Tên bài viết gốc (tiếng nước ngoài): WHEN ONE BUSINESS MODEL ISN’T ENOUGH

Việc thử vận ​​hành hơn một mô hình kinh doanh tại một thời điểm chưa bao giờ là một điều dễ dàng và thường được xem là nguyên nhân hàng đầu dẫn đến những thất bại nghiêm trọng. Tuy nhiên, có rất nhiều tình huống mà một công ty cần hoặc muốn tiếp cận nhiều phân khúc khách hàng. Tại đó, mỗi phân khúc có một mô hình kinh doanh cụ thể khác nhau. Trong trường hợp một công ty muốn lấn át các đối thủ cạnh tranh hoặc ngăn chặn những thế lực có khả năng đột phá trong thị trường hiện tại, hay muốn khai phá thị trường mới, sử dụng hiệu quả hơn tài sản cố định và các nguồn lực khác, hoặc muốn phát triển dòng doanh thu mới, thì sự tồn tại của nhiều mô hình kinh doanh riêng biệt hoạt động song song có thể xem là một giải pháp lý tưởng.

Ví dụ, IBM và Compag đã bổ sung mô hình đại lý phân phối với hình thức bán hàng trực tiếp để cạnh tranh lại sự phát triển của Dell trong những năm 1990. Netflix chạy hai mô hình kinh doanh là cho thuê phim DVD qua hộp thư và các dịch vụ truyền dữ liệu video trực tuyến. Tại các thị trường mới nổi, đôi khi một ngân hàng sẽ thành lập một công ty riêng để cung cấp tín dụng cho khách hàng có thu nhập trung bình và thấp, như Banco Santander-Chile đã làm với Banefe. Hay như công ty Celulosa Arauco có hai mô hình kinh doanh dựa trên sản xuất bột giấy và sản xuất đồ nội thất cao cấp.

Không nơi nào có các mô hình kinh doanh hoạt động song song rõ ràng hơn ngành hàng không. Ở đây, rất nhiều hãng hàng không cung cấp dịch vụ trọn gói phải chật vật trong việc giới thiệu các hạng mục tối giản để cạnh tranh với các đối thủ giá rẻ như EasyJet và Southwest. Đó là những điều đã xảy ra với British Airways’s Go Fly, Continental Lite, KLM's Buzz và Delta's Song.

Một trong những trường hợp đáng chú ý là LAN Airlines - đơn vị hàng không vận hành thành công ba mô hình kinh doanh cùng một lúc. Hãng vận tải của Chile này đã phát triển mạnh mẽ nhờ tích hợp dịch vụ trọn gói cho hành khách quốc tế với mô hình kinh doanh hàng hóa hàng không, đồng thời khai thác riêng mô hình giá rẻ cho các chuyến bay nội địa. Với những thành tựu đã đạt được, nếu ta dùng từ “thịnh vượng” để ám chỉ sự phát triển của LAN là vẫn còn quá khiêm tốn: Từ năm 1993 đến năm 2010, LAN đã công bố mức tăng trưởng kép doanh thu hàng năm 17% qua các thời điểm thuận lợi và khó khăn (từ 318 triệu đô la năm 1993 lên 4,2 tỷ đô la năm 2010), trong khi đều đặn tăng lợi nhuận năm từ 0 đến 420 triệu đô la. Giá trị vốn hóa thị trường của LAN nằm ở mức 8,9 tỷ USD tính đến ngày 11 tháng 3 năm 2011, vượt xa hầu hết các đối thủ toàn cầu - US Airways (1,5 tỷ USD), American Airlines (2,2 tỷ USD), Korean Air (3,7 tỷ USD), British Airways (6,9 tỷ USD) và United-Continental (8,1 tỷ USD). LAN thậm chí còn đứng trên cả công ty mới nổi Ryanair (6,9 tỷ USD) và tất cả các hãng hàng không Mỹ Latinh khác. Từ năm 1998 đến năm 2010, giá cổ phiếu của LAN bao gồm cả điều chỉnh bằng cổ tức và chia tách, đã tăng hơn 1,500%.

LAN Airlines thành công khi các đối thủ của họ đã không có những đánh giá đúng đắn về mối liên hệ giữa các mô hình kinh doanh khác nhau. Dĩ nhiên, có nhiều mô hình kinh doanh xung đột lẫn nhau. Ví dụ như trường hợp của Netflix hay các mô hình về ảnh phim và ảnh kỹ thuật số. Chúng là những sự thay thế rõ ràng của nhau, nên chắc chắn rằng chúng cần được vận hành riêng biệt hoặc luân phiên nhau.

Tuy nhiên, kinh nghiệm của LAN Airlines cho thấy các mô hình kinh doanh có thể bổ sung cho nhau. Thật vậy, chúng có thể tăng cường lẫn nhau đến mức cùng nhau biến những khả năng không thể thực hiện được thành những cơ hội tuyệt vời. Một công ty có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững khi hiểu được đâu là những mô hình kinh doanh thay thế cần được vận hành riêng biệt và đâu là những mô hình kinh doanh bổ sung tăng cường lẫn nhau. Chúng ta hãy cùng tìm hiểu xem LAN đã sử dụng sự thật ngầm hiểu này như thế nào cho lợi ích của công ty.

_______________________________

TÓM TẮT Ý CHÍNH

[Việc thử vận ​​hành nhiều hơn một mô hình kinh doanh tại một thời điểm thường dẫn đến những thất bại nghiêm trọng. Tuy nhiên, LAN Airlines, một hãng hàng không của Chile, đã áp dụng thành công ba mô hình cùng lúc. LAN đã tích hợp mô hình dịch vụ lữ hành quốc tế trọn gói với mô hình vận tải hàng hoá cao cấp trong khi khai thác riêng mô hình hàng không giá rẻ cho các chuyến bay nội địa. LAN đã thành không khi chạy đa mô hình đến từ việc nhận ra tính toàn diện của hai dịch vụ cao cấp và bản chất khác biệt hay có thể thay thế của dịch vụ giá rẻ. LAN có được thông tin này qua việc phân tích những tài sản quan trọng mà các mô hình này chia sẻ cũng như khả năng tương thích về tài nguyên và năng lực vận hành giữa các mô hình. Họ nhận ra rằng các mô hình càng có nhiều điểm chung, thì chúng càng có nhiều khả năng cùng nhau tạo ra giá trị lớn hơn so với các mô hình có nhiều điểm khác biệt. Khi chúng chia sẻ càng ít nguồn lực, thì việc vận hành riêng lẻ sẽ là sự lựa chọn tốt hơn.

Tuy nhiên, việc quản lý nhiều mô hình là một yêu cầu thử thách. LAN đã phải đối mặt với sự phức tạp hơn, đòi hỏi việc phát triển kỹ năng tổ chức, tăng tính linh hoạt của lực lượng lao động và tiến hành nhiều khoản đầu tư khác. Nhưng bằng cách làm chủ ba mô hình này, công ty đã xây dựng được những lợi thế đáng gờm mà những đối thủ cạnh tranh khác khó có thể vượt qua. Ví dụ của LAN đã cho thấy khi áp dụng đúng cách, việc triển khai nhiều mô hình kinh doanh không phải là rủi ro mà là một công cụ mới cho các nhà chiến lược.]

____________________________________

Làm thế nào để ba mô hình kinh doanh của LAN gắn kết với nhau?

LAN vận hành hoạt động kinh doanh vận tải hành khách quốc tế trọn gói tương tự như các hãng hàng không khác. Họ cung cấp chuyến bay thường xuyên tới nhiều điểm đến chủ chốt thông qua các trung tâm khai thác do họ sở hữu và qua liên kết với các hãng hàng không khác. LAN có hai hạng ghế (phổ thông và thương gia) với dịch vụ đầy đủ tiện nghi, bao gồm những bữa ăn nóng và đồ uống miễn phí, dịch vụ giải trí cá nhân đa ngôn ngữ ở hạng phổ thông và giường nằm ở hạng thương gia. Tương tự như vậy, hoạt động nội địa tối giản của LAN có những điểm chung giống với Southwest's và Ryanair: giá vé rẻ hơn, chi phí gián tiếp thấp hơn với ít tiện nghi hơn, phát hành vé qua internet, thời gian quay vòng ngắn hơn, một lối đi duy nhất trong khoang hành khách và bếp được lược bỏ để tăng sức chứa chỗ ngồi.

Điều tạo nên sự khác biệt của LAN là hoạt động kinh doanh hàng hóa - một dịch vụ cao cấp giống như hoạt động vận chuyển hành khách quốc tế. Họ vận chuyển cá hồi từ Chile, măng tây từ Peru, hoa tươi từ Ecuador và các loại hàng dễ hỏng khác đến Mỹ và Châu Âu song song cùng những mặt hàng có giá trị lớn như máy tính, điện thoại di động và phụ tùng ô tô nhỏ từ Mỹ và Châu Âu đến Châu Mỹ Latinh.

Đến quý 2 năm 2011, doanh thu từ dịch vụ hàng hoá của LAN bất thường so với các hãng vận tải hành khách khác. Thời điểm đó, hạng mục này chiếm 31% tổng doanh thu của LAN (so với ít hơn 5% của American, Delta và United-Continental). Mặc dù Korean Air và Cathay Pacific đều có khoảng một phần ba doanh thu từ hàng hóa, nhưng LAN đặc biệt hơn ở chỗ họ vận chuyển đầy đủ 35% lô hàng của mình bằng máy bay chở khách thân rộng. Trên thực tế, phần lớn hoạt động kinh doanh hàng hóa của LAN được vận hành trên cùng một mạng lưới đường bay cùng hoạt động vận tải hành khách của họ.

Trong cả ba mô hình, chìa khóa lợi nhuận là như nhau: vận hành nhiều máy bay hơn, tối ưu công suất tải hàng hơn, khai thác nhiều điểm đến hơn. Tuy nhiên, vào năm 2007, khi LAN bắt đầu giới thiệu các chuyến bay tối giản tại thị trường nội địa, họ biết rằng cả hành khách và hàng hóa sẽ không thể kết hợp trên cùng một tuyến bay. Lúc này, mục tiêu là tăng lợi nhuận và ngăn chặn mối đe dọa từ một số đối thủ cạnh tranh Mỹ Latinh tương tự như Ryanair hoặc Southwest, bắt đầu với các đường bay trong Chile và Peru và sau đó là các chuyến đến Argentina, Ecuador và Colombia.

Mặt khác, nhu cầu vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không ở thị trường nội địa thấp hơn nhiều so với quốc tế, do hàng hóa có thể được vận chuyển bằng xe tải, tàu hỏa hoặc thuyền biển. Hơn nữa, thị trường trong nước ít có nhu cầu đối với những mặt hàng dễ hỏng mà LAN đang vận chuyển ra nước ngoài. Và có lẽ lí do quan trọng nhất là máy bay thân hẹp được sử dụng trên các đường bay ngắn không đủ lớn để chở hàng hóa.

Tuy nhiên, nhu cầu của hành khách đối với việc đi lại bằng đường hàng không nội địa lại có mức co dãn cao. Thông qua ưu đãi 20% giá vé trên các tuyến bay ngắn, LAN có thể thu hút thêm đến 40% hành khách, cho phép họ đầu tư vào những máy bay mới hơn, hiệu quả hơn, thậm chí có thể bay nhiều giờ mỗi ngày. Như vậy, phương pháp trực tiếp (có lẽ là duy nhất) để tăng khả năng khai thác các chuyến bay nội địa là giá rẻ. Điều này chỉ có thể thực hiện được bằng cách cung cấp dịch vụ ở mức cơ bản để giảm tối đa chi phí.

Logic này đã được chứng minh khi giá càng rẻ thì nhu cầu càng tăng đáng kể: Từ năm 2006 đến 2010, số lượng hành khách tại thị trường nội địa của LAN đã tăng 83% ở Chile, 123% ở Peru và 200% ở Argentina, cho phép LAN đạt được mục tiêu tối ưu sử dụng máy bay trên các đường bay ngắn từ 8 đến 12 giờ một ngày. LAN hiện chiếm thị phần lớn nhất về lưu lượng hành khách ở Chile và Peru và đang gia tăng thị phần ở các nước Nam Mỹ khác.

LAN cũng sở hữu thị phần lớn nhất về lưu lượng hành khách đến và đi từ Chile, Peru và Ecuador, cũng như khoảng 37% thị trường hàng hóa hàng không Mỹ Latinh, nhờ các hoạt động vận chuyển hành khách và hàng hóa trọn gói đã gia tăng nhiều lợi ích khác nhau. Bao gồm:

Tối ưu hoá sử dụng tài sản

Hãy xem xét ví dụ sau: Một chuyến bay của LAN từ Miami đến Santiago, Chile, lúc 5:00 sáng, rồi tiếp tục đến một thành phố Mỹ Latinh khác, chẳng hạn như Bogota, Lima, hoặc Buenos Aires, để vận chuyển hàng hóa từ Hoa Kỳ. Sau đó, nó quay trở lại Santiago để đưa khách hàng trở về Miami hoặc New York, vì các chuyến bay đưa khách từ Nam Mỹ đến Hoa Kỳ là vào ban đêm. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh không có hoạt động vận chuyển hàng hóa buộc phải đậu máy bay của họ gần như cả ngày tại sân bay Santiago. Dễ dàng nhận thấy đây chính là lợi thế của việc tăng khả năng sử dụng một tài sản đắt tiền như máy bay thân rộng.

Giảm hệ số tải hòa vốn (BELF)

Bằng cách kết hợp các hoạt động vận chuyển hàng hóa và hành khách, LAN có thể có lợi nhuận ở những đường bay mà các hãng hàng không khác không thể, vì số lượng hành khách hoặc số lượng hàng hóa cần để hòa vốn trên mỗi chuyến bay thấp hơn so với khi chỉ vận chuyển một trong hai đối tượng. Ví dụ, trong năm 2010, tỷ lệ BELF cho tuyến đường Santiago-Miami của LAN sẽ là 68% nếu máy bay chỉ chở hành khách, nhưng khi vận chuyển cùng hàng hóa thì con số này giảm xuống còn 50%. Hơn nữa, nếu không có hàng hóa, tuyến đường Santiago-Madrid-Frankfurt, chỉ có thể đi một chặng và chấm dứt ở Madrid, bởi vì việc chuyên chở mỗi hành khách đến Frankfurt không mang lại lợi nhuận.

Đa dạng hóa doanh thu và lợi nhuận

Bằng cách vận chuyển cả hàng hóa và hành khách, LAN có thể duy trì các tuyến bay có lợi nhuận khi nhu cầu giảm, vì hai mô hình kinh doanh hiếm khi giảm cùng một mức độ song song. Ngay cả trong thời kỳ đại suy thoái năm 2009, khi nhu cầu hàng hóa giảm 10,1%, thì nhu cầu đi lại chỉ giảm 3,5%. Vì vậy, LAN không phải ký nhiều hợp đồng vận chuyển như các đối thủ chỉ chuyên chở hàng hóa, và do đó họ đã sẵn sàng đáp ứng nhu cầu gia hạn ở năm tiếp theo mà các nhà vận chuyển khác không thể làm được.

Giảm nguy cơ xâm nhập thị trường của các hãng hàng không khác

Khi LAN tăng số lượng các tuyến đường phục vụ, các hãng vận tải khác sẽ có xác xuất đạt lợi nhuận xâm nhập thị trường thấp hơn.

Trung tâm vận chuyển hàng hóa của Mỹ Latinh

Khả năng bay nhiều chặng hơn mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng, cho phép LAN đưa ra mức giá cao hơn bình thường, từ đó tạo ra doanh thu để hỗ trợ nhiều chặng bay hơn nữa và cuối cùng trở thành điểm tổng hợp phân phối hàng hóa toàn khu vực Mỹ Latinh. (Xem phần triển lãm “Hai mô hình kinh doanh bổ sung cho nhau như thế nào.”) Ví dụ, nhóm nhạc rock The Police đã sử dụng LAN để vận chuyển đạo cụ sân khấu xếp đầy hai máy bay phản lực cho tám chương trình lưu diễn ở Mỹ Latinh. Tương tự vậy, những khách hàng thông thường hơn như các nhà sản xuất phần cứng máy tính và điện thoại thông minh cũng sẵn sàng chi trả gói dịch vụ cao cấp cho sự tiện lợi khi có một công ty duy nhất xử lý được tất cả các nhu cầu vận chuyển của họ tại khu vực Mỹ Latinh.

Thách thức trong việc quản lý nhiều mô hình

Tại sao không phải hãng hàng không nào cũng làm những gì LAN đã làm? Một phần lí do nằm ở bối cảnh lịch sử. Một trong hai tập đoàn mua lại LAN là Gia đình Cueto khi chính phủ Chile tư nhân hóa hoàn toàn vào năm 1994. Họ đã bắt đầu kinh doanh hàng hóa với Fast Air trong những năm 1970. Vì vậy, gia đình này hiểu rõ về công việc kinh doanh cũng như có thể dễ dàng nhận ra bối cảnh để kết hợp dịch vụ vận chuyển hàng hóa và hành khách. Họ thấy tiềm năng lợi nhuận của các đường bay quốc tế, dàn máy bay thân rộng cũng như danh tiếng về độ tin cậy của chính họ.

Hai mô hình kinh doanh bổ sung cho nhau như thế nào?

Quyết định đầu tư đồng thời vào các hoạt động kinh doanh hành khách và hàng hóa của LAN Airlines tạo ra một vòng tròn hiệu quả thông qua việc tăng khối lượng và hiệu suất sử dụng máy bay, giảm hệ số tải hòa vốn và tăng sức hấp dẫn của các đường bay mới. Sự gia tăng các đường bay mới dẫn đến quy mô và phạm vi kinh tế lớn hơn, thúc đẩy mức độ sẵn sàng chi trả của khách hàng, đồng thời tăng doanh thu và lợi nhuận — do đó cung cấp nguồn vốn để mở rộng hơn nữa.

Bvbd K7 N201 C T01

Tuy nhiên, để nhận ra tiềm năng và tận dụng chúng là hai điều hoàn toàn khác nhau. Việc hai mô hình bổ sung cho nhau không có nghĩa là sự kết hợp chúng sẽ dễ dàng.

Trên thực tế, hành trình học hỏi có thể là cái dốc cheo leo mà LAN phải vượt qua nó trước. Những thách thức chính của việc kết hợp các mô hình vận chuyển hàng hóa và hành khách quốc tế, trong khi vẫn giữ mô hình giá rẻ, chính là:

Tính phức tạp gia tăng

Để lập kế hoạch cho cả hai mô hình, LAN phải điều phối một hệ thống quản lý khách hàng tinh vi. Một hệ thống có thể tăng và giảm giá vé phù hợp để đáp ứng cung cầu. Một hệ thống khác quản lý sức tải hàng hóa liên tục với nhiều mức giá khác nhau. LAN cũng cần chỉ định lượng hàng hóa đó đóng vai trò tối ưu cho hành khách hay cho máy bay chở hang. Điều này được thực hiện thông qua một hệ thống hậu cần phức tạp để điều phối hàng hóa và hành khách. Vì cả hai bộ phận đều là trung tâm lợi nhuận, nên tất cả các xung đột đều cần được kiểm soát cẩn thận. Do đó, LAN đã đặt ra một tiêu chí bổ sung vào vé đường bay quốc tế mà các đối thủ cạnh tranh toàn cầu của họ không cần: Giá chỗ ngồi rẻ nhất ít nhất phải lớn bằng doanh thu mà LAN sẽ nhận được khi tổng khối lượng của người hành khách này được phân bổ vào kho hang hoá. Bằng cách này, LAN ưu tiên vận chuyển hành khách trên máy bay thân rộng, đồng thời đảm bảo rằng giá vé thấp nhất có thể chi trả cho chi phí vận chuyển hàng hóa với trọng lượng tương đương.

Phát triển kỹ năng tổ chức

Ba công việc kinh doanh của LAN đòi hỏi những nỗ lực tiếp thị và bán hàng khác nhau và đôi khi cần những kỹ thuật phức tạp để duy trì các dịch vụ cao cấp. Ví dụ, LAN vừa phải đào tạo đội bay và đội bảo dưỡng cho hoạt động vận chuyển hành khách (họ đã giành được một số giải thưởng về hạng mục dịch vụn này,) đồng thời, cần phải đào tạo nhân viên cách chăm sóc lợn và ngựa trên những chuyến bay chỉ chở hàng.

Nhân viên cần linh hoạt hơn

Điều khiển nhiều máy bay hơn trên nhiều chặng bay hơn đòi hỏi các phi công của LAN phải bay ngay cả khi chỉ được thông báo trước hai giờ, bằng một nửa thời gian thông thường đối với một hãng hàng không Mỹ. Điều đó sẽ không thể thực hiện được nếu LAN không tạo ra một văn hoá tăng cường tính linh hoạt bằng cách thiết lập một cơ cấu lương thưởng liên quan đến hiệu suất, cho cả cấp quản lý, cấp nhân viên hành chính và đội bay. Tuy nhiên, đáng chú ý là trong năm 2010, chi phí lương của LAN chiếm tỷ lệ phần trăm thấp hơn trong tổng chi phí so với nhiều hãng hàng không của Hoa Kỳ và châu Âu.

Đầu tư tăng cường

Tất nhiên, không có hai mô hình kinh doanh nào chia sẻ tất cả các nguồn lực. Ví dụ, tại Miami, nơi LAN đặt trụ sở chính của các hoạt động vận chuyển hàng hóa, LAN có gần 500,000 feet vuông (~464,000 mét vuông) cho không gian nhà kho chuyên dụng và máy móc thiết bị vận chuyển hàng hóa khác. Một diện tích mà các đối thủ cạnh tranh vận chuyển hành khách của họ không cần. Hơn nữa, để phục vụ toàn bộ khu vực châu Mỹ Latinh, những ràng buộc về quy định ngăn cản các công ty phi quốc gia hoạt động trong một số quốc gia nhất định đã thúc đẩy LAN tạo ra một loạt các công ty riêng biệt cho dịch vụ vận tải hành khách đường ngắn: LAN Peru, LAN Ecuador, LAN Colombia và LAN Argentina. Họ cũng thiết lập các cơ cấu hoạt động bổ sung thông qua liên minh ở Mexico và một số quốc gia khác.

Phân biệt sản phẩm bổ sung với sản phẩm thay thế

Vận hành ba mô hình kinh doanh rõ ràng luôn đi kèm rủi ro. Nhưng nếu vượt qua được thách thức sẽ gặt hái được những lợi ích bền vững không phải ai cũng đạt được. LAN có thể giảm thiểu rủi ro và nắm bắt lợi ích bằng cách kết hợp hai mô hình bổ sung, đồng thời cẩn thận tách riêng một mô hình cạnh tranh. Nhưng làm thế nào họ biết mô hình nào có thể bổ sung, và mô hình nào phải tách riêng?

Qua phân tích, chúng tôi thấy rằng, để xác định xem hai mô hình kinh doanh là bổ sung hay thay thế, các giám đốc điều hành cần xem xét hai câu hỏi:

  • Các mô hình kinh doanh chia sẻ tài sản vật chất quan trọng ở mức độ nào?
  • Các nguồn lực và năng lực có được khi vận hành từng mô hình kinh doanh tương thích ở mức độ nào?

Số lượng tài sản quan trọng mà các mô hình phải chia sẻ càng nhiều và số lượng tài nguyên có được khi vận hành các mô hình càng lớn, thì khả năng kết hợp hai mô hình sẽ mang lại kết quả có giá trị hơn. (Xem triển lãm “Mô hình kinh doanh của bạn là bổ sung hay thay thế?”)

Trong trường hợp của LAN, tài sản vật chất chính là máy bay thân rộng. Đây là loại máy bay vận chuyển hàng hoá và vận chuyển hành khách quốc tế nhưng không dùng cho các hoạt động nội địa chi phí thấp. Quan trọng không kém là chuỗi các lợi ích tăng cường về nguồn lực và năng lực được tạo ra bằng cách kết hợp mô hình chở hàng và chở khách trọn gói:

Giảm hệ số tải hòa vốn bằng cách kết hợp hàng hóa và hành khách, cho phép mạng LAN khai thác nhiều đường bay hơn, tạo ra giá trị cho cả hai mô hình kinh doanh và do đó, mở rộng thị trường và doanh thu.

Mô hình kinh doanh của bạn là bổ sung hay thay thế?

Các mô hình kinh doanh có nhiều khả năng là bổ sung hơn là thay thế — và tạo ra giá trị lớn hơn cùng nhau hơn là tách biệt — trong trường hợp khi bạn xem xét hai câu hỏi này, câu trả lời của bạn nằm gần bên phải hơn là bên trái.

Bvbd K7 N201 C T02

  • Sử dụng doanh thu gia tăng từ các hoạt động vận chuyển hàng hóa để đảm bảo dịch vụ tốt hơn cho hành khách và ngược lại làm tăng thêm mức độ sẵn sàng chi trả của khách hàng cho cả hai dịch vụ.
  • Việc khai thác nhiều điều điểm đến hơn khiến các hãng hàng không khác khó thâm nhập và phát triển ở thị trường Mỹ Latinh đối với cả hai lĩnh vực vận tải hàng hóa và hành khách, điều này duy trì lợi thế của LAN.
  • Các kỹ năng mà LAN đã phải phát triển để tối ưu hóa việc sử dụng máy bay cũng như mạng lưới đường bay cho cả hành khách và hàng hóa đã làm tăng thêm rào cản đối với sự bắt chước ở cả hai thị trường.
  • LAN đã trở thành hãng hàng không hành khách hàng đầu kết nối Châu Mỹ Latinh với phần còn lại của thế giới và là điểm dừng trung chuyển hàng hóa trong khu vực. Điều đó làm tăng chi phí chuyển đổi cho khách hang muốn vận chuyển hàng hoá và sự thuận tiện cho hành khách, thúc đẩy hơn nữa nhu cầu đối với cả dịch vụ vận tải hàng hoá và hành khách. Vì vậy, lợi thế của LAN ngày càng được củng cố.

Hoạt động kinh doanh nội địa giá rẻ của LAN cũng có chia sẻ một số nguồn lực với hai mô hình kinh doanh còn lại. Đó là các kỹ năng thiết kế lịch bay và bảo trì máy bay một cách hiệu quả, tính linh hoạt của lực lượng lao động, hiểu biết về các yêu cầu quy định đối với các hoạt động tại Mỹ Latinh, và năng lực để đưa khách hàng và hàng hóa đi, đến và dịch chuyển trong phạm vi khu vực châu Mỹ Latinh. Nhưng các tài sản vật chất quan trọng của LAN không thể được chia sẻ và hầu hết các khả năng và nguồn lực cần thiết cho hoạt động trong nước — thương hiệu, danh tiếng về hàng không giá rẻ, sự nhấn mạnh vào hiệu quả để giảm chi phí — xung đột trực tiếp với phân khúc dịch vụ cao cấp. Những thực tế này bắt buộc LAN phải vận hành mô hình kinh doanh gía rẻ một cách riêng biệt.

Hai mô hình kinh doanh có điểm chung về tài sản, khả năng và nguồn lực quan trọng tương đối hiếm thấy. Thực tế cho thấy tỷ lệ thất bại cao của các công ty vận hành nhiều hơn một mô hình kinh doanh cùng một lúc và thậm chí khi một công ty chạy nhiều mô hình đồng loạt đều phải tự chịu những rủi ro.

Nhưng bài học từ LAN Airlines đã chỉ ra một rủi ro khác - chính là các đối thủ cạnh tranh của LAN. Bằng cách thuần thục ba mô hình và hiểu sâu sắc cách các mô hình bổ sung tạo ra những cơ hội tuyệt vời hiếm có, LAN đã xây dựng những lợi thế cạnh tranh cho cả dịch vụ vận tải hành khách và hàng hóa. Điều này khiến những đối thủ cạnh tranh muốn vượt lên chiếm ưu thế ngày một khó khăn.

Lợi thế cạnh tranh của LAN trong dịch vụ hành khách quốc tế sẽ biến mất nếu công ty không có hoạt động kinh doanh hàng hóa hiệu quả; tương tự như vậy, lợi thế về vận tải hàng hóa sẽ không tồn tại nếu hoạt động kinh doanh lữ hành không phát triển. Chiến lược cạnh tranh là tất cả về việc xây dựng lợi thế bằng cách bảo vệ một vị trí độc nhất, trong khi khai thác một tập hợp các nguồn lực và khả năng riêng biệt. Nhìn dưới góc độ này, việc áp dụng nhiều mô hình kinh doanh không phải là rủi ro mà là một công cụ mới cho các nhà chiến lược. Khi được áp dụng đúng cách, các công ty có thể tăng cường khả năng kiến tạo và nắm bắt giá trị, từ đó đạt được lợi thế lâu dài.

Nguồn bài viết gốc: https://hbr.org/2012/01/when-one-business-model-isnt-enough

__________________________________________
Bài viết này được chọn lọc, biên dịch,
thiết kế và biên tập bởi một Nhóm IPLer của
Học bổng Lãnh đạo Khai phóng IPL Khóa 7

Trịnh Thanh Hà
Trần Ngọc Hiếu
Nguyễn Thị Kim Lài
Nguyễn Đức Máy
Nguyễn Trọng Nam
Dương Nguyễn Hồng Nhung
Đinh Huỳnh Mai Tú