Hãy Quên Đi Khái Niệm “fail Fast". Đây Là Những Cách Để Làm Chủ Sáng Tạo Kỹ Thuật Số

Tên gốc (tiếng nước ngoài): Forget ‘fail fast.’ Here’s how to truly master digital innovation

“Thất bại nhanh” là cửa miệng ở khắp những công ty đang bắt đầu khám phá về sáng tạo kỹ thuật số bằng cách thực hiện nhiều thử nghiệm khác nhau để tìm điều thích hợp. Tuy nhiên, thất bại hiếm khi mang lại những bài học kinh doanh hữu ích, theo Jeanne Ross và Nils Fonstad, các nhà khoa học nghiên cứu tại Trung tâm Nghiên cứu Hệ thống Thông tin MIT. Trên thực tế, hai nhà khoa học này nhận thấy rằng tư duy này thường dẫn đến nhiều dự án không tạo nên giá trị cho công ty.

Nguồn ảnh: Pexels

“Các nhà lãnh đạo thường cho rằng thất bại mang đền những bài học giá trị. Trong một nghiên cứu gần đầy của Ross và Fanstand, dữ liệu của họ trái với giả định này. Vì sao? Hầu hết các thất bại đều đến từ nhiều nguyên nhân có tính tương thuộc lẫn nhau. “Do đó”, theo hai nhà khoa học, “khó có thể đưa ra kết luận đáng tin cậy về những bài học rút ra được”. 

Ross và Fonstad viết: Thay vì thất bại nhanh chóng, các công ty nên “học nhanh” bằng cách thiết kế các sáng kiến ​​để đảm bảo việc học hỏi, thay vì hy vọng rằng thất bại dẫn đến hiểu biết sâu sắc. Loại tư duy này đòi hỏi sự thay đổi văn hóa từ hệ thống phân cấp tổ chức sang các nhóm nhỏ, hoạt động chéo và nhân viên nên được khuyến khích kiểm tra các giả thuyết bằng cách đặt các câu hỏi thăm dò và thừa nhận những điều họ không biết. “Thách thức là phải có mục đích hơn về những gì bạn đang làm,” Fonstad nói.

Thay vì thất bại nhanh, các công ty có thể “học nhanh” (learn fast) bằng cách thiết kế những sáng kiến của mình với mục đích học hỏi, thay cho việc hy vọng rằng ta có thể được điều gì đó sau thất bài, theo Ross và Fonstad. Để xây dựng tư duy này ta cần có sự thay đổi về văn hóa từ cấu trúc nhiều cấp bật sang những đội ngũ nhỏ, bao gồm nhiều bộ phận chức năng khác nhau, và các nhân viện được khuyến khích kiểm định các giả thuyết của họ bằng cách đặt các câu hỏi thăm dò và thừa nhận những điều họ không biết. Fonstad tiếp tục, “Thách thử ở đây chính là những việc ta làm phải có tính định hướng rõ ràng”.

Ross và Fonstad là thành viên của nhóm đã dành nhiều năm nghiên cứu các công ty hàng đầu đang trải qua quá trình chuyển đổi kỹ thuật số, bao gồm Ngân hàng DBS, LEGO, Toyota, Royal Philips, Audi, Deutsche Telekom và Posten Norge (dịch vụ bưu chính Na Uy), trong số rất nhiều doanh nghiệp toàn cầu. Ross là đồng tác giả của cuốn sách " “Designed for Digital: How to Architect Your Business for Sustained Success.”

Nghiên cứu này gặp phải các công ty đang cố gắng chuyển đổi kỹ thuật số mà không tìm hiểu khách hàng muốn gì; hiểu những gì công ty có thể mang lại; hoặc làm sao để có thể kết hợp điều khách hàng muốn và khả năng của công ty, Fonstad nói. Những nỗ lực đổi mới đó có nguy cơ kết thúc như những “loại nước xốt” – có thì tốt, nhưng sẽ thêm ít nếu có giá trị cho tổ chức, ông nói.

Dưới đây là cách để thiết kế một tổ chức hướng đến khả năng học nhanh:

Có thể nêu rõ và kiểm định các giả thuyết

Các công ty vội vàng đổi mới thường mắc sai lầm khi bắt đầu bằng câu trả lời. Fonstad nói: “Họ không dành thời gian để suy xét các giả định ban đầu của mình”. “Tư duy thiết kế là biết cách nhìn lại và có thể nêu lên rõ ràng các giả định của bạn. Hãy thực sự dành thời gian tìm hiểu chúng”.

Fonstad và Ross cho rằng các doanh nghiệp nên tiếp cận bằng các phương pháp khoa học để hình thành các giả thuyết: những phỏng đoán thông minh, rõ ràng làm cơ sở cho việc hành động và đánh giá kết quả. Fonstad chỉ ra rằng các giả thuyết là điểm khởi đầu cho một cuộc điều tra khoa học và từ lâu đã giúp các nhà khoa học vượt qua sự không chắc chắn. Các nhà khoa học bắt đầu bằng các giả thuyết cơ bản, và nêu rõ những giả thuyết này sẽ hoạt động như thế nào trong những bối cảnh cụ thể. 

Ross và Fonstad cho biết, 7-Eleven Nhật Bản, nhà bán lẻ nổi tiếng nhất trong hơn 30 năm qua, đã sử dụng thành công các giả thuyết để định hướng tăng trưởng. Công ty cho phép nhân viên bán hàng đưa ra giả thuyết về những thứ cần dự trữ trong các cửa hàng mỗi tuần, sử dụng các báo cáo bán hàng chi tiết để theo dõi hoạt động của họ. Mỗi tuần, những cố vấn sẽ đến các cửa hàng để trao đổi với nhân viên về mức độ chính xác của giả thuyết của họ và cách điều chỉnh cho phù hợp.

Fonstad và Ross phát hiện ra rằng việc thử nghiệm các giả thuyết có giú cho những hành động được suy xét kỹ lưỡng hơn và hiểu rõ hơn những kết quả có thể đạt được, đây là một bước tiến từ lối tuy duy cứ hành động đi rồi tính.

Tạo những nhóm liên chức năng được trao quyền 

Theo Ross và Fonstad, sự phân cấp trong doanh nghiệp truyền thống với luồng thông tin được quyết định từ cấp cao đẩy xuống, không có lợi cho việc học, bởi vì học nhanh đòi hỏi các nhóm phải kiểm tra các giả thuyết thay vì hành động dựa trên thông tin được truyền theo một chuỗi phân cấp. Quản lý cấp trên nên tập trung vào các giả thuyết tổng quát định hướng các hoạt động của công ty, sau đó trao cho các nhóm quyền tự chủ để hành động và học hỏi nhanh chóng.

Cấu trúc ít phân cấp hơn giúp giảm đi nhiều điều không chắc chắn và các dự án không cần thiết vì các nhóm chức năng chéo được trao quyền để nhanh chóng bắt đầu và dừng các thử nghiệm dựa trên những gì họ đã học được. “Điều đó có thể bao gồm việc họ sẽ dừng lại một hoạt đồng nào đó khi nhận thấy không còn tạo ra giá trị phù hợp cho tổ chức” Fonstad nói.

Khuyến khích giải quyết vấn đề

Fonstad và Ross viết trong bài báo: “Mục đích của việc kiểm tra giả thuyết là để hạn chế rủi ro, và thậm chí là dự báo về khả năng thất bại. Để chu trình kiểm tra giả thuyết vận hành, mọi người phải có thói quen đặt câu hỏi thăm dò." 

Theo nhà nghiên cứu, những câu hỏi như vậy giúp nhân viên nêu rõ những lập luận đằng sau một giả thuyết. Tại 7-Eleven Nhật Bản, các cố vấn đã hỏi nhân viên bán hàng ba câu hỏi giúp họ giải thích và đánh giá những lập luận đằng sau các giả thuyết và cho phép họ lập tức điều chỉnh giả thuyết của mình:

• Bạn có giả định gì cho tuần này (theo đó, bạn sẽ đặ mặt hàng gì?)

• Bạn đã làm nhưng thế nào? (Các sản phẩm bán chạy như thế nào?)

• Bạn có thể làm gì tốt hơn? (Bạn đã học được gì và có thể làm được gì dựa trên những điều đã học?)

Các cố vấn của 7-Eleven Nhật Bản đã yêu cầu nhân viên bán hàng giải thích những lập luận của họ đằng sau một giả thuyết, để những lập luận không rõ ràng có thể được xác định và suy xét trước khi nó trở thành một sai lầm đắt giá. Theo Ross và Fonstad, quá trình này giúp vòng quay hàng tồn kho tốt hơn và lợi nhuận cao hơn.

“Câu hỏi thăm dò là tại sao,” Fonstad nói. “Tại sao việc biết điều này sẽ giúp chúng ta? Các câu hỏi thăm dò đánh giá các giả định mà chúng tôi có và đảm bảo rằng những gì chúng tôi đang cố gắng tìm hiểu là phù hợp. Một sai lầm khác chính là ta kết thúc học hỏi sau khi nghĩ rằng mình đã học điều gì đó. Cùng giống như kết cục thất bại sau một thất bại”.

Thay đổi hệ thống khen thưởng

Học nhanh thay vì thất bại nhanh đòi hỏi phải thay đổi cấu trúc khen thưởng, Fonstad nói. Các công ty thường khen thưởng cho những hành động nhân viên, ngay cả khi những hành động đó không dẫn đến kết quả đo lường được hoặc mục tiêu đã đề ra. Nếu cơ khen thưởng không chuyển sang tâm lý học hỏi nhanh, nhân viên sẽ mãi bám theo kiểu khen thưởng dựa trên những hành động thay vì kết quả.

Ông nói, để khen thưởng cho việc học nhanh, các công ty nên đánh giá xem các nhóm có đạt được mục tiêu của họ hay không, chẳng hạn như học hỏi hoặc tạo ra giá trị từ một sáng kiến. Tôi đã nghe rất nhiều lần,“ Chúng tôi đang thay đổi văn hóa của mình, chúng tôi đã tăng gấp đôi số lượng đội ngũ theo đuổi văn hóa này” và tôi hỏi tiếp, “Vậy thì sao?”. “Điều đó đã giúp bạn nhận ra tác động lớn hơn hoặc giá trị kinh doanh tuyệt vời như thế nào?”

Theo Ross và Fonstad, phương pháp tiếp cận dựa trên giả thuyết phù hợp với nền văn hóa kinh doanh chấp nhận thất bại như một kết quả tất yếu, và thậm chí hữu ích của việc kinh doanh. “Các nhóm liên chức năng được trao quyền chắc chắn sẽ thử các thí nghiệm thất bại - và hy vọng họ học hỏi được từ những thất bại đó,” các nhà nghiên cứu viết. “Nhưng các nhóm hiệu quả không tư dy theo kiểu họ sẽ thất bại nhanh chóng. Họ thành công nhất khi dựa trên giả thuyết, đặt câu hỏi và học hỏi ”.