Xây Dựng Công Ty Để Trường Tồn

TRONG MỘT THẾ GIỚI VỚI SỰ THAY ĐỔI LIÊN TỤC, NHỮNG NGUYÊN TẮC CƠ BẢN TRỞ NÊN QUAN TRỌNG HƠN BAO GIỜ HẾT

 

Trong thời đại thay đổi mạnh mẽ này, chúng ta bị tấn công từ mọi phía với những quan điểm khác biệt, chúng thúc giục chúng ta buông bỏ những gì được gọi là thiêng liêng, “tái thiết kế” và kích hoạt mọi thứ, để dùng chính sự hỗn loạn để chiến đấu với sự hỗn loạn, dùng sự điên cuồng không thể kiểm soát để chiến đấu với một thế giới điên rồ. Mọi người đều biết rằng những biến đổi mà chúng ta đang đối mặt - xã hội, chính trị, công nghệ, kinh tế - khiến cho những bài học của quá khứ trở nên lỗi thời.

 

Tôi cho rằng “mọi người” đã sai. Câu hỏi thực sự phải là, đâu là phản ứng thích hợp cho sự thay đổi? Chúng ta chắc chắn cần các phương thức kinh doanh và hình thức tổ chức mới và được cải tiến, nhưng trong thời đại hỗn loạn như hiện nay, việc chú ý đến các nguyên tắc cơ bản vượt thời gian thậm chí còn quan trọng hơn nhiều khi so sánh với thời kỳ ổn định.

 

Để xác định những nguyên tắc cơ bản vượt thời gian đó, Jerry Porras và tôi đã bắt tay vào dự án nghiên cứu chuyên sâu kéo dài sáu năm, thứ đã dẫn đến sự ra đời của cuốn sách “Xây dựng để trường tồn”. Chúng tôi đã nghiên cứu quá trình thành lập, sự tăng trưởng và phát triển của các công ty rất đặc biệt - những công ty đã và đang đứng vững trước thử thách của thời gian, đó là các công ty như Hewlett-Packard, 3M, Motorola, Procter & Gamble, Merck, Nordstrom, Sony, Disney, Marriott và Wal-Mart. Những “công ty có tầm nhìn xa” này đều có sự bền bỉ với tuổi đời trung bình gần 100 năm và hiệu suất thì bền vững. Ví dụ: cổ phiếu của họ đã hoạt động tốt hơn 15 lần so với thị trường chứng khoán nói chung kể từ năm 1926. Chúng tôi cũng đã nghiên cứu đối chiếu từng công ty có tầm nhìn này với các “công ty so sánh” có cùng thành tích trong cùng giai đoạn nhưng lại không thành công - 3M với Norton, P&G với Colgate-Palmolive, Motorola với Zenith, v.v.

 

Bằng cách nghiên cứu các công ty đã phát triển thịnh vượng trong thời gian dài, chúng tôi đã có cơ hội để khám phá ra các nguyên tắc cơ bản vượt thời gian giúp các tổ chức tồn tại và phát triển. Những công ty có tầm nhìn xa mà chúng tôi nghiên cứu không chỉ là doanh nghiệp lớn mà còn là những công ty khởi nghiệp và đã phát triển. Bằng cách tuân thủ các nguyên tắc cơ bản, những công ty này đã thành công ngay từ những ngày đầu tiên, vượt lên khỏi sự hỗn loạn của những năm 1990 để trở thành HPs, 3Ms và P&Gs của thế kỷ 21. Bằng cách chú ý đến sáu nguyên tắc cơ bản vượt thời gian sau đây, bạn có thể học hỏi được từ những điều mà các tổ chức này đã làm đúng và từ đó  xây dựng công ty có tầm nhìn của riêng bạn.

 

HÃY BIẾN CÔNG TY TRỞ THÀNH SẢN PHẨM TỐI ƯU NHẤT — HÃY LÀ “NGƯỜI KIẾN TẠO ĐỒNG HỒ” CHỨ ĐỪNG LÀM “NGƯỜI BÁO GIỜ”

 

Hãy tưởng tượng rằng bạn gặp được một người phi thường, người có thể chỉ nhìn vào mặt trời hoặc các vì sao và, thật tuyệt vời, nói được chính xác thời gian và ngày giờ. Chẳng phải sẽ còn tuyệt vời hơn nếu người ấy thay vì chỉ cho biết thời gian không thì còn chế tạo ra được một chiếc đồng hồ có thể cho ta biết thời gian mãi mãi, ngay cả sau khi người đó đã chết và ra đi?

 

“Người báo giờ” (time teller) là người có một ý tưởng tuyệt vời hoặc là một nhà lãnh đạo có tầm nhìn lôi cuốn; “người kiến tạo đồng hồ” (clock builder) là người xây dựng một công ty có thể phát triển thịnh vượng vượt xa nhiệm kỳ của bất kỳ nhà lãnh đạo nào và thông qua nhiều vòng đời sản phẩm. Những người xây dựng công ty có tầm nhìn thường thuộc kiểu “người kiến tạo đồng hồ”. Thành tựu chính của họ không phải là việc thực hiện một ý tưởng tuyệt vời, thể hiện một nhân cách lôi cuốn, hay tích lũy của cải. Thành tựu thật chính là công ty và những gì mà nó đại diện.

 

Lấy ví dụ, T.J. Rodgers, người sáng lập và Giám đốc điều hành của Cypress Semiconductor. Ông rất xuất sắc, tự tin, thạo kỹ thuật và là kẻ theo trường phái không nhân nhượng để dành chiến thắng với bất kỳ giá nào. Rodgers đã đến gặp Jerry và tôi vài năm trước. Rogers nói với chúng tôi rằng: “Tôi muốn vượt ra khỏi sự thành công kinh doanh đang phát triển nhanh chóng. Tôi muốn xây dựng Cypress thành một tượng đài bất hủ”.

 

“Hãy nói cho tôi biết, T.J.," tôi trả lời, "sản phẩm quan trọng nhất mà bạn đang làm hiện tại là gì?" Anh ta ném ra một thuật ngữ chuyên môn kỹ thuật chuyên sâu. Tôi không đồng tình với câu trả lời như vậy.

 

Anh ta hỏi tôi: “Làm thế nào mà ông - một người không biết về công nghệ, không biết về doanh nghiệp của tôi như chính tôi, có thể hiểu được? Ông không biết gì về thị trường cả.”

 

Sau đó, tôi kể với anh ấy câu chuyện của David Packard khi được yêu cầu nêu ra các quyết định quan trọng nhất về sản phẩm mà đã góp phần vào tốc độ tăng trưởng đáng chú ý của Hewlett-Packard. Câu trả lời của David Packard hoàn toàn là về các thuộc tính của tổ chức Hewlett-Packard, ví dụ như: tầm quan trọng của việc trao quyền tự do hoạt động rộng rãi trong phạm vi mục tiêu đã được xác định, chính sách pay-as-you-go (hình thức thanh toán dùng đến đâu trả tiền đến đó) để thi hành tính kỷ luật trong kinh doanh, các quyết định quan trọng khi cho phép tất cả nhân viên cùng chia sẻ thành công tài chính của công ty. David Packard rõ ràng là một nhà lãnh đạo theo kiểu “kiến tạo đồng hồ”.

 

Bây giờ, bất cứ khi nào T.J. Rodgers được hỏi về sản phẩm quan trọng nhất mà ông đang làm, ông trả lời chắc nịch, "Doanh nghiệp Cypress Semiconductor." Bằng cách chuyển từ người báo giờ (trở thành một người có tầm nhìn về sản phẩm tuyệt vời) sang người kiến tạo đồng hồ (tạo ra một tổ chức tuyệt vời), anh ấy có lẽ đã thực hiện được một bước quan trọng nhất trong việc chuyển đổi công ty đang tăng trưởng nóng của mình thành một công ty có tầm nhìn xa được xây dựng để trường tồn.

 

Để đạt được sự chuyển đổi đó, đòi hỏi phải đảo lộn thế giới từ trong ra ngoài, coi sản phẩm và cơ hội thị trường là phương tiện để xây dựng một công ty vĩ đại chứ không phải ngược lại. Trên thực tế, chỉ có 3 trong số 18 công ty có tầm nhìn xa của chúng tôi bắt đầu cuộc sống với một "ý tưởng tuyệt vời". Khi chúng ta bước sang thế kỷ 21 và các sản phẩm, công nghệ và thị trường bùng nổ qua các vòng đời của chúng, phong cách lãnh đạo kiến tạo đồng hồ sẽ càng trở nên quan trọng hơn.

 

XÂY DỰNG CÔNG TY CỦA BẠN TRÊN MỘT Ý TƯỞNG CỐT LÕI

 

Trong 18 cặp công ty mà chúng tôi nghiên cứu thì có 17 cặp công ty mà trong đó những công ty có tầm nhìn xa được hướng dẫn bởi hệ tư tưởng cốt lõi - bao gồm giá trị cốt lõi và ý thức về mục đích hơn cả việc kiếm tiền - nhiều hơn so với công ty được dùng để so sánh. Một hệ tư tưởng cốt lõi được tổ chức một cách sâu sắc sẽ mang lại cho một công ty hai thứ, vừa là ý thức mạnh mẽ về bản sắc, vừa là một sợi dây nối liền giúp gắn kết tổ chức lại với nhau trước những sự thay đổi.

 

Chúng tôi lựa chọn cụm từ “hệ tư tưởng” bởi vì khi quan sát quá trình phát triển của các công ty, chúng tôi nhận thấy một sự nhiệt thành gần như là tôn giáo ở các công ty có tầm nhìn xa - thứ mà chúng tôi không nhận thấy được ở mức độ tương tự ở các công ty được dùng để so sánh. Những cống hiến của 3M cho sự đổi mới, cam kết của P&G cho những sản phẩm xuất sắc, lý tưởng phục vụ khách hàng quả cảm của Nordstrom, niềm tin của HP về sự tôn trọng cho từng cá nhân - đó là những nguyên lý thiêng liêng, được theo đuổi nhiệt tình và được gìn giữ như một động lực hướng dẫn cho nhiều thế hệ.

 

XÂY DỰNG VĂN HÓA SÙNG BÁI

 

Người kiến tạo nên các công ty có tầm nhìn không chỉ tin tưởng vào những dự định tốt đẹp hay các "tuyên bố giá trị"; họ còn xây dựng nên nền văn hóa sùng bái xung quanh các hệ tư tưởng cốt lõi của họ. Walt Disney đã tạo ra một bộ một ngôn ngữ để củng cố hệ tư tưởng của công ty mình. Các nhân viên của Disneyland là “dàn diễn viên”. Khách hàng là "khách mời". Công việc là "các vai" trong một "vở diễn". Disney yêu cầu - như cái cách mà công ty vẫn làm cho đến ngày nay - tất cả nhân viên mới đều phải trải qua khóa học định hướng “Truyền thống của Disney”, trong đó họ học được rằng hoạt động kinh doanh của công ty là “làm cho mọi người hạnh phúc”.

 

Tinh thần tương tự cũng diễn ra tại các công ty nhỏ hơn có tầm nhìn, ví như Granite Rock, một công ty kinh doanh đá và nhựa đường ở Watsonville, CA., và nhận Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige năm 1992 (Xem "The Change Masters," Inc., tháng 3 năm 1992). Đồng Giám đốc điều hành Bruce W. Woolpert rất ghét từ “nhân viên”, ông gọi họ là “cư dân Granite Rock”. Và không phải ai cũng có thể trở thành một “cư dân Granite Rock”. Bruce và Steve Woolpert có một hệ tư tưởng sâu sắc về chất lượng, dịch vụ và sự công bằng tồn tại từ những ngày đầu của thế kỷ này và nếu bạn không chấp nhận hệ tư tưởng đó, bạn chỉ đơn giản là không thuộc về Granite Rock. Bất kể bạn có thể mang lại bao nhiêu thương vụ kinh doanh cho công ty.

 

TỰ PHÁT TRIỂN BAN QUẢN LÝ CỦA BẠN

 

Trong hơn 1.700 năm lịch sử kết hợp, trong tổng các công ty có tầm nhìn xa thì chúng tôi chỉ tìm thấy bốn trường hợp mà có thuê người bên ngoài làm giám đốc điều hành — và những trường hợp đó chỉ xảy ra ở 2 trong số 18 công ty! Ngược lại, các công ty kém thành công hơn (công ty được đem ra so sánh) thì khả năng ra ngoài để tìm CEO lại cao hơn gấp sáu lần. Những phát hiện này của chúng tôi đơn giản chỉ là không ủng hộ cho các niềm tin phổ biến rằng các công ty nên thuê người ngoài để kích thích sự thay đổi và tiến bộ.

 

Thật vậy, khi các công ty vĩ đại lớn lên, chúng ta nhận thấy tính liên tục và trật tự trong nhiệm kỳ quản lý và sự kế thừa của ban lãnh đạo. Người trong nội bộ có thể bảo tồn được các giá trị cốt lõi của tổ chức, hiểu được chúng ở mức độ trực quan theo cái cách mà người ngoài cuộc thường không thể hiểu được. Tuy nhiên, những thành viên nội bộ cũng có thể là những tác nhân thay đổi, kiến tạo, dựa trên các giá trị cốt lõi trong quá trình điều hướng công ty theo những đường hướng mới thú vị.

 

Bob Galvin đã dành nhiều năm học hỏi từ cha mình, Paul Galvin, người sáng lập Motorola, trước khi trở thành CEO. Bob Galvin sau đó đã giữ nguyên tư tưởng cốt lõi của Motorola và đồng thời cách mạng hóa công ty. Ngay tại thời điểm ông bắt đầu cuộc cách mạng đó, bằng cách chuyển công ty ra khỏi máy thu hình và chuyển sang lĩnh vực điện tử thể rắn, mạch tích hợp và truyền thông di động, Bob Galvin cũng bắt đầu lập kế hoạch cho thế hệ lãnh đạo tiếp theo — tròn một phần tư thế kỷ trước khi ông vượt qua cương lĩnh — để duy trì một dòng dõi các nhà lãnh đạo cây nhà lá vườn nhằm bảo tồn các giá trị cốt lõi của Motorola.

 

Tại các công ty được đem ra so sánh, chúng tôi thường thấy những lỗ hổng trong quản lý - thường là do những nhà lãnh đạo vị kỷ, những người chỉ đơn giản là không thể hiểu được tổ chức nếu họ không được nằm ở vị trí lãnh đạo. “Chỉ huy” Eugene F. MacDonald Jr., người sáng lập tài giỏi của Zenith, không bao giờ lên kế hoạch cho sự kế vị của mình. Kể từ khi ông qua đời vào cuối những năm 1950, Zenith đã bị cản trở bởi khả năng lãnh đạo bất thường - đôi khi từ bên ngoài - điều này đã cho phép công ty trượt ra khỏi các giá trị sáng lập của nó. Tuy nhiên, trong 30 năm qua, Motorola đã dấn thân vào các thương trường mới thú vị, được dẫn dắt bởi một chuỗi các nhà lãnh đạo cây nhà lá vườn có năng lực, gạo cội và lâu năm. Zenith đã làm gì?

 

Quan điểm cho rằng “kiểu người sáng lập khởi sự” (founder-entrepreneur types) không có khả năng xây dựng và quản lý công ty một cách hợp lệ là sai lầm. Hãy xem xét những nhà sáng lập của Ford, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter & Gamble, Sony, Wal-Mart và Disney; họ vẫn giữ vai trò là giám đốc điều hành với thời gian trung bình mỗi người là 37 năm. Họ vừa là kiểu người sáng lập-doanh nhân, vừa là kiểu người xây dựng nhà quản lý. Không chỉ vậy, những người kế nhiệm trực tiếp của họ - đều là những người nội bộ - trung bình vẫn tại vị trong 24 năm. Thực sự ổn định.

 

QUÁ TRÌNH KÍCH THÍCH THÔNG QUA BHAGs, THỬ NGHIỆM VÀ SỰ CẢI TIẾN LIÊN TỤC

 

Để xây dựng một công ty có tầm nhìn xa, bạn cần cân bằng hệ tư tưởng cốt lõi vững chắc của công ty với động lực tiến bộ không ngừng. Trong khi hệ tư tưởng cốt lõi cung cấp tính liên tục, ổn định và gắn kết, động lực tiến bộ sẽ thúc đẩy sự thay đổi, cải tiến, đổi mới và tái sinh.

 

Có một cách để đưa động lực tiến bộ đó vào cuộc sống, đó chính là thông qua BHAGs (viết tắt của Big Hairy Audacious Goals - Mục tiêu tham vọng và thách thức). Với cửa hàng bán đồ rẻ tiền đầu tiên của mình vào năm 1945, Sam Walton đã đặt ra BHAGs là “biến cửa hàng Newport nhỏ của tôi trở thành cửa hàng tốt nhất, có lợi nhuận nhất ở Arkansas trong vòng năm năm”. Khi công ty phát triển lên, Walton tiếp tực đề ra BHAGs này sau BHAGs khác, bao gồm mục tiêu vẫn đang được giữ nguyên là trở thành công ty trị giá 125 tỷ đô la vào năm 2000. Vấn đề không phải là tìm ra BHAG “phù hợp” mà là tạo ra BHAG sao cho rõ ràng, hấp dẫn và giàu trí tưởng tượng để chúng thúc đẩy tiến trình.

 

Cách thứ hai để mô phỏng động lực thúc đẩy sự tiến bộ là tạo ra một môi trường khuyến khích mọi người thử nghiệm và học hỏi — thử nhiều thứ và giữ lại những thứ đáp ứng được kỳ vọng. 3M bắt đầu mọi thứ như thể một khu mỏ nghèo nàn khi không thể trả lương cho vị chủ tịch đầu tiên của mình trong vòng 11 năm. Tuy nhiên, nó đã phát triển để trở thành một trong những công ty sáng tạo bậc nhất trong lịch sử, đến thời điểm này đã phân phối hơn 60.000 sản phẩm mới. Ngược lại, Norton (so sánh của 3M trong nghiên cứu của chúng tôi) đã bắt đầu mọi thứ như thể một chiếc bánh mài mới mang tính cách mạng, giúp công ty đạt được sự phát triển ban đầu một cách ngoạn mục. Tuy nhiên, Norton đã trở thành một công ty có quy mô cũ kỹ, không có danh tiếng về sự đổi mới bền vững. Các nhà kiến tạo đồng hồ của 3M đã tạo ra một môi trường nơi mọi người được khuyến khích thử nghiệm bất cứ điều gì và được dành 15% quỹ thời gian để làm điều đó. Một vị CEO thời kỳ đầu nhớ lại: “Quả thật, công ty của chúng tôi đã gặp vài va vấp từ một số sản phẩm mới của mình, nhưng đừng bao giờ quên rằng bạn chỉ có thể vấp ngã nếu bạn có tiến về phía trước”. Mặt khác, Norton đã kìm hãm thử nghiệm và khiến mọi người nản lòng. Một nhà khoa học nghiên cứu của Norton nhớ lại: “Bạn có thể làm bất cứ thứ gì bạn muốn, miễn là nó hình tròn và có một cái lỗ ở trên đó (ám chỉ chiếc đĩa tròn máy tính, sản phẩm của Norton là phần mềm diệt virus)”.

 

Trong một công ty có tầm nhìn xa, cải tiến liên tục là một lối sống, không phải là một phong cách quản lý. Câu hỏi quan trọng không phải là “Làm thế nào để chúng ta có thể làm mọi thứ được tốt?” hoặc “Làm thế nào để chúng ta có thể đối ứng được với đối thủ cạnh tranh?”, mà là “Làm thế nào để ngày mai chúng ta có thể làm tốt hơn ngày hôm nay?”. Thách thức ở đây là xây dựng được công ty trong thời gian lâu dài trong khi vẫn làm tốt nhiệm vụ của ngày hôm nay.

 

SỰ KỲ DIỆU CỦA CHỮ “VÀ”

 

Nếu có một bài học cần ghi nhớ trước tất cả những điều khác từ những phát hiện của chúng tôi, thì đó là: Chiếc đồng hồ - thứ xây dựng công ty của bạn - được dùng để duy trì một hệ tư tưởng cốt lõi đầy đam mê và đồng thời kích thích sự tiến bộ trong mọi thứ, trừ hệ tư tưởng đó. Duy trì cốt lõi và kích thích sự tiến bộ. Một công ty thực sự có tầm nhìn xa bao trùm cả hai đầu của một chuỗi liên tục: tính liên tục và sự thay đổi, sự bảo thủ và sự phát triển không ngừng, sự ổn định và cuộc cách mạng, khả năng dự đoán và sự hỗn loạn, di sản và sự tái sinh, những nguyên tắc cơ bản và sự điên rồ vượt ngoài khuôn khổ...

 

Lấy Sam Walton, sở hữu sự thành công mạnh mẽ dựa trên các hoạt động điên cuồng và là người tạo nên một tổ chức - nơi khuyến khích nhân viên thử nghiệm những ý tưởng điên rồ như treo con khỉ nhồi bông lên trên cây như một phần của chương trình quảng cáo cho cửa hàng “Cổ vũ Wal-Mart” hoặc Walton tự lắc lư đi xuống Phố Wall trong chiếc váy hula. Nhưng bạn có thể phát điên ở Wal-Mart nếu bạn là người đầu tiên và trước hết phục vụ khách hàng. “Nếu bạn không phục vụ khách hàng hoặc hỗ trợ những người làm việc đó,” Walton khẳng định, “thì chúng tôi không cần bạn”.

 

Sự tuân thủ tương tự đối với một hệ tư tưởng cốt lõi cũng đúng tại Manco, một công ty ở Cleveland. Manco là người hoạt bát và nhanh nhẹn. Những người trong trang phục con vịt màu vàng đi lạch bạch qua các đại sảnh. Để ăn mừng thành công, những nhân viên bán hàng hàng đầu hét lên cổ vũ Manco và lao xuống một cái ao lạnh như băng. Thêm vào đó, mọi người có quyền hạn lớn để đưa ra quyết định và hành động nhanh chóng mà không cần đợi sự chấp thuận từ cấp trên.

 

Tuy nhiên, Giám đốc điều hành của Manco, Jack Kahl, rõ ràng đã xây dựng công ty của mình xung quanh một vài giá trị cốt lõi cố định chặt chẽ - đó là chất lượng, dịch vụ, sự tôn trọng và tình yêu học hỏi. Công ty cũng rất nhiệt tình trong việc đảm bảo các chi tiết cơ bản của vấn đề luôn chính xác. Manco là một tổ chức bất cần, điên rồ, hay là một tổ chức có kỷ luật hơi hướng tôn giáo? Cả hai! Giống như Wal-Mart, Manco đón nhận “sự kỳ diệu của chữ Và”.

 

Ngày nay, chúng ta đọc nhiều về các phương thức kinh doanh và hình thức tổ chức mới cấp tiến: các tập đoàn “ảo”, các tổ chức “được trao quyền”, các tổ chức “tân sinh học”, v.v. Và điều đó thì tốt. Thật vậy, khả năng tạo ra các đổi mới mang tính tổ chức quan trọng hơn trong việc xây dựng một công ty vĩ đại hơn là khả năng tạo ra các đổi mới về sản phẩm, công nghệ và thị trường.


Tuy nhiên, các công ty thực sự vĩ đại của thế kỷ 21 sẽ thay đổi trong pham vi bối cảnh các hệ tư tưởng cốt lõi của họ, đồng thời tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản vượt thời gian. Trong cuốn sách “The Idea of Ideas”, Bob Galvin, cựu Giám đốc điều hành của Motorola, đã viết: “Thay đổi đối với bản thân nó là điều cần thiết. Tuy nhiên, nếu chỉ xét có một mình nó: nó có giới hạn. Đúng, đổi mới là thay đổi. Nó kêu gọi 'làm khác đi.' Nó sẵn sàng thay thế và làm lại. Nhưng nó cũng trân trọng những điều cơ bản đã được chứng minh”. Bằng cách xác định rõ ràng những giá trị cốt lõi và mục đích hướng dẫn - về những gì không nên thay đổi - các công ty có thể cảm nhận được sự tự do để thử nghiệm mọi thứ.