Ông Giản Tư Trung, nhà sáng lập Học Viện Quản Lý PACE cho rằng, một doanh nghiệp thực sự tầm vóc thường có 5 đặc tính: Khát vọng lớn lao, sứ mệnh cao cả, chiến lược khả thi, đội ngũ tài năng và giá trị bền vững.
Ông Giản Tư Trung, nhà sáng lập Học Viện Quản Lý PACE. Ảnh: Quý Hoà
Ông Giản Tư Trung: Thương hiệu tồn tại mười năm hay một trăm năm không phải là điều tối quan trọng. Điều tối quan trọng là làm ăn đàng hoàng, kinh doanh tử tế. Chất lượng cao hay thấp cũng không hẳn vấn đề, vấn đề là sản phẩm đáng tin. Vì chỉ có người giàu mới có tiền dùng hàng chất lượng cao, còn người nghèo thì làm sao đủ tiền dùng hàng chất lượng cao. Nhưng dù hàng chất lượng cao hay chất lượng thấp thì đều phải đáng tin cậy, tức là hàng như thế nào thì nói như thế đó, không khai gian, không quảng cáo dối, không đánh tráo xuất xứ.
Muốn có doanh nghiệp trăm năm thì còn phải đặt lại vấn đề “khởi nghiệp” và “kế nghiệp”, vì nếu không giải được bài toán kế nghiệp thì đừng nói đến một trăm năm, mà chỉ cần người dựng nghiệp mệt mỏi là doanh nghiệp cũng “đi” luôn. Vấn đề nữa là tái tạo doanh nghiệp, không phải tái tạo một lần mà là tái tạo liên tục, nếu không sẽ bị “đứt nghiệp”. Đó cũng là lý do vì sao mà tôi thường nói “tái tạo” và “kế nghiệp” là 2 câu chuyện thời đại của mọi doanh nghiệp ngày nay, kể cả doanh nghiệp nhỏ lẫn doanh nghiệp lớn ở trong mọi ngành nghề lĩnh vực.
Ngoài ra, để một doanh nghiệp tốt trở thành vĩ đại, để một doanh nghiệp lớn trở thành doanh nghiệp tầm vóc thì còn nhiều yếu tố khác.
Vậy thế nào là một doanh nghiệp tầm vóc thưa ông?
Ông Giản Tư Trung: Một doanh nghiệp thực sự tầm vóc thường có 5 đặc tính: Khát vọng lớn lao; Sứ mệnh cao cả; Chiến lược khả thi; Đội ngũ tài năng và dựa trên những Giá trị bền vững.
Khát vọng là thứ mà bản thân nhà lãnh đạo và doanh nghiệp khát khao cháy bỏng muốn vươn tới hay đạt được, còn sứ mệnh là giá trị, những cống hiến mà doanh nghiệp mong muốn mang đến cho cộng đồng, cho con người, cho cuộc sống. Để có doanh nghiệp tầm vóc thì khát vọng phải đủ lớn lao và sứ mệnh phải đủ cao cả. Tuy nhiên, khát vọng hay sứ mệnh sẽ chỉ là giấc mơ viển vông, nếu không có một chiến lược khả thi để hiện thực hóa nó.
Và cho dù có chiến lược khả thi nhưng nếu không có một đội ngũ tài năng triển khai xuất sắc thì chiến lược khả thi đó cũng chỉ nằm trên giấy mà thôi. Nhìn vào doanh nghiệp lớn, xem đội ngũ xung quanh họ là biết doanh nghiệp đó có bền hay không. Một doanh nghiệp tầm vóc không thể dựa vào một người, dù người đó vô cùng tài giỏi, vì như thế sẽ dễ trở thành “ngôi sao cô đơn”. Cổ nhân dạy rằng, “thần thiêng nhờ bộ hạ”, nghĩa là, thần có thiêng hay không còn tùy thuộc vào bộ hạ của mình. Khi vào đền trước khi gặp thần, ta thấy có hộ pháp, ông Thiện, ông Ác… điều đó làm cho thần uy nghi và linh thiêng hơn.
Đối với doanh nghiệp, muốn biết lãnh đạo có tầm vóc không, doanh nghiệp có bền không thì cứ nhìn vào đội ngũ xung quanh người đó có tài năng không, có gắn kết với nhau không và có gắn bó lâu dài không. Còn đối với những người có tâm và có tài thì họ cũng luôn ý thức được rằng, “Chim khôn chọn cành mà đậu; người khôn chọn chúa mà phò”. Nếu tổ chức không phải là nơi thực sự hướng đến những điều đúng đắn hay tốt đẹp thì họ cũng không có lý do gì để chọn làm nơi để dấn thân hay gắn bó.
Đặc biệt, doanh nghiệp không thể tầm vóc, cũng không thể tồn tại trăm năm được nếu không dựa trên giá trị bền vững, không thể trường tồn được nếu thiếu tính nhân bản.
Rất nhiều doanh nghiệp gia đình Việt Nam hiện nay đang chuyển đổi mô hình quản trị sang cách khoa học hơn, và không ít doanh nghiệp bị đổ vỡ, gia đình xào xáo… Ông đánh giá thế nào về cuộc chuyển đổi này và vấn đề “gia đình trị” trong các doanh nghiệp tại Việt Nam?
Ông Giản Tư Trung: Khái niệm “gia đình trị” lâu nay thường bị người ta hiểu hơi tiêu cực. Tôi nghĩ gia đình trị trong doanh nghiệp không hề xấu, bởi thực tế cho thấy nhiều tập đoàn thế giới vẫn gia đình trị mà vẫn toàn cầu và tồn tại trăm năm đó thôi. Vậy mình sai ở chỗ nào và bản chất vấn đề nằm ở đâu?
Đó chính là chuyện năng lực và tính chuyên nghiệp. Khi đưa người nhà không có năng lực vào đội ngũ lãnh đạo đó là mầm hoạ. Người nhà có năng lực nhưng lại không làm việc và hành xử một cách chuyên nghiệp cũng là mầm hoạ.
Lâu nay, người ta vẫn tranh luận về chuyện nên chọn lãnh đạo là “người nhà” hay “người ngoài”. Theo tôi, cách đặt vấn đề này chưa ổn, bởi lẽ “người nhà” hay “người ngoài” không quan trọng, mà quan trọng là “người tài”. Nếu người nhà vừa có tài lại có tính chuyên nghiệp cao bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo thì còn gì tuyệt vời hơn. Chỉ tai họa khi người nhà không có tài hay có tài nhưng lại thiếu tính chuyên nghiệp. Trường hợp không có người nhà đủ tài năng và đủ chuyên nghiệp thì cứ tìm và bổ nghiệm người ngoài thôi.
Tài năng ở đây nghĩa là gì? Là tài lãnh đạo, tài hoạch định chiến lược, tài dụng nhân, tài xây dựng hệ thống, tài kiến tạo văn hóa, chứ không phải là tài lanh hay các loại tài khác không liên quan đến tài lãnh đạo.
Còn chuyên nghiệp ở đây nghĩa là gì? Nghĩa là, ở trong thì nhà cha ra cha, con ra con, vợ ra vợ, chồng ra chồng… Còn trong doanh nghiệp thì trên ra trên, dưới ra dưới, sếp ra sếp, nhân viên ra nhân viên, chứ không thể ở công ty mà hành xử như ở nhà được.
Trong một công ty có tính chuyên nghiệp cao, ngoài môi trường công việc thì có thể là người thân, bạn bè của nhau, đối xử với nhau dựa vào tình cảm và tình thân là chính; nhưng trong công việc thì cứ theo luật lệ và văn hóa của tổ chức mà hành xử cho đúng mực. Không được ỷ thế lãnh đạo là người nhà mà làm bậy, cũng không được dung túng cho cấp dưới là người nhà nếu có sai sót.
Tôi nghĩ, vợ chồng, con cái, người thân hay bạn bè làm chung trong cùng công ty không có vấn đề gì, thậm chí còn rất tốt. Sở dĩ vấn đề “gia đình trị” ở Việt Nam bị hiểu hơi tiêu cực là vì có quá nhiều doanh nghiệp gia đình đang bị phạm vào cả hai vấn đề “năng lực” và “chuyên nghiệp” mà chúng ta phân tích ở trên.
Ngày trước CEO chỉ là chức vụ, còn ngày nay, CEO không chỉ là cái chức mà còn là cái nghề, một nghề có tính chuyên nghiệp rất cao và phải được đào luyện bài bản. Đó là lý do vì sao mà nhiều tập đoàn toàn cầu và trăm năm vẫn do các thế hệ trong gia đình nắm giữ, nhưng họ thuê CEO chuyên nghiệp còn bản thân làm chủ tịch chuyên nghiệp.
Thậm chí, nếu cảm thấy cũng không có khả năng làm chủ tịch chuyên nghiệp thì họ sẽ thuê luôn người làm chủ tịch chuyên nghiệp, còn bản thân trở về làm công việc của cổ đông chuyên nghiệp hay nhà đầu tư chuyên nghiệp. Khi những con người chuyên nghiệp làm việc với nhau lại biết tôn trọng luật lệ và văn hóa thì mọi thứ sẽ vận hành theo đúng quy luật của nó.
Những người thân trong một gia đình cùng làm chung một công ty không có vấn đề gì, thậm chí rất tốt. Ảnh: Quốc Tuấn
Ông Giản Tư Trung: Quản trị gia đình và quản trị doanh nghiệp khác nhau, đào tạo nhân viên và đào tạo con kế nghiệp cũng khác nhau nhiều. Đó là lý do vì sao mà nhiều người quản lý công ty rất tốt, đào tạo nhân viên rất thành công nhưng dạy con lại không được như ý muốn.
Chuyện đào tạo kế nghiệp cho con cái thì cần phân tích dưới nhiều khía cạnh. Khía cạnh thứ nhất là con có muốn kế nghiệp không. Khía cạnh thứ hai là con có tố chất để đào luyện thành lãnh đạo kế nghiệp không. Khía cạnh thứ ba là có lộ trình bài bản để đào luyện kế nghiệp không. Khía cạnh thứ tư là thế hệ dựng nghiệp và thế hệ kế nghiệp có biết cách hợp tác cộng sinh với nhau không.
Nếu con muốn kế nghiệp và có tố chất để đào tạo thành người kế nghiệp thì đó là điều tuyệt vời. Khi đó chỉ cần một lộ trình đào luyện bài bản cho con, từ học thuật cho đến thực chiến, thì sẽ trở thành người kế nghiệp thành công. Tuy nhiên, nếu muốn kế nghiệp nhưng lại không có tố chất thì cũng không thể đào tạo được, vì làm sao dạy con cá đi leo cây.
Hay có trường hợp, con rất có tố chất kế nghiệp nhưng lại không muốn kế nghiệp mà muốn chọn một hướng đi khác. Khi đó cha mẹ và con cái cần đối thoại với nhau để có tiếng nói chung. Cũng có trường hợp con cái muốn kế nghiệp nhưng cứ nghĩ mình không có tố chất nên không dám chọn hướng đi kế nghiệp. Lúc này cha mẹ cần trao cho con các cơ hội học hành và trải nghiệm để con nhận ra tố chất và tiềm năng của mình.
Hiện nay nhiều gia đình muốn con kế nghiệp, con cũng muốn kế nghiệp và có tố chất kế nghiệp, nhưng vẫn không thành công và gây ra rất nhiều hệ lụy. Vì sao lại có tình cảnh này?
Ông Giản Tư Trung: Có nhiều nguyên nhân, nhưng nguyên nhân phổ biến nhất phải kể đến là thế hệ kế nghiệp được ăn học đầy đủ, được đào tạo bài bản từ phổ thông, cử nhân cho đến thạc sỹ ở các trường tốt ở nước ngoài và khi về nước thì thường được cha mẹ bổ nhiệm ngay vào các vị trí quan trọng trong công ty.
Đây cũng chính là nguyên nhân của nhiều đổ vỡ trong quá trình kế nghiệp. Có khát khao, có tố chất và được học hành nhiều thì chưa đủ để nắm giữ vị trí quản lý, vì thiếu thực tiễn và thiếu “thực chiến”. Trong quản trị kinh doanh, thực tiễn và “thực chiến” dạy cho ta nhiều hơn bất cứ trường học nào. Không bị bầm dập làm sao trưởng thành, không bị mất người giỏi vài lần làm sao biết cách trân trọng người giỏi.
Đó là chưa kể những gì học được ở nước ngoài thường khác xa thực tiễn quản trị và kinh doanh tại Việt Nam, nên nếu sự học không chạm tới tầm nguyên lý và không sát với thực tiễn thì cũng khó mà áp dụng được.
Khi PACE thiết kế Chương trình đào tạo Lãnh đạo Kế nghiệp NextGen cho các doanh nghiệp đã ý thức rất rõ điều này. Tức là, Chương trình NextGen vừa phải đẳng cấp thế giới về nội dung, nhưng phải vừa sát thực tiễn Việt Nam về thực hành, đồng thời phải song hành với quá trình “thực chiến” của học viên. Có như thế thì mới có thể phát huy hiệu quả thực tế của việc phát triển lãnh đạo kế nghiệp được.
Nếu muốn con kế nghiệp thì phải đào luyện từ dưới lên, từ cấp thấp nhất càng tốt. Nếu giỏi thì có thể đi nhanh, chứ không thể đi tắt lên vị trí quản lý và lãnh đạo. Đi tắt là hại cho cả con cái và cho cả công ty.
Ông Lý Gia Thành là tỷ phú giàu bậc nhất Hồng Kông, nhưng các con ông ấy đi học bằng xe buýt, sang Mỹ học ở ký túc xá, làm việc thì quên ngày đêm, lại không nề hà việc gì... Đào luyện con như thế làm gì sau này không thành tỷ phú, làm gì mà không kế tục được cơ nghiệp của gia đình.
Một nguyên nhân phổ biến khác, đó là khoảng cách thế hệ giữa cha mẹ và con cái. Ý thức hệ của F1 và F2 khác nhau quá. Trong khi F1 nhìn F2 như thế hệ không biết trân quý giá trị, thì F2 chê F1 không hợp thời… hai bên chênh nhau nên kế nghiệp không xong, gia đình cũng không hoà hợp.
Để giải quyết vấn đề này thì F1 và F2 cần lắng nghe nhau nhiều hơn và hiểu nhau hơn. Không nên có tư duy là chọn cách của F1 (ba mẹ) hay chọn cách của F2 (con cái) mà là chọn cách của chúng ta (cách thứ ba). F1 có góc nhìn của bề dày kinh nghiệm và sự trải đời, còn F2 có góc nhìn tươi mới của sự trẻ trung và mạo hiểm. Nếu công ty nào mà dung hòa được cả hai góc nhìn này khi đưa ra giải pháp và quyết định vấn đề thì sẽ thành công.
Hiện nay người ta nói nhiều cách mạng công nghiệp 4.0, ông có suy tư gì về thời cuộc, về con người và cuộc sống trong thời đại này?
Ông Giản Tư Trung: Tôi thấy người ta nói về 4.0 chỉ đụng đến công nghệ, còn 4.0 về thể chế, 4.0 về kinh tế, và 4.0 về văn hoá hầu như ít thấy đề cập tới.
CPTTP, AFTA, các hiệp định thương mại tự do hướng đến thị trường toàn cầu… chính là 4.0 về kinh tế. Nó đòi hỏi hệ thống chính trị cũng phải cải cách đủ mạnh, nói cách khác là cũng cần có 4.0 về thể chế tương ứng với 4.0 về kinh tế.
Còn 4.0 về văn hoá? Chúng ta đang sống trong một thế giới biến động chóng mặt và khôn lường, một kỷ nguyên mà mọi giá trị đều bị thách thức, mọi chuẩn mực đều có thể bị đảo lộn, nhiều niềm tin bị đổ vỡ, đó là văn hoá 4.0. Con người trong xã hội ngày nay sống hoang mang giữa các giá trị.
Trong một hội thảo về giáo dục, tôi có chia sẻ 5 ngộ nhận phổ biến của của giới trẻ hôm nay được rất nhiều người chia sẻ, đó là: Giữa tự do và hoang dã; Giữa chân thật và trơ trẽn; Giữa cá tính và quái tính; Giữa đức tin và mê tín; Giữa “Hãy là chính mình” và “Tôi là trên hết”.
Vậy chúng ta phải sống thế nào, làm việc thế nào, quản trị và kinh doanh thế nào trong thời đại này?
Ông Giản Tư Trung: Muốn sống tốt phải chạm vào những giá trị vượt không gian và thời gian, phải chạm vào những giá trị phổ quát và những nguyên lý trường tồn. Mà giá trị phổ quát và trường tồn nhất đó chính là tính nhân bản.
“Nhân” là người, “bản” là gốc, nghĩa là lấy con người làm gốc. Khi quản trị và kinh doanh lấy con người làm gốc thì tính bền vững sẽ bền vững cao hơn. Tuy nhiên, sẽ khó có thể có hành động nhân bản nếu bên trong con người thiếu nhân tính, và nếu thiếu nhân tính và nhân bản thì những việc mình làm cũng khó mà có tính nhân văn.
Đó cũng là lý do mà tôi có đưa ra một triết lý giáo dục là: “nhân tính, quốc tính và cá tính là đặc tính của con người tự do, và cũng là đích đến của giáo dục khai phóng”. Nói cách khác, mục đích của giáo dục là đưa con người đến “tam tính”: khai mở nhân tính, vun bồi quốc tính và phát huy cá tính. Cá tính phải trên nền tảng nhân tính, muốn “khác người” trước tiên phải “giống người” đã.
Tác phẩm “Đúng việc – Một góc nhìn về câu chuyện khai minh” của tôi đã tái bản lần thứ 4 và tôi tin là cuốn sách sẽ được độc giả đón nhận lâu dài, bởi lẽ tác phẩm này đã chạm đến những vấn đề gốc rễ của nhân sinh, nhưng tôi không xác lập hay đưa ra bất kỳ một chân lý nào, mà chỉ gợi mở một phương pháp luận để mỗi người tự đi tìm chân lý cho riêng mình, tự hình thành và cài đặt một hệ điều hành bền vững để vận hành cuộc đời của mình.
Suốt nhiều năm qua, quản lý vĩ mô dường như thay đổi chậm nhất, chủ yếu bị thúc từ dưới lên, từ đòi hỏi bức thiết của doanh nghiệp. Làm thế nào để tồn tại và phát triển trong môi trường ấy?
Ông Giản Tư Trung: Cổ nhân có câu, “Chúng ta không thay đổi được hướng gió, nhưng có thể điều chỉnh được cánh buồm”. Trong nguyên lý hàng hải, biết cách điều chỉnh cánh buồn thuyền vẫn có thể đi ngược chiều gió.
Chúng ta có thể quan tâm tới hướng gió để điều chỉnh cánh buồm, nhưng không nên lệ thuộc vào hướng gió. Trong thời đại ngày nay, gió thổi từ khắp nơi, vì vậy thái độ sống phù hợp nhất là hãy nắm thật chặt cách buồm và cầm chắc tay lái. Dù xuất hiện loại gió nào, thổi hướng nào thì mình vẫn cứ đi con đường mà mình muốn.
Ông từng đưa ra “3 thước đo cuộc đời”, nếu mình “đổi thước” thì cũng sẽ “đổi đời”, ông có thể nói cụ thể hơn?
Ông Giản Tư Trung: Có 3 thước đo cuộc đời và khi thay đổi các thước đo này, cách ta nhìn mình, nhìn người và nhìn đời cũng sẽ khác nhau.
Thứ nhất, đo bằng sự chiếm hữu cho mình. Khi chọn thước đo này là ta hướng đến danh phận và địa vị. Bất cứ ai có tiền, có danh sẽ được sùng bái, không quan tâm vì sao và bằng cách nào họ có được những thứ đó.
Thứ hai, đo bằng sự cống hiến cho người. Với thước đo này, con người sẽ cảm thấy hạnh phúc khi mình giúp ích cho đời và nhận được sự tôn trọng của mọi người.
Thứ ba, đo bằng cách sống của mình. Khi sống dấn thân và sống đúng với lương tri, ta sẽ không bị áp lực là phải chiếm hữu thật nhiều hay cống hiến thật nhiều. Vậy nên, khi chọn thước đo này, đích đến cao nhất là con người tự do.
Có những người thành tựu tạo ra không hẳn lớn nhưng vẫn được xã hội kính trọng, đặc biệt vì cách sống và thái độ sống của họ.
Chúng ta dùng thước đo nào để đo cuộc đời thì đó cũng chính là “đích đến cuộc đời” mà chúng ta chọn. Nếu mình “đổi thước” thì chắc chắn cũng sẽ dẫn đến “đổi đời” là như vậy.
Xin cảm ông về cuộc chia sẻ!
Học bổng Lãnh đạo Khai phóng IPL khóa 6
Nguyễn Đình Giang
Mai Đoàn Thảo Ly
Võ Minh Thục Quỳ
Lê Thắng
Lê Quang Tịnh
