Từ Tốt Đến Vĩ Đại

Tên gốc: Good To Great
 

Bắt đầu với 1.435 công ty làm ăn phát đạt. Khảo sát hoạt động của các công ty đó trong hơn 40 năm. Tìm ra được 11 công ty đã trở nên vĩ đại. Và đây là cái cách mà công ty của bạn có thể trở nên giống như vậy. Các bài học về những quả trứng, bánh đà, con nhím, xe buýt và các yếu tố cần thiết khác trong kinh doanh có thể giúp bạn cải tổ công ty của mình.

 

Tôi muốn cho bạn một lát cắt về sự thay đổi. Tôi muốn bạn quên đi mọi thứ mà bạn đã từng học về những thứ cần thiết để tạo ra được một kết quả tuyệt vời. Tôi muốn bạn nhận ra rằng, gần như tất cả các quy định vận hành để tạo ra sự thay đổi ở quy mô lớn của công ty không khác gì với chuyện hoang đường cả.

 

Câu chuyện hoang đường về Chương trình Thay đổi (Change Program): Cách tiếp cận này đi kèm với các sự kiện ra mắt, tuyên bố sứ mệnh của thương hiệu và các hoạt động khác liên tục nối tiếp nhau.

 

Câu chuyện hoang đường về Nền tảng Bùng cháy (Burning Platform): Câu chuyện này nói rằng sự thay đổi chỉ bắt đầu khi có một cuộc khủng hoảng xảy ra và nó thuyết phục được những nhân viên “không có động lực” chấp nhận nhu cầu thay đổi.

 

Câu chuyện hoang đường về quyền chọn cổ phiếu (Stock Options): Quyền chọn mua cổ phiếu, tiền lương cao và phần thưởng là những động lực thúc đẩy vòng quay của bánh xe thay đổi.

 

Câu chuyện hoang đường về sự thay đổi được thúc đẩy bởi nỗi sợ (Fear-Driven Change): Nỗi sợ bị bỏ lại phía sau, nỗi sợ hãi khi nhìn thấy người khác chiến thắng, nỗi sợ hãi khi phải đứng trước một thất bại lớn — tất cả đều là động lực của sự thay đổi.

 

Câu chuyện hoang đường về việc sáp nhập (Acquisitions): Bạn có thể mua cách thức để phát triển, vì vậy nó có nghĩa rằng bạn có thể mua cách thức để trở nên vĩ đại.

 

Câu chuyện hoang đường về sự thay đổi được thúc đẩy bởi Công nghệ (Technology-Driven Change): bằng cách sử dụng công nghệ để đi trước đối thủ, bạn có thể đạt được bước tiến đột phá mà bạn đang tìm kiếm.

 

Câu chuyện hoang đường về cuộc Cách mạng (Revolution): Sự thay đổi lớn phải là thứ cực kỳ khốc liệt, cực đoan, đau đớn — đó là một sự phá vỡ lớn, không liên tục, tan tành thành từng mảnh.

 

Không đúng. Không đúng. Không đúng. Không đúng. Không đúng. Không đúng. Hoàn toàn sai.

 

Dưới đây là sự thật của cuộc sống về những câu chuyện hoang đường về sự thay đổi. Các công ty tạo ra sự thay đổi từ tốt đến vĩ đại không đặt tên cho sự cải tổ của họ — và hoàn toàn không có một chương trình thay đổi nào cả. Họ không khoa trương hay cá thán về một cuộc khủng hoảng — và họ cũng không tự tạo ra một cuộc khủng hoảng  không tồn tại. Họ không “thúc đẩy” người khác mà chính những con người xung quanh họ tự động viên chính bản thân mình. Không có bằng chứng về mối liên hệ giữa tiền và việc làm chủ sự thay đổi. Và nỗi sợ hãi thì không thúc đẩy sự thay đổi - nhưng nó kéo dài trạng thái đều đều của công ty. Việc sáp nhập cũng không thể cung cấp một động lực to lớn cho sự thay đổi vĩ đại: Hai yếu tố tầm thường này không bao giờ tạo nên được một công ty vĩ đại. Công nghệ chắc chắn là điều quan trọng nhưng nó chỉ phát huy tác dụng sau khi sự thay đổi đã bắt đầu. Và đối với câu chuyện hoang đường cuối cùng, một kết quả kịch tính không đến từ một quá trình kịch tính - với điều kiện bạn không muốn chúng kéo dài. Một cuộc cách mạng nghiêm túc rất khó có khả năng mang lại bước nhảy vọt bền vững từ tốt đến vĩ đại.

 

Những lầm tưởng này trở nên rõ ràng khi nhóm nghiên cứu của tôi hoàn thành một dự án kéo dài 5 năm để xác định những gì là cần thiết để thay đổi một công ty từ tốt thành vĩ đại. Chúng tôi đã tìm kiếm một cách có hệ thống danh sách 1.435 công ty đã thành lập để tìm ra mọi trường hợp bất thường - thứ đã tạo ra bước nhảy vọt từ kết quả “hơn mức trung bình một chút” đến tuyệt vời. Tuyệt vời như thế nào? Sau bước nhảy vọt, một công ty phải tạo ra lợi nhuận cổ phiếu tích lũy vượt quá thị trường chứng khoán chung ít nhất ba lần trong vòng 15 năm — và nó phải là một bước nhảy vọt độc lập với ngành của mình. Trên thực tế, 11 công ty từ tốt đến vĩ đại mà chúng tôi tìm thấy đều có lợi nhuận trung bình lớn hơn 6,9 lần so với thị trường — hơn gấp đôi tỷ lệ hoạt động của General Electric dưới thời huyền thoại Jack Welch.

 

Thật đáng ngạc nhiên khi danh sách từ tốt đến vĩ đại bao gồm các công ty không được dự báo trước như Abbott Laboratories (gấp 3,98 lần thị trường), Fannie Mae (7,56 lần thị trường), Kimberly-Clark Corp. (3,42 lần thị trường), Nucor Corp. (5,16 lần thị trường), và Wells Fargo (gấp 3,99 lần thị trường). Một điều đáng ngạc nhiên khác là Kroger Co. - một chuỗi cửa hàng tạp hóa - đã trở mình từ công ty có hoạt động tầm trung trong 80 năm và sau đó bằng cách nào đó thoát khỏi sự tầm thường của mình để đánh bại thị trường chứng khoán bằng việc có lợi nhuận trung bình gấp 4,16 lần trong 15 năm tiếp theo. Và không chỉ dừng lại ở đó, từ năm 1973 đến 1998, Kroger vượt thị trường tới 10 lần.

 

Trong mỗi bước chuyển đổi đáng chú ý, ấn tượng, từ tốt đến vĩ đại của những công ty này, chúng tôi đều nhận thấy một điểm giống nhau: chẳng có một khoảnh khắc kỳ diệu nào cả. Thay vào đó, một quy trình đơn giản, thực tế, luôn hướng tới sự xuất sắc — hay chính là một khuôn khổ đã giữ cho mỗi công ty, các nhà lãnh đạo và nhân viên của họ đi đúng hướng trong suốt chặng đường dài. Ở mỗi trường hợp, đó là chiến thắng của Hiệu ứng Bánh đà so với Vòng lặp Doom, chiến thắng của kỷ luật kiên định đối với việc khắc phục nhanh chóng. Và chi tiết đặc biệt là: Các công ty được dùng để so sánh trong nghiên cứu của chúng tôi — các công ty có cơ hội gần như giống hệt trong những năm tháng quan trọng — đã tin vào những câu chuyện hoang đường về sự thay đổi được mô tả ở trên — và họ đã không thực hiện được các bước nhảy vọt từ tốt thành vĩ đại.

 

LÀM SAO MÀ THAY ĐỔI LẠI KHÔNG DIỄN RA?

 

Bạn hãy hình dung hình ảnh của một quả trứng. Ngày qua ngày, nó nằm ở đó. Không ai chú ý đến nó. Không ai nhận ra nó. Chắc chắn không ai chụp ảnh nó hoặc đưa nó lên trang bìa của một tạp chí kinh doanh dành cho người nổi tiếng. Rồi một ngày, vỏ trứng nứt ra và một con gà nhảy ra ngoài.

 

Đột nhiên, các tạp chí và tờ báo lớn đăng tải câu chuyện: "Sự chuyển đổi ngoạn mục của quả trứng!" và "Chuyện chú gà con đã dẫn đầu việc đâm thủng quả trứng!" Nhìn từ bên ngoài, câu chuyện luôn như thể một tin giật gân chỉ qua một đêm - như thể là quả trứng đột ngột và hoàn toàn tự biến đổi thành một con gà.

 

Bây giờ hãy hình dung quả trứng theo quan điểm của con gà.

 

Trong khi thế giới bên ngoài phớt lờ quả trứng dường như không có hoạt động này, thì con gà bên trong đang tiến hóa, lớn lên, phát triển và thay đổi. Theo quan điểm của con gà, khoảnh khắc đột phá, làm vỡ quả trứng, chỉ đơn giản là một bước nữa trong chuỗi các bước dài dẫn đến khoảnh khắc đó. Đành rằng, đó là một bước tiến lớn - nhưng nó hầu như không phải là sự chuyển đổi triệt để như bên ngoài nhìn nhận.

 

Mặc dù đó là một phép loại suy ngớ ngẩn nhưng cách nhìn nhận thông thường của chúng ta về sự thay đổi cũng ngớ ngẩn không kém. Mọi người đều tìm kiếm “khoảnh khắc kỳ diệu” khi “sự thay đổi xảy ra”. Nhưng hãy hỏi các giám đốc điều hành từ tốt đến vĩ đại rằng khi nào thì sự thay đổi xảy ra đi. Họ không thể nào xác định được một sự kiện then chốt duy nhất để mà minh họa cho sự chuyển đổi thành công của họ.

 

Lấy ví dụ như Walgreens. Trong hơn 40 năm, Walgreens không là gì hơn một công ty bình thường, trên mặt bằng thị trường chung. Sau đó, vào năm 1975 (thật bất ngờ) Walgreens bắt đầu phát triển. Và tiếp tục leo lên các vị trí cao hơn. Từ ngày 31 tháng 12 năm 1975 đến ngày 1 tháng 1 năm 2000, 1 đô la đầu tư vào Walgreens đã đánh bại 1 đô la đầu tư vào Intel gấp gần hai lần, General Electric gần năm lần và Coca-Cola gần tám lần. Nó đánh bại thị trường chứng khoán nói chung hơn 15 lần.

 

Tôi đã yêu cầu một giám đốc điều hành chủ chốt của Walgreens xác định thời điểm xảy ra sự chuyển đổi từ tốt thành vĩ đại. Câu trả lời của anh ấy là: “Khoảng từ năm 1971 đến 1980” (Chà, câu trả lời này “hẹp” thật đấy!)

 

Kinh nghiệm của Walgreens là tiêu chuẩn cho những người hoạt động từ tốt đến vĩ đại. Các nhà lãnh đạo tại Abbott cho biết: “Đó không phải là một tia chớp chói sáng hay sự khám phá đột ngột từ phía trên”. Còn Kimberly-Clark thì nói rằng: “Những điều này không xảy ra trong một sớm một chiều. Nó lớn lên dần dần”. Từ Wells Fargo: “Đó không phải là một công tắc duy nhất được nhấn một lần”.

 

Chúng ta tiếp tục tìm kiếm sự thay đổi ở sai chỗ, đặt những câu hỏi không đúng và đưa ra những giả định sai lầm. Thậm chí còn có xu hướng đổ lỗi cho Phố Wall về việc thay đổi cách tiếp cận “kết quả tức thì”. Nhưng những công ty thực hiện bước nhảy từ tốt đến vĩ đại đã làm được bằng cách sử dụng thước đo thành công khó khăn của riêng Phố Wall: một bước nhảy vọt bền vững trong hoạt động thị trường chứng khoán của họ. Phố Wall hóa ra chỉ là một huyền thoại khác - một cái cớ để không làm những thứ thực sự hiệu quả. Dữ liệu không nói dối.

 

CÁCH THAY ĐỔI XẢY RA

 

Bây giờ hãy hình dung một bánh đà khổng lồ, nặng nề. Đó là một đĩa kim loại khổng lồ được gắn trên một trục xoay theo chiều ngang. Nó có đường kính khoảng 100 feet, dày 10 feet và nặng khoảng 25 tấn. Bánh đà đó là công ty của bạn. Công việc của bạn là làm cho bánh đà đó chuyển động càng nhanh càng tốt, bởi vì động lượng = khối lượng nhân với vận tốc - là thứ sẽ tạo ra kết quả kinh tế vượt trội theo thời gian.

 

Ngay bây giờ, bánh đà đang dừng lại. Để khiến nó di chuyển, bạn phải nỗ lực rất nhiều. Bạn đẩy hết sức mình, và cuối cùng bạn làm cho bánh đà nhích dần về phía trước. Sau hai hoặc ba ngày nỗ lực liên tục, bánh đà sẽ hoàn thành việc quay toàn bộ một vòng. Bạn tiếp tục đẩy và bánh đà bắt đầu chuyển động nhanh hơn một chút. Phải làm rất nhiều công việc nhưng cuối cùng thì bánh đà cũng quay được vòng thứ hai. Bạn cứ đẩy đều đặn. Bánh đà quay được ba, bốn, năm, sáu lượt. Với mỗi lượt, nó di chuyển nhanh hơn và sau đó — tại một số điểm, bạn không thể nói chính xác khi nào — bạn đạt được sự đột phá. Động lượng của bánh xe nặng sẽ có lợi cho bạn. Nó quay nhanh hơn và nhanh hơn nữa, dùng chính trọng lượng của nó để đẩy nó. Bạn không còn đẩy mạnh hơn nữa, nhưng bánh đà đang tăng tốc, tạo động lực, tốc độ của nó đang tăng dần.

 

Đây là Hiệu ứng Bánh đà. Đó là cảm giác khi bạn ở trong một công ty tạo ra sự chuyển đổi từ tốt sang vĩ đại. Lấy ví dụ như Kroger. Làm thế nào để bạn thuyết phục một công ty với hơn 50.000 người chấp nhận áp dụng một chiến lược mới mà cuối cùng sẽ thay đổi mọi khía cạnh của mọi cửa hàng tạp hóa? Bạn không thể. Ít nhất là không thể với một chương trình thay đổi lớn.

 

Thay vào đó, bạn đặt bờ vai của bạn vào bánh đà. Đó là những gì Jim Herring, nhà lãnh đạo khởi xướng sự chuyển đổi của Kroger, đã nói với chúng tôi. Anh ấy tránh xa các chương trình thay đổi và các pha nguy hiểm tạo động lực. Ông và nhóm của mình bắt đầu quay bánh đà dần dần, một cách nhất quán - xây dựng bằng chứng hữu hình rằng kế hoạch của họ có ý nghĩa và sẽ mang lại kết quả.

 

Herring nói: “Chúng tôi đã thể hiện những gì chúng tôi đang làm theo cái cách để mọi người có thể nhìn thấy thành quả của chúng tôi. Chúng tôi đã cố gắng từng bước một để biến kế hoạch của mình thành những kết luận thành công, để đông đảo mọi người có được niềm tin từ những thành công chứ không chỉ từ những lời nói”.

 

Hãy suy nghĩ về vấn đề này trong một lát. Tại sao hầu hết các chương trình thay đổi quá nhiều lần cuối cùng lại thất bại? Đó là bởi họ thiếu trách nhiệm giải trình, họ thất bại trong việc thiết lập uy tín và không có tính xác thực. Nó đối lập với Hiệu ứng Bánh đà; đó là Vòng lặp Doom.

 

Các công ty rơi vào Vòng lặp Doom thực sự muốn tạo ra sự thay đổi — nhưng họ thiếu tính kỷ luật không hình thức, thứ tạo ra Hiệu ứng Bánh đà. Thay vào đó, họ tung ra các chương trình thay đổi với sự phô trương khổng lồ, với hy vọng mọi người sẽ tham gia như việc “nhập ngũ”. Họ bắt đầu đi xuống một con đường chỉ để đổi hướng. Sau nhiều năm lẩn quẩn, các công ty này phát hiện ra rằng họ đã không tạo được động lực bền vững nào. Thay vì quay bánh đà, họ đã rơi vào Vòng lặp Doom: Một kết quả thật đáng thất vọng dẫn đến một phản ứng không thể hiểu nổi, thứ dẫn đến một hướng đi mới — một nhà lãnh đạo mới, một chương trình mới — lại dẫn tới việc không có động lực, dẫn đến một kết quả đáng thất vọng khác. Đó là một đường xoắn ốc đi xuống ổn định. Những ai đã trải qua Vòng lặp Doom đều biết cái cách mà nó rút kiệt tinh thần của một công ty.

 

Hãy xem xét Công ty Warner-Lambert - công ty mà chúng tôi dùng để so sánh trực tiếp với Gillette vào đầu những năm 1980. Năm 1979, Warner-Lambert nói với Business Week rằng họ muốn trở thành một công ty sản phẩm tiêu dùng hàng đầu. Một năm sau, công ty đột ngột chuyển hướng sang chăm sóc sức khỏe. Năm 1981, công ty đảo ngược hướng đi một lần nữa và quay trở lại đa dạng hóa và hàng tiêu dùng. Sau đó, vào năm 1987, Warner-Lambert thực hiện một bước ngoặt khác, từ bỏ hàng tiêu dùng và tuyên bố rằng họ muốn cạnh tranh với Merck. Sau đó, vào đầu những năm 1990, công ty hưởng ứng lại với các thông báo của chính phủ về việc cải cách chăm sóc sức khỏe và tái đa dạng hóa thương hiệu tiêu dùng.

 

Từ năm 1979 đến 1998, Warner-Lambert đã trải qua ba lần tái cấu trúc lớn — mỗi lần một Giám đốc điều hành. Mỗi CEO mới đến đem theo chương trình của riêng mình; mỗi CEO đã ngăn chặn đà phát triển của người tiền nhiệm. Với mỗi Vòng lặp Doom, công ty lại càng đi xuống, cho đến khi bị Pfizer nuốt chửng vào năm 2000.

 

Ngược lại, tại sao Hiệu ứng Bánh đà lại hoạt động? Bởi vì hơn bất cứ điều gì khác, những con người chân chính trong các công ty chân chính thực sự muốn trở thành một phần của đội ngũ chiến thắng. Họ muốn góp phần tạo ra kết quả thực sự. Họ muốn cảm nhận được sự phấn khích và hài lòng khi được trở thành một phần của một thứ gì đó có hoạt động. Khi mọi người bắt đầu cảm thấy sự kỳ diệu của động lượng — khi họ bắt đầu nhìn thấy các kết quả hữu hình và có thể cảm thấy bánh đà bắt đầu tăng tốc — đó là khi họ xếp hàng, ghé vai vào bánh xe và đẩy.

 

Và đó là cách thay đổi thực sự xảy ra.

 

CON NGƯỜI KỶ LUẬT: “AI” ĐI TRƯỚC “CÁI GÌ”

 

Bạn là một tài xế xe buýt. Chiếc xe buýt - công ty của bạn - đang dừng lại và nhiệm vụ của bạn là làm cho nó tiếp tục di chuyển. Bạn phải quyết định mình sẽ đi đâu, làm cách nào để đến đó và ai sẽ đi cùng bạn.

 

Hầu hết mọi người đều cho rằng những tài xế xe buýt tuyệt vời (đọc là: các nhà lãnh đạo doanh nghiệp) ngay lập tức bắt đầu cuộc hành trình bằng cách thông báo cho những người trên xe buýt về nơi họ sẽ đến — bằng cách đặt ra một hướng đi mới hoặc bằng cách nêu ra một tầm nhìn mới của công ty.

 

Trên thực tế, các nhà lãnh đạo của các công ty đi từ tốt đến vĩ đại không bắt đầu từ “ở đâu” mà với “ai”. Họ bắt đầu bằng việc đưa đúng người lên xe buýt, thả những người không phù hợp xuống xe, và đưa đúng người vào đúng ghế. Và họ gắn bó với kỷ luật đó - trước tiên là con người, sau đó là định hướng - bất kể hoàn cảnh tồi tệ như thế nào. Lấy ví dụ là chiếc xe buýt của David Maxwell. Khi ông trở thành Giám đốc điều hành của Fannie Mae vào năm 1981, công ty đang lỗ 1 triệu đô la mỗi ngày làm việc, với khoản vay thế chấp trị giá 56 tỷ đô la. Hội đồng quản trị rất muốn biết Maxwell sẽ làm gì để giải cứu công ty.

 

Maxwell đã trả lời câu hỏi “cái gì” giống như cái cách mà tất cả các nhà lãnh đạo từ giỏi đến vĩ đại đều làm: Ông ấy nói với họ rằng câu hỏi đầu tiên đó là sai. Quyết định lái chiếc xe buýt đến đâu trước khi có đúng người ngồi trên xe, và cho những người không phù hợp xuống xe, hoàn toàn là một cách tiếp cận sai lầm.

 

Maxwell nói với nhóm quản lý của mình rằng, trên xe buýt chỉ có chỗ dành cho những người trình độ A - những người sẵn sàng nỗ lực với mức điểm A+. Anh ấy đã phỏng vấn mọi thành viên trong đội nhóm. Anh ấy nói với tất cả bọn họ những điều tương tự: Đây sẽ là một chuyến đi khó khăn, một chuyến đi rất khắt khe. Nếu họ không muốn đi, tốt thôi; vậy thì bây giờ là lúc xuống xe. Không câu hỏi nào nữa, không có chuyện đề cử lại. Tổng cộng, 14 trong số 26 giám đốc điều hành đã xuống xe. Họ đã được thay thế bởi một số giám đốc điều hành giỏi nhất, thông minh nhất và chăm chỉ nhất trong thế giới tài chính.

 

Với đúng người trên xe buýt, đúng chỗ ngồi, Maxwell sau đó chuyển toàn bộ sự chú ý của mình sang câu hỏi “cái gì”. Anh ấy và nhóm của mình đã đưa Fannie Mae từ việc mất 1 triệu đô la mỗi ngày vào đầu nhiệm kỳ sang việc kiếm được 4 triệu đô la một ngày vào cuối nhiệm kỳ. Ngay cả sau khi Maxwell rời đi vào năm 1991, đội ngũ vĩ đại của ông vẫn tiếp tục lái bánh đà — từ vòng này sang vòng khác — và Fannie Mae đã tạo ra lợi nhuận cổ phiếu tích lũy tốt hơn gần 8 lần so với thị trường chung từ năm 1984 đến năm 1999.

 

Khi nói đến việc bắt đầu, các nhà lãnh đạo từ giỏi đến vĩ đại hiểu ba chân lý đơn giản. Đầu tiên, nếu bạn bắt đầu bằng “ai”, bạn có thể dễ dàng thích nghi hơn với một thế giới đang thay đổi nhanh chóng. Nếu mọi người lên ngồi trên chiếc xe buýt của bạn bởi vì chính cái nơi họ nghĩ rằng nó đang đến, bạn sẽ gặp rắc rối khi bạn đi được 10 dặm đường và khám phá ra rằng bạn cần phải đổi hướng bởi vì thế giới đã thay đổi. Nhưng nếu mọi người lên xe buýt chọn việc lên xe bởi vì tất cả những người tuyệt vời khác cùng ngồi với họ trên chiếc xe buýt này, thì bạn sẽ phản hồi một cách nhanh hơn và thông minh hơn đối với các điều kiện thay đổi. Thứ hai, nếu bạn có đúng người trên xe buýt của mình, bạn không cần phải lo lắng về việc thúc đẩy họ. Những người phù hợp luôn tự động viên bản thân: Không gì đánh bại được việc trở thành một phần của một đội được kỳ vọng sẽ tạo ra kết quả tuyệt vời. Và thứ ba, nếu bạn để nhầm người lên xe buýt thì chẳng còn gì quan trọng nữa. Bạn có thể vẫn đi đúng hướng, nhưng bạn sẽ không đạt được thành tựu vĩ đại. Tầm nhìn tuyệt vời với những con người tầm thường vẫn tạo ra kết quả tầm thường mà thôi.

 

SUY NGHĨ KỶ LUẬT: CON CÁO HAY CON NHÍM?

 

Hãy tưởng tượng ra hình ảnh hai con vật: một con cáo và một con nhím. Bạn là con nào? Một câu chuyện ngụ ngôn Hy Lạp cổ đại phân biệt giữa con cáo - một con vật biết rất nhiều thứ tủn mủn, và con nhím - một con vật chỉ biết một điều nhưng lớn lao. Tất cả các nhà lãnh đạo từ tốt đến vĩ đại, hóa ra, đều là những con nhím. Họ biết cách đơn giản hóa một thế giới phức tạp thành một ý tưởng duy nhất, có tổ chức — một loại nguyên tắc cơ bản mang tính thống nhất và định hướng cho mọi quyết định. Điều đó không có nghĩa nhím là người suy nghĩ đơn giản thái quá. Giống như những nhà tư tưởng vĩ đại, những người nắm bắt sự phức tạp và đúc kết chúng thành những ý tưởng đơn giản nhưng sâu sắc (Adam Smith và bàn tay vô hình, Darwin và thuyết tiến hóa), các nhà lãnh đạo của các công ty từ tốt đến vĩ đại phát triển một Khái niệm con Nhím tuy đơn giản nhưng phản ánh cái nhìn thấu suốt và hiểu biết sâu sắc.

 

Cần phải làm gì để đưa ra một Khái niệm con Nhím cho công ty của bạn? Hãy bắt đầu bằng cách đối mặt với những sự thật tàn khốc. Một giám đốc điều hành từ giỏi đến vĩ đại đã bắt đầu bằng cách hỏi: “Tại sao chúng ta đã thất bại trong suốt 100 năm?”. Điều đó thật tàn bạo - và đó chính xác là loại câu hỏi có kỷ luật cần thiết để kích hoạt một sự chuyển đổi. Môi trường quản lý trong quá trình nhảy vọt từ tốt đến vĩ đại giống như một cuộc tranh luận khoa học gay gắt — với những người thông minh, có đầu óc cứng rắn xem xét các sự kiện khắc nghiệt và tranh luận xem những sự kiện đó có ý nghĩa gì. Vấn đề không phải là để giành chiến thắng trong cuộc tranh luận, mà là đưa ra câu trả lời tốt nhất — và cuối cùng là để đưa ra được một Khái niệm con Nhím phù hợp.

 

Bạn sẽ biết rằng bạn đang tiến gần hơn đến Khái niệm con Nhím khi bạn sắp xếp ba vòng tròn giao nhau đại diện cho ba câu hỏi quan trọng: Chúng ta có thể trở thành người giỏi nhất thế giới ở điểm nào? (Và quan trọng không kém - chúng ta có thể không giỏi nhất ở điểm nào?) Mẫu số kinh tế thúc đẩy tốt nhất động cơ kinh tế của chúng ta là gì? (lợi nhuận hoặc dòng tiền trên mỗi “x”). Và những nhân vật cốt lõi trong tổ chức của ta đam mê sâu sắc về điều gì? Trả lời ba câu hỏi đó một cách trung thực, đối mặt với sự thật tàn khốc mà không chớp mắt và bạn sẽ bắt đầu thấy Khái niệm con Nhím của mình xuất hiện.

 

Ví dụ, trước khi Wells Fargo hiểu được Khái niệm con Nhím của mình, các nhà lãnh đạo của nó đã cố gắng biến nó trở thành một ngân hàng toàn cầu: Nó hoạt động giống như một Citicorp nhỏ - và là một ngân hàng tầm thường ở thời điểm đó.

 

Sau đó, nhóm Wells Fargo tự hỏi: “Chúng ta có thể làm điều gì mà tốt hơn bất kỳ công ty nào khác?”. Sự thật phũ phàng là Wells Fargo sẽ không bao giờ là ngân hàng toàn cầu tốt nhất trên thế giới — và do đó, đội ngũ lãnh đạo đã chặn lại phần lớn các hoạt động quốc tế của ngân hàng. Khi nhóm đặt câu hỏi về động cơ kinh tế của ngân hàng, các nhà lãnh đạo của Wells Fargo phải đối mặt với sự thật tàn khốc thứ hai: Trong một thế giới phi điều tiết, ngân hàng thương mại sẽ là một loại hàng hóa. Động lực kinh tế thiết yếu sẽ không còn là lợi nhuận trên mỗi khoản vay, mà là lợi nhuận trên mỗi nhân viên. Ngân hàng đã chuyển đổi hoạt động của mình để trở thành nhà lãnh đạo tiên phong trong lĩnh vực ngân hàng điện tử và mở các chi nhánh tiện dụng do một nhóm nhỏ những người xuất sắc điều hành. Lợi nhuận trên mỗi nhân viên tăng vọt. Cuối cùng, khi nói đến niềm đam mê, các thành viên của Wells Fargo đều đồng ý rằng: Sự lãng phí vô tâm và những đặc quyền tự phong của văn hóa ngân hàng truyền thống đang nổi dậy. Họ tự hào coi mình là những người Sparta khắc kỷ trong một ngành công nghiệp từng bị chi phối bởi văn hóa ngân hàng lãng phí, xa xỉ. Cuối cùng, nhóm Wells Fargo đã kết tinh ba vòng tròn thành một Khái niệm con Nhím đơn giản: Điều hành ngân hàng như một doanh nghiệp, tập trung vào miền Tây Hoa Kỳ và liên tục tăng lợi nhuận trên mỗi nhân viên. “Điều hành nó như một doanh nghiệp” và “điều hành nó như bạn sở hữu nó” đã trở thành những câu thần chú; sự đơn giản và tập trung đã tạo nên sự khác biệt. Với việc tuân thủ một cách cuồng tín với ý tưởng đơn giản đó, Wells Fargo đã có một bước nhảy vọt, từ kết quả tốt đến kết quả vượt trội.

 

Trong hành trình từ tốt đến vĩ đại, việc xác định Khái niệm con Nhím của công ty là một yếu tố cần thiết. Nhưng cái nhìn sâu sắc và sự hiểu biết không xảy ra trong một sớm một chiều. Trung bình, các công ty từ tốt đến vĩ đại phải mất 4 năm mới kết tinh được Khái niệm con Nhím của họ. Đó là một quá trình lặp đi lặp lại vốn có — bao gồm các câu hỏi xuyên suốt, tranh luận sôi nổi, hành động kiên quyết và việc mổ xẻ phân tích mà không đổ lỗi cho nhau — một chu kỳ lặp đi lặp lại bởi những người phù hợp, truyền tải sự thật tàn bạo và được hướng dẫn bởi ba vòng tròn. Đây chính là con gà bên trong quả trứng.

 

HÀNH ĐỘNG KỶ LUẬT: DANH SÁCH VIỆC CẦN “DỪNG LẠI”

 

Hãy nhìn vào bàn làm việc của bạn. Nếu bạn giống như hầu hết các nhà lãnh đạo chăm chỉ, bạn đã có một danh sách rõ ràng việc cần làm. Bây giờ hãy nhìn ở một góc độ khác: Danh sách những việc cần dừng lại của bạn ở đâu? Tất cả chúng ta đều được nói rằng, việc cần làm của các nhà lãnh đạo là khiến cho mọi thứ xảy ra — và đó là sự thật: Việc đẩy bánh đà đó cần rất nhiều nỗ lực phối hợp. Nhưng cũng đúng khi các nhà lãnh đạo từ giỏi đến vĩ đại áp đặt kỷ luật kiên cường lên chính họ trong việc ngừng làm bất cứ điều gì không phù hợp sít sao với Khái niệm con Nhím của họ.

 

Khi Darwin Smith và đội ngũ quản lý của ông kết tinh Khái niệm con nhím cho Kimberly-Clark, họ phải đối mặt với một tình huống khó xử. Một mặt, họ hiểu rằng con đường tốt nhất dẫn đến sự vĩ đại nằm trong lĩnh vực kinh doanh tiêu dùng, nơi công ty đã chứng tỏ năng lực hàng đầu thế giới trong việc xây dựng thương hiệu Kleenex. Mặt khác, phần lớn doanh thu của Kimberly-Clark nằm ở các nhà máy giấy tráng phủ truyền thống, sản xuất giấy cho tạp chí và giấy viết — vốn là hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty trong 100 năm. Ngay cả thị trấn cùng tên của công ty - Kimberly, Wisconsin - cũng được xây dựng xung quanh một nhà máy giấy Kimberly-Clark.

 

Tuy nhiên, sự thật vẫn còn đó: Kinh doanh tiêu dùng là lĩnh vực đáp ứng tốt nhất bài kiểm tra ba vòng tròn. Nếu Kimberly-Clark chủ yếu vẫn là một doanh nghiệp nhà máy giấy, nó sẽ giữ được vị thế an toàn như một công ty tốt. Nhưng mục tiêu duy nhất của việc trở thành một công ty vĩ đại là trở thành công ty tiêu dùng sản phẩm từ giấy tốt nhất — nếu nó có thể cạnh tranh được với những công ty như Procter & Gamble và Scott Paper Co. và đánh bại họ. Điều đó có nghĩa là  Kimberly-Clark sẽ phải “ngừng hoạt động” các nhà máy giấy.

 

Và thế là, Darwin Smith đã đưa ra một quyết định mà một giám đốc gọi là “quyết định gan dạ nhất mà tôi từng thấy một CEO đưa ra”, là bán toàn bộ các nhà máy. Anh ấy thậm chí còn bán nhà máy ở Kimberly, Wisconsin. Sau đó, anh ta ném tất cả tiền vào chiếc rương chiến tranh cho một trận chiến hoành tráng với Procter & Gamble và Scott Paper. Các nhà phân tích Phố Wall chê bai động thái này và báo chí kinh doanh gọi nó là ngu ngốc. Nhưng Smith không dao động.

 

25 năm sau, Kimberly-Clark nổi lên từ cuộc chiến với tư cách là công ty sản xuất các sản phẩm tiêu dùng bằng giấy số một trên thế giới, đánh bại P&G ở sáu trong tám hạng mục và sở hữu hoàn toàn đối thủ cũ là Scott Paper. Đối với cổ đông, Kimberly-Clark dưới thời Darwin Smith đã đánh bại thị trường bốn lần, dễ dàng vượt qua các công ty lớn như Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard và 3M.

 

Khi quyết định điều gì không nên làm, Smith đã tạo cho bánh đà một lực đẩy khổng lồ — nhưng đó chỉ là một lực đẩy. Sau khi bán các nhà máy, quá trình chuyển đổi hoàn toàn của Kimberly-Clark cần hàng nghìn lượt thúc đẩy bổ sung, lớn và nhỏ, được tích lũy lần lượt. Phải mất nhiều năm mới có đủ động lực để báo chí đưa tin về sự chuyển dịch của Kimberly-Clark từ tốt sang vĩ đại. Một tạp chí đã viết, “Khi ... Kimberly-Clark quyết định đối đầu với P&G ... tạp chí này đã dự báo một thảm họa. Đây quả thật là một ý tưởng ngu ngốc. Nhưng hóa ra, đó không phải là một ý tưởng ngu ngốc. Đó là một ý tưởng thông minh”. Khoảng thời gian giữa hai bài báo này là 21 năm.

 

VÀ BÂY GIỜ LÀ SỰ KHỞI ĐẦU

 

Nghiên cứu của chúng tôi về những gì cần thiết để biến điều tốt thành vĩ đại yêu cầu 5 năm — và 10,5 năm-người (person-years) — và tương đương với nỗ lực bánh đà của chính họ. Nhìn lại nghiên cứu của mình, điều khiến chúng tôi ấn tượng nhất về những phát hiện là sự vắng mặt của khoảnh khắc kỳ diệu trong bất kỳ công ty từ tốt đến vĩ đại nào — hoặc trong hành trình tìm hiểu của chính chúng tôi. Hóa ra, con đường thực sự dẫn đến sự vĩ đại đòi hỏi sự đơn giản và siêng năng. Nó đòi hỏi sự rõ ràng, không phải là sự khai sáng tức thì. Nó đòi hỏi mỗi chúng ta phải tập trung vào những gì quan trọng — và loại bỏ tất cả những điều phiền nhiễu không liên quan.

 

Sau năm năm nghiên cứu, tôi hoàn toàn tin chắc rằng nếu chúng ta chỉ tập trung sự chú ý vào những điều phù hợp — và ngừng làm những việc vô tri tiêu tốn quá nhiều thời gian và năng lượng — chúng ta có thể tạo ra Hiệu ứng Bánh đà mạnh mẽ mà không cần tăng số giờ làm việc.

Tôi cũng tin rằng những phát hiện từ tốt đến vĩ đại được áp dụng rộng rãi — không chỉ cho các CEO mà còn cho bạn và tôi trong bất kỳ công việc nào chúng ta đang tham gia, bao gồm cả công việc hỗ trợ cho cuộc sống riêng của chúng ta. Đối với nhiều người, câu hỏi đầu tiên xuất hiện là: “Nhưng làm cách nào để thuyết phục CEO của tôi nhận thức được nó?” Câu trả lời của tôi là: Đừng lo lắng về điều đó. Thay vào đó, hãy tập trung vào kết quả — vào việc lật đổ sự tầm thường bằng cách tạo ra Hiệu ứng Bánh đà trong phạm vi trách nhiệm của chính bạn. Miễn là chúng ta có thể chọn những người mà chúng ta muốn đặt trên chiếc xe buýt nhỏ của riêng mình, mỗi chúng ta có thể tạo ra một túi tiền lớn. Mỗi người trong chúng ta có thể nắm bắt lĩnh vực công việc và ảnh hưởng của riêng mình và có thể tập trung vào việc chuyển đổi nó từ tốt đến vĩ đại. Không thực sự quan trọng liệu tất cả các CEO có nhận thức được nó hay không. Điều quan trọng là bạn và tôi nhận ra được điều đó. Bây giờ, đã đến lúc quay trở lại làm việc.

 

PHỤ LỤC: PHÂN TÁCH CÔNG TY TỐT VÀ CÔNG TY VĨ ĐẠI

 

Một công ty tốt có thể trở thành một công ty vĩ đại không? Bằng cách nào? Jim Collins và nhóm các nhà nghiên cứu của ông đã mất 5 năm để đưa ra câu trả lời: 11 công ty đã thực hiện bước nhảy vọt từ tốt đến vĩ đại và sau đó duy trì kết quả đó trong ít nhất 15 năm. Sự vĩ đại đó tuyệt vời như thế nào? Các công ty từ tốt trở lên đạt lợi nhuận trung bình từ cổ phiếu tích lũy gấp 6,9 lần thị trường chung trong 15 năm sau thời điểm chuyển đổi của họ. Quá trình “sàng lọc và lựa chọn” thực tế là một quá trình rất nghiêm ngặt. Các tiêu chí là:

1. Công ty đã phải thể hiện một mô hình hoạt động tốt, được đánh dấu bởi một điểm chuyển tiếp, sau điểm chuyển tiếp đó công ty chuyển sang một hiệu suất tuyệt vời. “Hiệu suất tuyệt vời” được định nghĩa là tổng lợi nhuận cổ phiếu tích lũy ít nhất gấp ba lần thị trường chung trong thời gian từ thời điểm chuyển đổi trong suốt 15 năm.

2. Quá trình chuyển đổi từ tốt sang vĩ đại phải là sự kiện cụ thể của từng công ty, không phải là một sự kiện toàn ngành.

3. Công ty phải là một doanh nghiệp được thành lập và hoạt động liên tục - không phải là một công ty khởi nghiệp. Nó đã phải hoạt động trong ít nhất 25 năm trước khi chuyển đổi và nó phải được giao dịch công khai với dữ liệu hoàn vốn có sẵn trong ít nhất 10 năm trước khi chuyển đổi.

4. Điểm chuyển đổi phải xảy ra trước năm 1985 để nhóm có đủ dữ liệu để đánh giá tính bền vững của quá trình chuyển đổi.

5. Dù năm chuyển đổi là năm nào, công ty vẫn phải là một công ty độc lập, liên tục, có ý nghĩa.

6. Tại thời điểm được lựa chọn, công ty vẫn phải thể hiện một xu hướng phát triển tăng.

 

Nghiên cứu bắt đầu với một lĩnh vực gồm 1.435 công ty và kết lại với danh sách 11 công ty từ tốt đến vĩ đại: Phòng thí nghiệm Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette Co., Kimberly-Clark Corp., Kroger Co., Nucor Corp. , Philip Morris Cos. Inc., Pitney Bowes Inc., Walgreens và Wells Fargo.

 

Bước tiếp theo trong nghiên cứu là xác định những gì cần thiết để tạo ra sự thay đổi. Tại thời điểm này, mỗi công ty trong số 11 công ty từ tốt đến vĩ đại được ghép nối với một công ty so sánh — một công ty có các thuộc tính tương tự có thể đã thực hiện chuyển đổi, nhưng đã không thành công.

 

Sau đó, nghiên cứu bắt đầu. Collins và nhóm của ông đã xem xét các sách, bài báo, nghiên cứu điển hình và báo cáo hàng năm về mỗi công ty; đã kiểm tra các phân tích tài chính cho từng công ty, tổng cộng là 980 năm dữ liệu kết hợp; thực hiện 84 cuộc phỏng vấn với các nhà quản lý cấp cao và thành viên hội đồng quản trị của các công ty; đã xem xét kỹ lưỡng hồ sơ cá nhân và nghề nghiệp của 56 CEO; đã phân tích các phương án bồi thường cho các công ty; và xem xét việc sa thải, quyền sở hữu công ty, “sự cường điệu của phương tiện truyền thông” và vai trò của công nghệ đối với các công ty. Các phát hiện được bao gồm trong Good to Great: Tại sao một số công ty tạo ra bước nhảy vọt ... Và những công ty khác thì không (HarperBusiness, 2001).

 

PHỤ LỤC: CÂU TRẢ LỜI TUYỆT VỜI CHO CÁC CÂU HỎI HAY

 

Fast Company: Các CEO - người đã đưa công ty của họ từ tốt đến vĩ đại phần lớn là những người ẩn danh. Đó có phải là một sự tình cờ?

 

Jim Collins: Có một mối quan hệ trực tiếp giữa sự vắng mặt của người nổi tiếng và sự hiện diện của các kết quả từ tốt đến vĩ đại. Tại sao? Đầu tiên, khi bạn có một người nổi tiếng, công ty sẽ trở thành “thiên tài duy nhất với 1.000 người trợ giúp”. Nó tạo ra cảm giác rằng toàn bộ sự chuyển đổi thực sự là nhờ CEO. Ở một mức độ sâu hơn, chúng tôi thấy rằng, đối với các nhà lãnh đạo, để làm nên điều gì đó vĩ đại, tham vọng của họ phải là vì sự vĩ đại của công việc và công ty, hơn là vì bản thân họ. Điều đó không có nghĩa là họ không có bản ngã. Điều đó có nghĩa là tại mỗi thời điểm quyết định — tại mỗi thời điểm quan trọng khi Lựa chọn A sẽ ủng hộ bản ngã của họ và Lựa chọn B sẽ ủng hộ công ty và công việc - các nhà lãnh đạo tốt đến vĩ đại, hết lần này đến lần khác, luôn chọn Lựa chọn B. Các CEO nổi tiếng, tại những thời điểm quyết định giống nhau, có nhiều khả năng thiên vị cái tôi hơn công ty và công việc.

 

FC: Giống như các CEO ẩn danh, hầu hết các công ty từ tốt đến vĩ đại đều không được báo trước. Điều đó nói cho chúng ta thứ gì?

 

JC: Sự thật là, rất ít người đang làm những việc thu hút nhất trên thế giới. Hầu hết trong số họ đang làm những công việc thực sự — có nghĩa là phần lớn thời gian họ làm rất nhiều việc cực nhọc chỉ với một vài khoảnh khắc hứng thú. Công việc thực sự của nền kinh tế được thực hiện bởi những người sản xuất ô tô, những người bán bất động sản và những người điều hành các cửa hàng tạp hóa hoặc ngân hàng. Một trong những phát hiện tuyệt vời của nghiên cứu này là bạn có thể ở trong một công ty tuyệt vời và làm việc đó trong các cửa hàng thuốc hoặc cửa hàng tạp hóa. Không ai có quyền than vãn về công ty, ngành của họ hoặc loại hình kinh doanh của họ — một lần nữa.

 

FC: Giả sử rằng tôi không điều hành một công ty. Làm thế nào để các bài học từ tốt đến vĩ đại có thể áp dụng được cho tôi?

 

JC: Thông điệp cơ bản là: Hãy chế tạo bánh đà của riêng bạn. Bạn có thể làm được. Bạn có thể bắt đầu xây dựng động lực trong một lĩnh vực nào đó mà bạn có trách nhiệm. Bạn có thể xây dựng một bộ phận tuyệt vời. Bạn có thể xây dựng một cộng đồng nhà thờ lớn. Bạn có thể lấy từng ý tưởng này và áp dụng chúng vào công việc hoặc cuộc sống của chính mình.

 

FC: Nghiên cứu của ông đề xuất gì về cách tốt nhất để ứng phó với tình trạng suy thoái kinh tế hiện nay?


JC: Nếu tôi điều hành một công ty ngày hôm nay, tôi sẽ có một ưu tiên hơn tất cả những người khác: thu hút nhiều người giỏi nhất có thể. Tôi sẽ bỏ mọi thứ khác để lấp đầy xe buýt của mình. Bởi vì mọi thứ sẽ trở lại. Bánh đà của tôi sẽ bắt đầu quay. Và hạn chế lớn nhất đối với sự thành công của tổ chức của tôi là khả năng có được và gắn bó với đủ người phù hợp.