Hãy cùng lắng nghe những lời nhắn nhủ mà CEO Steve Sanger của công ty General Mills gửi đến 90 đồng nghiệp của mình trong thời gian gần đây: “Như các bạn cũng đã biết đấy, năm ngoái nhóm của tôi nói với tôi rằng tôi cần phải làm tốt hơn nữa công việc huấn luyện cho những nhân viên cấp dưới của mình. Tôi vừa mới xem lại những phản hồi toàn diện (phản hồi 360 độ) của mình. Tôi đã làm việc để trở thành một người huấn luyện giỏi hơn trong những năm vừa qua. Tôi vẫn chưa làm được như mình mong đợi, nhưng tôi biết tôi đã làm tốt hơn mỗi ngày. Và đồng nghiệp là những người đã giúp đỡ tôi cải thiện bản thân mình. Một điểm khác mà tôi cảm thấy khá tốt đó là điểm số của phần “phản hồi một cách hiệu quả” năm nay khá cao.
Khi lắng nghe những lời chia sẻ cởi mở mà Steve nhắn nhủ đến đồng nghiệp của mình về những nỗ lực phát triển bản thân để trở thành một nhà lãnh đạo, tôi nhận ra thế giới đã thay đổi như thế nào. 20 năm trước, có rất ít các CEO nhận được những phản hồi từ đồng nghiệp của mình. Mặc dù có một vài người thẳng thắn xem xét những phản hồi đó trong kế hoạch phát triển cá nhân của mình. Ngày nay, rất nhiều nhà lãnh đạo được tôn trọng bậc nhất trên thế giới là những ví dụ tích cực về việc cởi mở và cố gắng phát triển không ngừng để trở thành lãnh đạo. Trên thực tế, những tổ chức tạo ra những nhà lãnh đạo xuất sắc thường có xu hướng là những nhà lãnh đạo như Steve Sanger, người trực tiếp và chủ động tham gia vào việc phát triển khả năng lãnh đạo của mình. Đó là kinh nghiệm cá nhân của tôi, được xác nhận bởi một dự án nghiên cứu gần đây tại tổ chức Hewitt. Tổ chức này là một trong những công ty tư vấn về Nhân Sự lớn nhất thế giới. Hewitt và tờ tạp chí Chief Executive đã đưa General Mills vào danh sách 20 công ty có nhà lãnh đạo tốt nhất, bên cạnh những cái tên quen thuộc khác như IBM và General Electric.
Hewitt nhận thấy rằng những tổ chức này có xu hướng quản lý nhân tài của họ chủ động hơn. Họ tập trung nhiều vào việc xác định những nhân viên có tiềm năng cao, chế độ phúc lợi khác biệt, cung cấp những cơ hội phát triển phù hợp và theo dõi chặt chẽ tỉ lệ nhân viên nghỉ việc. Nhưng điều quan trọng nhất trong tất cả những yếu tố trên vẫn là sự hỗ trợ từ phía CEO.
Không cần phải hỏi, một trong những cách hay nhất mà những nhà lãnh đạo cấp cao có thể cải thiện khả năng lãnh đạo của mình chính là cải thiện chính bản thân họ trước. Lấy mình làm gương sẽ tạo ra tác động tích cực tốt hơn việc lãnh đạo bằng việc thể hiện quá mức cho mọi người thấy.
Michael Dell, người mà có công ty nằm trong danh sách của Hewitt là một ví dụ điển hình. Là một trong những nhà lãnh đạo thành công nhất trong lịch sử kinh doanh, ông có thể dễ dàng hành xử theo kiểu: “Tôi là Michael Dell còn bạn thì không phải nhé! Tôi chẳng cần phải phát triển bản thân mình làm gì nữa”. Thế nhưng ông lại có thái độ ngược lại. Ông đã cùng với những nhà lãnh đạo khác trong công ty thảo luận chân thành về những thách thức cá nhân của mình. Ông là một tấm gương mà tất cả mọi nhân viên ở Dell học hỏi theo. Cách lãnh đạo của ông thực sự đã gây khó khăn cho những nhà lãnh đạo kiêu ngạo hoặc luôn tỏ ra là mình không có gì để cải thiện cả.
Johnson & Johnson, công ty lần đầu lọt vào top 20 công ty đứng đầu danh sách của Hewitt, đã rất thành công trong việc phát triển khả năng lãnh đạo ở những nhà lãnh đạo cấp cao. CEO tiền nhiệm của công ty này, Ralph Larsen và CEO hiện tại - Bill Weldon cùng ban điều hành công ty thường xuyên tham gia vào nhiều hoạt động đa dạng về việc xây dựng khả năng lãnh đạo. Có một cuộc trò chuyện với CEO về những thử thách kinh doanh và nhu cầu phát triển giúp cho nhân viên dễ dàng chia sẻ những khó khăn trong công việc và nhu cầu phát triển của họ hơn.
Tính cách này còn có thể giúp thay đổi một công ty đang gặp khó khăn. Hãy xem Northrop Grumman, một nhà thầu phòng không vũ trụ. CEO Kent Kresa thừa hưởng một công ty có danh tiếng khá tệ về mặt chính trực, giá cổ phiếu luôn lao đao và cũng là một trong những công ty bị đánh giá thấp nhất trong ngành của mình. Ban điều hành của ông đã lật ngược tình thế về hình ảnh tệ hại của công ty và tạo ra một sự thay đổi về hiệu quả công việc. Từ khi bắt đầu quá trình này, Kent đã lấy bản thân mình làm gương. Ông nêu rõ những kì vọng của mình về đạo đức, giá trị và cách ứng xử. Ông đảm bảo rằng ông đánh giá mọi nhân viên bằng một tiêu chuẩn chung và giống nhau. Ông đối xử với mọi người như nhau. Ông không chỉ làm việc để phát triển khả năng lãnh đạo của mình mà ông còn tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó những nhà lãnh đạo của công ty cũng làm việc để phát triển bản thân họ.
Thật không may, cũng bằng cách tương tự với cách những CEO hỗ trợ và tham gia vào việc phát triển những nhà lãnh đạo trong công ty mình nhưng những CEO kiêu ngạo lại tạo ra những hiệu ứng ngược lại. Khi nhà lãnh đạo tỏ ra mình luôn là người giỏi nhất và bảo người khác phải cải thiện, hành vi đó có thể sẽ được bắt chước ở mọi cấp bậc lãnh đạo. Mỗi cấp lãnh đạo sẽ chỉ ra rằng cấp dưới của mình cần phải thay đổi. Và kết quả cuối cùng là không có sự tiến bộ nào cả.
Nguyên tắc của phát triển lãnh đạo là những ví dụ cá nhân không chỉ áp dụng cho mỗi CEO. Nó áp dụng cho tất cả các cấp lãnh đạo của công ty. Tất cả những nhà lãnh đạo tốt đều muốn nhân viên của mình phát triển bản thân và phát triển sự nghiệp. Ai biết được? Nếu chúng ta không làm việc chăm chỉ để hoàn thiện bản thân mình, chúng ta có thể cũng đang khuyến khích mọi người xung quanh mình làm điều tương tự.
Học bổng Lãnh đạo Khai phóng IPL khóa 5
Thân Tiến Toàn
Nguyễn Văn Hưng
Nguyễn Ngọc Thùy Trâm
Lộc Quỳnh Như
Phan Hoàng Ngân
Lê Quang Minh
Với sự hỗ trợ từ các Cộng tác viên
Võ Tuấn Kiệt
Võ Nam Du
Phạm Kim Hoàng
