài học hỏi thêm (hay có thể tiến hành cả hai). Hãy nhận diện nguồn nhân lực then chốt (chiếm từ 50-70% nguồn nhân lực của các Centennial mà chúng tôi nghiên cứu) và tìm hiểu xem làm thế nào để giúp họ luôn là chuyên gia trong lĩnh vực của mình, bạn có thể yêu cầu họ cùng hợp tác thực thi những dự án với những tổ chức khác hoặc giả là thực hiện những dự án của riêng họ. Công ty Duke CE và McKinsey có nhờ đến các cố vấn làm việc bán thời gian cho họ, công ty giải trí Cirque du Soleil thì tạo điều kiện cho đội ngũ sáng tạo của mình vừa được đi nghỉ dưỡng vừa có thể mở rộng tầm nhìn mỗi lần sau khi họ dàn dựng được một tiết mục mới. 3M, Apple, Hewlett-Packard, Linkedin và Microsoft thì yêu cầu nhân viên dành 15 đến 20% thời gian làm việc cho dự án của riêng họ. 

Thử thách 8: Ai là người giỏi nhất trên thế giới? Hãy tìm những chuyên gia tuyệt vời còn hơn là cứ lo quản lý những người mà bạn đang có. Thí dụ như Cirque du Soleil sẽ tuyển dụng những vận động viên Olympic, bởi vì họ đều có thể chất và tinh thần mạnh mẽ, rồi hướng dẫn họ cách biểu diễn còn tập đoàn ING thì tuyển dụng các nghệ sĩ, nhạc sĩ jazz, và vũ công, bởi vì họ sáng tạo và cởi mở, để dạy họ cách làm việc trong lĩnh vực ngân hàng.

Ưu tư và trăn trở

Thử thách 9: Làm thế nào để bạn có thể tốt lên mỗi ngày? Thay vì hỏi “Công ty của chúng ta sẽ lớn cỡ nào?” hãy hỏi “Chúng ta có thể giỏi đến mức nào?” Hãy tìm cách để gia tăng sự ảnh hưởng và doanh số của bạn mà không cần phải tuyển thêm nhân sự. Tỉ dụ như Nhà hát Quốc gia và Công ty Shakespeare Hoàng gia cho truyền hình trực tiếp các buổi diễn của họ tới toàn thế giới do vậy họ không cần phải tổ chức nhiều chuyến lưu diễn. Apple thì để chính người dùng tự thiết kế ứng dụng cho sản phẩm của họ nên công ty Apple không cần phải làm chuyện đó nữa. Với lại, hãy quản lý mức độ tăng trưởng dưới mô hình nhiều cơ sở nhỏ, hơn là tạo ra một cơ sở lớn. Chẳng hạn như văn phòng của Công ty Virgin chỉ có 150 người, còn tổng đài của ING Direct thì không có quá 200 người. 

Thử thách 10: Bạn giải mã thành công và thất bại ra làm sao? Hãy cố tạo ra nhiều sự cải tiến nhỏ, hơn là một bước chuyển lớn. Như thế thì sẽ đỡ rủi ro hơn, lại khó sao chép nữa. Thí dụ như 3M, GE và Toyota thường xuyên chia nhỏ các sản phẩm, hệ thống và quy trình của mình để dễ tìm cách cải thiện chúng. Amazon và LinkedIn để cho mọi người đọc một báo cáo dài 6 trang trước mỗi cuộc họp và không có lịch trình họp cố định để có thể linh hoạt hơn trong việc nêu ra vấn đề và tìm ra giải pháp.

Sáng tạo cơ hội

Thử thách 11: Làm thế nào để tìm ra những ý tưởng mới? Quan trọng là bạn phải tìm ra được những ý tưởng và những cách làm mới, còn hơn là việc cứ lo vắt kiệt chất xám của những người hiện tại. Hãy để những nhóm người có bối cảnh khác nhau cùng làm việc chung và thiết kế văn phòng làm việc sao cho họ phải tương tác và hòa hợp nhiều hơn. Chẳng hạn như, hãng BMW thiết kế trụ sở của mình để mọi người phải đi tới đi lui còn công ty Dyson thì liên tục thay đổi người thiết kế và kỹ sư giữa các nhóm khác nhau.  

Thử thách 12: Làm sao để mọi người cùng sống như một gia đình? Hãy nghĩ cách để các nhân viên, mỗi ngày nhiều hơn 1 tiếng, có thể cùng nhau sinh hoạt, chia sẻ những vấn đề, ý tưởng và kinh nghiệm của bản thân họ. Như tại văn phòng ở New York của Google, các nhân viên được phục vụ 3 bữa ăn miễn phí và 170 ly cafe mỗi ngày. Tại trụ sở mới của Facebook, có khu ăn uống Epic Café với nhiều món ngon hấp dẫn, 1,500 căn hộ và một cửa hàng thực phẩm.

Khi bạn tìm cách để chinh phục những thử thách này hãy nhớ rằng bạn cần phải tạo nên sự cân bằng trên cả 12 khía cạnh, chứ không nên tập trung vào một điều gì đó riêng biệt. Trở nên quá truyền thống thì sẽ ngăn bạn tiến bộ, hoặc quá cực đoan thì bạn lại lệch hướng; cả hai điều này bạn đều cần phải để ý. Nếu khi mọi thứ không như bạn mong muốn, và đó là điều khó tránh khỏi, trước tiên hãy trở về những giá trị nền tảng để đảm bảo bạn vẫn ổn định và đi đúng hướng, sau đó mới lại “mài giũa” những tố chất để giúp bạn đột phá về sau.

 

----- Hết -----

Chú thích/Tài liệu tham khảo:

Hill, A., Mellon, L., & Goddard, J. (2018, September 27). How Winning Organizations Last 100 Years. Retrieved from https://hbr.org/2018/09/how-winning-organizations-last-100-years