Tên bài viết gốc: KNOW YOUR CUSTOMERS’ “JOB TO BE DONE”

Từ trước đến giờ, đổi mới luôn là ưu tiên hàng đầu và cũng là nỗi thất vọng hàng đầu của các nhà lãnh đạo. Trong một cuộc thăm dò gần đây của McKinsey, 84% giám đốc điều hành toàn cầu chia sẻ rằng đổi mới là điều cực kỳ quan trọng đối với chiến lược tăng trưởng của họ, nhưng con số đáng kinh ngạc là 94% không hài lòng với hiệu suất đổi mới của tổ chức họ. Hầu hết mọi người đều đồng ý rằng phần lớn các đổi mới đều không đạt được kỳ vọng.

Trên giấy tờ, điều này không mang lại ý nghĩa gì. Các doanh nghiệp chưa bao giờ tìm hiểu nhiều về khách hàng của họ. Nhờ cuộc cách mạng big data (dữ liệu lớn) mà giờ đây các công ty có thể nhanh chóng thu thập một lượng lớn thông tin khách hàng và thực hiện các phân tích tinh vi về nó. Nhiều công ty đã thiết lập các quy trình đổi mới bài bản, theo đúng quy tắc và tuyển dụng nhân tài có tay nghề cao để điều hành chúng. Hầu hết các công ty đều tính toán cẩn thận và giảm thiểu các rủi ro trong đổi mới. Nhìn từ bên ngoài, có vẻ như các công ty đã thành công trong việc xây dựng một quy trình khoa học, chính xác. Nhưng đối với hầu hết trong số họ, sự đổi mới vẫn là một việc được chăng hay chớ đầy tệ hại.

Điều gì đã trở nên quá sai?

Vấn đề cơ bản là hầu hết khối lượng dữ liệu khách hàng mà các công ty tạo ra đều được sắp xếp lại để thể hiện mối tương quan: Khách hàng này giống khách hàng kia, hoặc 68% khách hàng nói rằng họ thích phiên bản A hơn phiên bản B. Mặc dù thật thú vị khi tìm thấy điều gì đó trong các con số, chúng không có nghĩa là một thứ thực sự gây ra một thứ khác. Và mặc dù không có gì ngạc nhiên khi mối tương quan không phải là quan hệ nhân quả, chúng tôi nghi ngờ rằng hầu hết các nhà quản lý đã nhẹ lòng  khi đưa ra các quyết định dựa trên các mối tương quan.

Tại sao điều này là sai lầm? Hãy xem xét trường hợp của một trong những đồng tác giả của bài viết này, Clayton Christensen. Ông ấy 64 tuổi. Ông ấy cao 2 mét. Cỡ giày của anh ấy theo size US là 16 (size VN 49). Vợ chồng ông ấy đã cho tất cả các con mình học đại học. Ông ấy đi làm bằng chiếc Honda minivan. Ông ấy có rất nhiều cá tính, nhưng không cá tính nào khiến ông ta mua tờ New York Times. Lý do mua tờ báo của ông ấy cụ thể hơn nhiều. Ông ấy có thể mua nó vì ông ấy cần thứ gì đó để đọc trên máy bay hoặc vì ông ấy là một người hâm mộ bóng rổ và đó là thời điểm của March Madness. Các nhà tiếp thị thu thập thông tin nhân khẩu học hoặc tâm lý học về ông ta và tìm kiếm mối tương quan với các phân khúc người mua khác, sẽ không nắm bắt được những lý do đó.

Sau nhiều thập kỷ chứng kiến những công ty vĩ đại thất bại, chúng tôi đã đi đến kết luận rằng việc tập trung vào mối tương quan và vào việc ngày càng hiểu rõ hơn về khách hàng đang đưa các công ty đi sai hướng. Điều họ thực sự cần hướng tới là tiến độ mà khách hàng đang cố gắng đạt được trong một tình huống nhất định, điều mà khách hàng hy vọng đạt được. Đây là những thứ mà chúng tôi gọi là công việc cần làm.

Tất cả chúng ta đều có nhiều công việc phải làm trong cuộc sống của mình. Một số là việc nhỏ (giết thời gian trong khi xếp hàng); một số là việc lớn (hoàn thành sự nghiệp lớn lao). Một số tình huống không thể đoán trước (trang phục cho một cuộc họp kinh doanh ngoại ô sau khi hãng hàng không làm mất vali của tôi); một số tình huống thường xuyên (đóng gói bữa trưa bổ dưỡng cho con gái tôi mang đến trường). Khi chúng ta mua một sản phẩm, về cơ bản, chúng ta “thuê” nó để giúp chúng ta thực hiện công việc. Nếu nó hoạt động tốt, lần sau khi đối mặt với công việc tương tự, chúng ta có xu hướng thuê lại sản phẩm đó. Và nếu nó hoạt động không tốt, chúng ta sẽ “sa thải” nó và tìm giải pháp thay thế. (Chúng ta đang sử dụng từ “sản phẩm” ở đây như cách viết tắt cho bất kỳ giải pháp nào mà các công ty có thể bán; tất nhiên, toàn bộ “ứng cử viên” mà chúng ta cân nhắc tuyển dụng thường có thể vượt xa các đề xuất đơn thuần từ các công ty.)

Cái nhìn sâu sắc này đã xuất hiện trong hai thập kỷ qua trong một khóa học do thầy Clay giảng dạy tại Trường Kinh doanh Harvard. Lý thuyết về các công việc cần làm được phát triển như là một phần bổ sung cho lý thuyết về đổi mới đột phá, mà cốt lõi của nó là về các đáp ứng cạnh tranh đối với đổi mới: Nó giải thích và dự đoán các hành vi của các công ty có nguy cơ bị đổ vỡ và giúp họ hiểu những công ty mới tham gia nào gây ra mối đe dọa lớn nhất.

Nhưng lý thuyết đột phá không cho bạn biết cách tạo ra sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng muốn mua. Nhưng lý thuyết về “công việc phải làm” thì có. Nó thay đổi sự hiểu biết của chúng ta về sự lựa chọn của khách hàng theo cách mà không lượng dữ liệu nào có thể làm được, bởi vì nó nắm bắt được động cơ nhân quả đằng sau việc mua hàng.

Kinh doanh trong cuộc sống đầy sự di chuyển

Một thập kỷ trước, Bob Moesta, một nhà tư vấn đổi mới và là bạn của chúng tôi, được giao nhiệm vụ thúc đẩy doanh số của việc bán các căn hộ chung cư mới ở một công ty xây dựng khu vực Detroit. Công ty hướng đến đến những khách hàng muốn thu hẹp quy mô chỗ ở — những người về hưu đang tìm cách rời khỏi mái ấm gia đình và cha mẹ đơn thân đã ly hôn. Chúng được phân chia thành các đơn vị và được định giá từ 120.000 đến 200.000 USD với những chi tiết cao cấp mang lại cảm giác sang trọng để thu hút những đối tượng này. Sàn nhà “không có tiếng kêu”. Tầng hầm ba lớp chống thấm. Quầy bar ốp bằng đá hoa cương và các thiết bị bằng thép không gỉ. Một đội ngũ bán hàng chất lượng luôn túc trực sáu ngày một tuần cho bất kỳ người mua tiềm năng nào bước vào cửa. Một chiến dịch tiếp thị rầm rộ đã treo những biển quảng cáo trên bất kỳ bức tường nào vào Chủ nhật.

Các đơn vị này có nhiều lưu lượng truy cập, nhưng ít lượt truy cập chuyển thành doanh số bán hàng. Có lẽ cửa sổ lồi sẽ tốt hơn? Nhóm chuyên gia nghĩ rằng điều đó nghe có vẻ tốt. Vì vậy, kiến trúc sư đã thêm các cửa sổ lồi (và bất kỳ chi tiết nào khác mà nhóm chuyên gia đề xuất) vào một số đơn vị trưng bày. Tuy nhiên, doanh số vẫn không cải thiện.

Mặc dù công ty đã tiến hành phân tích chi phí – lợi ích của tất cả các chi tiết trong mỗi đơn vị, nhưng thực tế công ty có rất ít ý tưởng về điều tạo nên sự khác biệt giữa một người hỏi rất nhiều nhưng không mua và một người mua nghiêm túc. Thật dễ dàng để suy xét về những lý do khiến doanh số bán hàng kém: thời tiết xấu, nhân viên bán hàng làm việc kém hiệu quả, suy thoái kinh tế sắp xảy ra, kỳ nghỉ lễ chậm lại, vị trí của các căn hộ. Nhưng thay vì xem xét những yếu tố đó, Moesta đã thực hiện một cách tiếp cận khác thường: Ông bắt đầu tìm hiểu từ những người đã mua các căn hộ xem họ đang thuê những căn hộ đó để làm công việc gì. “Tôi yêu cầu mọi người vẽ một mốc thời gian về cách họ đến được đây,” anh nhớ lại. Điều đầu tiên anh ấy học được, khi ghép các mẫu lại với nhau trong nhiều cuộc phỏng vấn, vẫn không giải thích được ai là người có nhiều khả năng mua hàng nhất. Không có hồ sơ nhân khẩu học hoặc tâm lý rõ ràng của những người mua nhà mới, mặc dù tất cả đều là những người cần giảm quy mô nhà ở. Cũng không có một bộ tính năng xác định nào mà người mua đánh giá cao đến mức nó ảnh hưởng đến quyết định của họ.

Nhưng các cuộc trò chuyện đã tiết lộ một manh mối bất thường: bàn ăn. Các khách hàng tiềm năng đã nhiều lần nói với công ty rằng họ muốn có một phòng khách lớn, một phòng ngủ thứ hai lớn cho khách đến thăm và một quầy bar ăn sáng để việc giải trí trở nên dễ dàng và bình thường; mặt khác, họ không cần một phòng ăn trang trọng. Chưa hết, trong các cuộc trò chuyện của Moesta với những người mua thực tế, bàn ăn trong phòng ăn liên tục xuất hiện. Moesta cho biết: “Mọi người cứ nói: 'Ngay khi tôi biết phải làm gì với chiếc bàn trong phòng ăn của mình, thì tôi có thể tự do di chuyển'. Anh ấy và các đồng nghiệp của mình không thể hiểu tại sao chiếc bàn trong phòng ăn lại quan trọng như vậy. Trong hầu hết các trường hợp, mọi người đang đề cập đến những đồ nội thất còn tốt đã qua sử dụng có thể được trao cho tổ chức từ thiện hoặc bị vứt xuống bãi rác địa phương.

Nhưng khi Moesta ngồi tại bàn ăn trong phòng riêng của mình với gia đình vào dịp Giáng sinh, anh ấy đột nhiên hiểu ra. Mọi sinh nhật đều được tổ chức quanh chiếc bàn đó. Mọi dịp lễ.. Bài tập về nhà được trải ra trên đó. Cái bàn tượng trưng cho gia đình.

Ông đưa ra giả thuyết rằng điều ngăn cản người mua đưa ra quyết định chuyển đi không phải là một tính năng mà công ty xây dựng đã không cung cấp mà là sự lo lắng đi kèm với việc từ bỏ một thứ có ý nghĩa sâu sắc. Hóa ra, quyết định mua một căn hộ có giá sáu con số USD thường phụ thuộc vào việc một thành viên trong gia đình có sẵn lòng nhận giữ một món đồ nội thất cồng kềnh đã qua sử dụng hay không.

Nhận thức đó đã giúp Moesta và nhóm của ông bắt đầu nắm bắt được khó khăn mà những người mua nhà tiềm năng phải đối mặt. “Tôi bước vào và nghĩ rằng chúng tôi đang kinh doanh xây dựng nhà mới,” anh nhớ lại. “Nhưng tôi nhận ra rằng chúng tôi đang kinh doanh trong lĩnh vực cuộc sống đầy sự di chuyển.”

Với sự thấu hiểu này về công việc phải hoàn thành, hàng chục thay đổi nhỏ nhưng quan trọng đã được thực hiện đối với sản phẩm. Ví dụ, kiến trúc sư cố tạo ra không gian cho một bàn ăn trong các đơn vị bằng cách giảm kích thước của phòng ngủ thứ hai. Công ty cũng tập trung vào việc giảm bớt lo lắng về việc di chuyển: Nó cung cấp dịch vụ di chuyển, kho lưu trữ có giá trị trong hai năm và một phòng phân loại trong quá trình phát triển căn hộ nơi chủ sở hữu mới có thể dành thời gian đưa ra quyết định về những thứ cần loại bỏ.

Hiểu biết sâu sắc về công việc mà khách hàng cần hoàn thành cho phép công ty phân biệt sản phẩm của mình theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép hoặc thậm chí không thể hiểu được. Quan điểm mới đã thay đổi mọi thứ. Công ty thực sự đã tăng giá thêm 3.500 đô la, bao gồm trang trải chi phí di chuyển và lưu trữ (có lãi). Đến năm 2007, khi doanh số bán hàng trong ngành giảm 49% và thị trường lao dốc, các nhà phát triển đã thực sự tăng trưởng kinh doanh lên 25%.

Nắm bắt công việc cần làm

Những đổi mới thành công giúp người tiêu dùng giải quyết các vấn đề để đạt được tiến độ mà họ cần, đồng thời giải quyết mọi lo lắng hoặc sự trì trệ có thể cản trở họ. Nhưng chúng ta cần phải rõ ràng: “Công việc cần làm” không phải là một câu cửa miệng có mục đích chung. Công việc này rất phức tạp và nhiều mặt; họ yêu cầu định nghĩa chính xác. Dưới đây là một số nguyên tắc cần ghi nhớ:

“Công việc” là cách viết tắt của những thứ một cá nhân thực sự tìm cách đạt được trong một hoàn cảnh nhất định. Nhưng mục tiêu này thường liên quan đến nhiều thứ hơn là một nhiệm vụ đơn giản; xem xét trải nghiệm mà một người đang cố gắng tạo ra. Điều mà những người mua căn hộ tìm kiếm là chuyển sang một cuộc sống mới, trong hoàn cảnh cụ thể là thu hẹp quy mô so với ngôi nhà cũ, điều này hoàn toàn khác với hoàn cảnh là mua căn nhà đầu tiên.

Hoàn cảnh quan trọng hơn cá tính của khách hàng, thuộc tính sản phẩm, công nghệ mới hoặc xu hướng. Trước khi họ hiểu được công việc cơ bản, các nhà phát triển đã tập trung vào việc cố gắng làm cho các căn hộ chung cư trở nên lý tưởng. Nhưng khi họ nhìn thấy sự đổi mới qua lăng kính hoàn cảnh của khách hàng, sân chơi cạnh tranh trông hoàn toàn khác. Ví dụ, các căn hộ mới đang cạnh tranh không phải với các căn hộ mới khác mà là với ý tưởng không di chuyển gì cả.

Những đổi mới tốt giúp giải quyết những vấn đề mà trước đây chỉ có những giải pháp không thỏa đáng hoặc không có giải pháp nào. Những người mua căn hộ tiềm năng đang tìm kiếm cuộc sống đơn giản hơn mà không gặp rắc rối về quyền sở hữu nhà. Nhưng để có được điều đó, họ nghĩ, họ phải chịu đựng sự căng thẳng của việc bán những ngôi nhà hiện tại của mình, phải mệt mỏi chọn lựa những gì nên giữ lại. Hoặc họ có thể ở nguyên tại chỗ cũ, mặc dù giải pháp đó sẽ ngày càng trở có vấn đề khi họ già đi. Chỉ khi được cung cấp tùy chọn thứ ba giải quyết tất cả các tiêu chí liên quan thì khách hàng tiềm năng mới trở thành khách hàng thật sự. Các công việc không chỉ đơn giản là về chức năng, mà chúng còn có các khía cạnh xã hội và cảm xúc mạnh mẽ. Tạo không gian trong căn hộ cho một bàn ăn trong phòng ăn đã làm giảm bớt sự lo lắng rất thực tế mà những khách hàng tiềm năng đang có. Họ có thể mang theo chiếc bàn nếu họ không thể tìm thấy một ngôi nhà cho nó. Và việc có kho lưu trữ trong hai năm và một phòng phân loại trong khuôn viên đã cho phép người mua căn hộ làm việc từ từ thông qua những cảm xúc liên quan đến việc quyết định nên giữ lại thứ gì và loại bỏ thứ gì. Giảm căng thẳng của họ đã tạo ra một sự khác biệt mang tính xúc tác.

Những nguyên tắc được mô tả ở đây là trong bối cảnh giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, nhưng công việc cũng quan trọng không kém trong khuôn khổ giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp.

Thiết kế đề xuất xung quanh công việc

Sự hiểu biết sâu sắc về công việc cho phép bạn đổi mới mà không cần đoán xem khách hàng của bạn sẵn sàng đánh đổi những gì. Đó là một loại bản mô tả chi tiết công việc.

Trong số hơn 20.000 sản phẩm mới được đánh giá trong báo cáo Đổi mới đột phá 2012–2016 của Nielsen, chỉ có 92 sản phẩm có doanh thu hơn 50 triệu đô la Mỹ trong năm đầu tiên và duy trì doanh số bán hàng trong năm thứ hai, không bao gồm việc mở rộng dòng sản phẩm. (Đồng tác giả Taddy Hall là tác giả chính của báo cáo của Nielsen). Nhìn bề ngoài, danh sách các sản phẩm ăn khách có vẻ ngẫu nhiên — International Delight Iced Coffee, Hershey's Reese's Minis và Tidy Cats LightWeight, chỉ kể tên một số — nhưng chúng có một điểm chung. Theo Nielsen, sản phẩm trong số chúng đều có một công việc kém hiệu quả và công việc ấy rất cụ thể để làm. International Delight Iced Coffee cho phép mọi người thưởng thức tại nhà hương vị của đồ uống đá mà họ yêu thích. Và nhờ có chất độn chuồng Tidy Cats LightWeight, hàng triệu chủ sở hữu mèo không còn phải vật lộn với việc lấy những chiếc hộp nặng nề, cồng kềnh ra khỏi kệ hàng, cho vào cốp ô tô và lên cầu thang vào nhà của họ.

Làm thế nào mà Hershey’s đạt được thành công đột phá với thứ dường như chỉ là một phiên bản khác của cốc bơ đậu phộng đã tồn tại hàng chục năm? Các nhà nghiên cứu của Hershey bắt đầu bằng cách khám phá những trường hợp mà những người đam mê kẹo socola bơ đậu phộng Reese đang “kích hoạt” để tạo ra các định dạng sản phẩm hiện tại. Họ phát hiện ra một loạt tình huống như lái xe, đứng trong tàu điện ngầm đông đúc, chơi trò chơi điện tử, trong đó những chiếc kẹo khổ lớn ban đầu quá to và lộn xộn, trong khi những chiếc kẹo nhỏ hơn, được bọc riêng lẻ thì lại rắc rối (mở chúng ra cần hai tay ). Ngoài ra, sự tích lũy của giấy gói kẹo đã tạo ra một cảm giác tội lỗi của sự tiêu thụ: Tôi có nhiều như vậy sao? Khi công ty tập trung vào công việc mà các phiên bản nhỏ hơn của Reese được thuê để làm, công ty đã tạo ra Reese's Minis. Chúng không có giấy gói để để lại dấu vết rõ ràng và chúng được đựng trong một chiếc túi đáy phẳng có thể khóa lại mà người tiêu dùng có thể dễ dàng nhúng một tay vào. Kết quả thật đáng kinh ngạc: doanh thu 235 triệu đô la trong hai năm đầu tiên và sự ra đời của một phần mở rộng danh mục mang tính đột phá.

Tạo trải nghiệm khách hàng.  Xác định và hiểu công việc cần làm chỉ là những bước đầu tiên trong việc tạo ra sản phẩm mà khách hàng muốn, đặc biệt là những sản phẩm mà họ sẽ trả giá cao. Việc tạo ra những trải nghiệm phù hợp cho việc mua và sử dụng sản phẩm, sau đó tích hợp những trải nghiệm đó vào các quy trình của công ty cũng rất cần thiết.

Khi một công ty làm điều đó, thật khó để các đối thủ cạnh tranh bắt kịp. Ví dụ như búp bê American Girl. Nếu bạn không có một bé gái nào trong đời, bạn có thể không hiểu làm thế nào mà một người có thể trả hơn một trăm đô la cho một con búp bê và bỏ ra hàng trăm đô la khác để mua quần áo, sách và phụ kiện. Tuy nhiên, cho đến nay, doanh nghiệp này đã bán được 29 triệu con búp bê và đạt doanh thu hơn 500 triệu đô la hàng năm.

Những búp bê American Girl có gì đặc biệt? Chà, bản thân nó không phải là những con búp bê. Chúng có nhiều phong cách và sắc tộc khác nhau và chắc chắn là những con búp bê đáng yêu. Chúng đẹp, nhưng chúng không tuyệt vời. Tuy nhiên, trong gần 30 năm, họ đã thống trị thị trường của họ. Khi bạn nhìn thấy một sản phẩm hoặc dịch vụ mà không ai sao chép thành công, bản thân sản phẩm đó hiếm khi là nguồn lợi thế cạnh tranh lâu dài.

Bvbd K7 N316 C T02Nguồn ảnh: Beyond Philosophy

American Girl đã thịnh hành lâu như vậy bởi vì nó không thực sự bán búp bê: Nó đang bán một trải nghiệm. Mỗi con búp bê đại diện cho những thời điểm và địa điểm khác nhau trong lịch sử Hoa Kỳ, đồng thời đi kèm với những cuốn sách liên quan đến câu chuyện phía sau từng con búp bê. Đối với các bé gái, những con búp bê mang đến cơ hội để kích thích trí tưởng tượng phong phú của chúng, kết nối với những người bạn cũng sở hữu búp bê và tạo ra những kỷ niệm khó quên với mẹ và bà của chúng. Đối với các bậc cha mẹ là những người mua, những con búp bê này giúp con gái họ thu hút vào cuộc trò chuyện về các thế hệ phụ nữ đi trước họ, về cuộc đấu tranh, sức mạnh, giá trị và truyền thống của họ.

Người sáng lập American Girl là Pleasant Rowland nảy ra ý tưởng này khi đi mua quà Giáng sinh cho các cháu gái của mình. Bà ấy không muốn tặng chúng những búp bê Barbie quá khích hoặc những Cabbage Patch Kids ngớ ngẩn nhắm vào trẻ nhỏ. Những con búp bê và thế giới của chúng phản ánh sự hiểu biết sâu sắc của Rowland về công việc mà những cô gái mới lớn thuê búp bê làm: giúp nói lên cảm xúc của chúng và xác định chúng là ai về mặt bản sắc, ý thức về bản thân, nền tảng văn hóa và chủng tộc và giúp chúng cảm thấy chúng có thể vượt qua những thử thách trong cuộc sống của họ.

Có hàng tá búp bê American Girl đại diện cho nhiều loại mẫu hồ sơ cá nhân. Ví dụ, Kaya là một cô gái trẻ đến từ một bộ lạc người Mỹ bản địa Tây Bắc vào cuối thế kỷ 18. Cốt truyện của cô ấy kể về khả năng lãnh đạo, lòng trắc ẩn, lòng can đảm và lòng trung thành của cô ấy. Có Kirsten Larson, một người Thụy Điển nhập cư định cư ở lãnh thổ Minnesota và đối mặt với những khó khăn, thử thách nhưng cuối cùng đã chiến thắng. Và như thế. Một phần quan trọng của sức hấp dẫn là những cuốn sách được viết hay, chính xác về mặt lịch sử về cuộc đời của mỗi nhân vật.

Rowland và nhóm của cô ấy đã suy nghĩ thấu đáo mọi khía cạnh của sự trải nghiệm cần thiết để thực hiện công việc. Những con búp bê không bao giờ được bán trong các cửa hàng đồ chơi truyền thống. Chúng chỉ có sẵn thông qua đặt hàng qua thư hoặc tại các cửa hàng American Girl, ban đầu chỉ nằm ở một số khu vực đô thị lớn. Các cửa hàng có bệnh viện búp bê có thể sửa chữa tóc rối hoặc sửa chữa các bộ phận bị hỏng. Một số có nhà hàng nơi cha mẹ, con cái và búp bê của họ có thể thưởng thức thực đơn thân thiện với trẻ em—hoặc nơi cha mẹ có thể tổ chức tiệc sinh nhật. Chuyến đi đến cửa hàng American Girl đã trở thành một ngày đặc biệt, khiến những con búp bê trở thành chất xúc tác cho những trải nghiệm gia đình sẽ được ghi nhớ mãi mãi.

Không có chi tiết nào là quá nhỏ để xem xét. Ví dụ những chiếc hộp chắc chắn có màu đỏ và hồng để đặt búp bê vào. Rowland nhớ lại cuộc tranh luận về việc có nên quấn chúng bằng những dải bìa cứng hẹp, được gọi là “đai buộc bụng”. Bởi vì mỗi dây đeo đã thêm 2 xu và 27 giây vào quy trình đóng gói nên các nhà thiết kế đề xuất bỏ qua chúng. Rowland nói rằng cô ấy đã từ chối ý tưởng đó: “Tôi đã nói, 'Bạn không hiểu đâu. Điều gì phải xảy ra để làm điều này đặc biệt cho đứa trẻ? Tôi không muốn bé ấy nhìn thấy thứ gì đó được bọc trong màng bọc lại sắp ra khỏi hộp. Việc cô ấy phải đợi chỉ trong tích tắc để tháo dây đeo và mở khăn giấy dưới nắp khiến việc mở hộp trở nên thú vị. Nó không giống như bước xuống lối đi trong cửa hàng đồ chơi và chọn một con búp bê Barbie trên kệ.’”

Trong những năm gần đây, Toy “R” Us, Walmart và thậm chí cả Disney đều đã cố gắng cạnh tranh sự thành công của American Girl bằng những con búp bê tương tự, với giá chỉ bằng một phần nhỏ. Mặc dù American Girl, được Mattel mua lại, đã trải qua một số đợt sụt giảm doanh số bán hàng trong hai năm qua, nhưng cho đến nay, không có đối thủ cạnh tranh nào có thể vượt qua được vị thế thống trị thị trường của nó. Tại sao? Rowland cho rằng các đối thủ cạnh tranh đã nhìn thấy chính họ trong “ngành kinh doanh búp bê”, trong khi cô ấy không bao giờ quên lý do tại sao những con búp bê được yêu mến: những trải nghiệm, câu chuyện và mối liên hệ mà chúng tạo ra.

Điều chỉnh các quy trình. Mảnh ghép cuối cùng là các quy trình—cách thức công ty tích hợp giữa các chức năng để hỗ trợ hoàn thành công việc. Các quy trình thường khó nhìn thấy, nhưng chúng có ý nghĩa sâu sắc. Như Edgar Schein của MIT đã cho rằng, các quy trình là một phần quan trọng trong văn hóa bất thành văn của một tổ chức. Chúng nói với mọi người trong công ty, “Đây là điều quan trọng nhất đối với chúng tôi.” Các quy trình tập trung vào công việc cần làm cung cấp hướng dẫn rõ ràng cho mọi người trong nhóm. Đó là một cách đơn giản nhưng hiệu quả để đảm bảo rằng một công ty không vô tình từ bỏ những hiểu biết sâu sắc đã mang lại thành công cho họ ngay từ đầu.

Một trường hợp điển hình là Đại học Nam New Hampshire (SNHU), được U.S. News & World Report (và các ấn phẩm khác) ca ngợi là một trong những trường đại học sáng tạo nhất ở Mỹ. Sau khi có tốc độ tăng trưởng gộp hàng năm 34% trong sáu năm, SNHU đã đạt được doanh thu hàng năm là 535 triệu đô la vào cuối năm tài chính 2016.

Giống như nhiều tổ chức học thuật tương tự, SNHU đã từng phải vật lộn để tìm cách tự phân biệt và tồn tại. Chiến lược bánh mì và bơ lâu đời của trường đã dựa vào việc thu hút một nhóm sinh viên truyền thống: những người 18 tuổi, mới tốt nghiệp trung học, tiếp tục con đường học vấn của họ. Tiếp thị và tiếp cận cộng đồng là chung chung, nhắm mục tiêu đến tất cả mọi người, cũng như các chính sách và mô hình phân phối phục vụ trường học.

SNHU có một chương trình học thuật “đào tạo từ xa” trực tuyến, đó là “một hoạt động buồn ngủ ở một góc không có gì nổi bật của khuôn viên chính,” như chủ tịch Paul LeBlanc mô tả. Tuy nhiên, nó đã làm một lượng sinh viên từ bỏ cuộc đua vào đại học của mình. Mặc dù chương trình trực tuyến đã có từ một thập kỷ trước, nhưng nó được coi như một dự án phụ và trường đại học hầu như không đầu tư nguồn lực nào cho nó.

Trên giấy tờ, cả sinh viên truyền thống và sinh viên trực tuyến có thể trông giống nhau. Một người 35 tuổi và một người 18 tuổi đang học để lấy bằng kế toán cần những khóa học giống nhau, đúng chứ? Nhưng LeBlanc và nhóm của ông thấy rằng công việc mà các sinh viên trực tuyến đang thuê SNHU làm hầu như không có điểm chung nào với công việc mà các sinh viên  “đến tuổi” chưa tốt nghiệp thuê trường làm. Trung bình, sinh viên trực tuyến ở độ tuổi 30, sắp xếp công việc và gia đình, đồng thời cố gắng học tập. Thường thì họ vẫn mang nợ từ việc học đại học trước đó. Họ không tìm kiếm các hoạt động xã hội hoặc khung cảnh trong khuôn viên trường. Họ cần giáo dục đại học chỉ cung cấp bốn điều: tiện lợi, dịch vụ khách hàng, chứng chỉ và thời gian hoàn thành nhanh chóng. Nhóm nhận ra điều này mang đến một cơ hội to lớn.

Chương trình trực tuyến của SNHU cạnh tranh không phải với các trường đại học trong khu vực mà là với các chương trình trực tuyến quốc gia khác, bao gồm cả những trường cung cả hai hệ đại học truyền thống và chương trình học phi lợi nhuận như Đại học Phoenix và Viện Kỹ thuật ITT. Đáng kể hơn, SNHU đã hoàn toàn không phải cạnh tranh với ai. Nonconsumption. Đột nhiên, thị trường dường như hữu hạn và hầu như không đáng để tranh giành đã trở thành một thị trường có tiềm năng to lớn chưa được khai thác.

Nhưng có rất ít các chính sách SNHU của hiện tại, cấu trúc, và các quy trình đã được thiết lập để hỗ trợ các công việc thực tế mà sinh viên trực tuyến cần phải làm. Những gì đã thay đổi? "Gần như tất cả mọi thứ", LeBlanc nhớ lại. Thay vì coi học tập trực tuyến như là một chương trình hạng hai, ông và nhóm của ông đã tập trung vào nó. Trong một phiên họp với khoảng 20 giảng viên và các quản trị viên, họ xếp toàn bộ quá trình nhập học vào một tấm bảng. "Nó trông giống như một sơ đồ từ một tàu ngầm hạt nhân", ông nói. Các thành viên trong nhóm đi vòng quanh tất cả những trở ngại mà SNHU đã đưa ra. Và sau đó, từng người một, họ loại bỏ những trở ngại và thay thế chúng bằng những kinh nghiệm mà sẽ đáp ứng các công việc mà sinh viên trực tuyến cần phải làm. Hàng chục quyết định đã được đưa ra từ mô hình mới này.

Dưới đây là một số câu hỏi quan trọng đội ngũ làm việc đã thông qua khi họ thiết kế lại quá trình của SNHU:

Những kinh nghiệm này sẽ giúp khách hàng thực hiện các tiến bộ mà họ đang tìm kiếm trong một hoàn cảnh nhất định?

Đối với học sinh lớn tuổi, thông tin về hỗ trợ tài chính là rất quan trọng; họ cần tìm hiểu xem liệu có thể tiếp tục việc học của mình hay không, và thời gian là điều cốt yếu. Thường thì họ nghiên cứu các lựa chọn này vào đêm khuya, sau một ngày dài, khi đứa trẻ cuối cùng đã đi ngủ. Vì vậy, việc phản câu hỏi của một sinh viên tương lai bằng một e-mail chung chung 24 giờ sau đó thường sẽ khiến họ bỏ lỡ cơ hội. Hiểu được điều này, SNHU đặt mục tiêu nội bộ là phải gọi điện ngay sau đó trong vòng tám phút rưỡi. Việc phản hồi cá nhân nhanh chóng khiến các sinh viên tương lai có nhiều khả năng chọn SNHU hơn.

Những chướng ngại vật nào phải được loại bỏ?

Các quyết định về gói cứu trợ tài chính của một khách hàng tiềm năng và bao nhiêu khóa học đại học để đạt được chứng chỉ của SNHU đã được giải quyết trong vài ngày thay vì vài tuần hoặc vài tháng.

Các khía cạnh xã hội, tình cảm và chức năng của công việc là gì?

Quảng cáo cho các chương trình trực tuyến đã hoàn toàn định hướng lại cuộc sống sau đó của học viên. Họ đã cố gắng để tạo ra tiếng vang không chỉ với các chức năng nhiệm vụ của công việc, chẳng hạn như nhận được sự đào tạo cần thiết để thăng tiến trong sự nghiệp, nhưng cũng có những khía cạnh tình cảm và xã hội, chẳng hạn như những người tự hào khi nhận được tấm bằng của mình. Một quảng cáo đặc trưng là một xe buýt SNHU đi khắp nơi trong nước trao tấm bằng cho các sinh viên trực tuyến- những người không thể có mặt trong khuôn viên trường để tốt nghiệp. "Bạn giành tấm bằng này cho ai?" Bằng giọng nói cất lên hỏi, điều xảy ra trong một quảng cáo. "Tôi giành nó cho tôi", một người phụ nữ nói, ôm tấm bằng tốt nghiệp của mình. "Tôi đã làm điều này cho mẹ tôi," một người đàn ông khoảng 30 tuổi nói. "Tôi đã làm điều đó cho con mình," một người cha nói, giữ lại giọt nước mắt khi người con trai trẻ của ông nghẹn ngào, "Xin chúc mừng, cha ơi!"

Nhưng có lẽ quan trọng nhất, SNHU nhận ra việc đăng kí khóa học trực tuyến chỉ là điều đầu tiên cần được thực hiện. Nhà trường thiết lập mỗi học sinh trực tuyến mới với một cố vấn cá nhân, người ở luôn liên hệ và thông báo cho các sinh viên. Sự hỗ trợ này là rất quan trọng đối với học sinh học trực tuyến hơn là với những học sinh truyền thống, bởi vì họ gặp rất nhiều trở ngại trong cuộc sống hàng ngày. Bạn chưa thể kiểm tra xem bài tập trong tuần này vào là vào ngày thứ tư hay thứ năm? Cố vấn sẽ làm điều đó giúp bạn. Bài kiểm tra không được tốt? Cố vấn sẽ gọi cho bạn để quan tâm xem điều gì đã xảy đến không chỉ trong lớp học mà còn là trong cuộc sống của bạn. Laptop của bạn đang hỏng và nó ảnh hưởng đến bạn? Một cố vấn có thể gửi cho bạn một cái mới. Mức hỗ trợ đặc biệt này là lý do chính giúp các chương trình trực tuyến của SNHU có Điểm Net Promoter Score cực kỳ cao (9,6 trên 10) và tỷ lệ tốt nghiệp là khoảng 50% - cao nhất so với hầu hết mọi trường cao đẳng cộng đồng (và cao hơn nhiều so với các trường đắt đỏ hơn, các đối thủ vì lợi nhuận, đã bị chỉ trích vì tỷ lệ tốt nghiệp thấp).

SNHU đã mở cửa với những trường sẽ là đối thủ cạnh tranh, cung cấp các tour tới thăm trường cho các giám đốc điều hành của các tổ chức giáo dục khác. Nhưng những kinh nghiệm và quy trình mà trường đại học này đã tạo ra cho các học sinh trực tuyến sẽ rất khó để sao chép. SNHU không phát minh ra tất cả chiến thuật của mình. Nhưng những gì nó đã làm, với trọng tâm là đảm bảo rằng hàng trăm và hàng trăm các quá trình của nó được thiết kế riêng cho từng đối tương sinh viên.

Nhiều tổ chức đã vô tình thiết kế quá trình đổi mới sản xuất và tạo ra các kết quả không phù hợp và đáng thất vọng. Họ dành nhiều thời gian và tiền bạc biên soạn mô hình dữ liệu phong phú mà khiến họ trở thành bậc thầy về mô tả nhưng thất bại về dự đoán. Nhưng các công ty không cần phải tiếp tục con đường đó. Đổi mới có thể dự đoán được và mang lại lợi nhuận hơn nếu bạn bắt đầu bằng cách xác định các công việc mà khách hàng đang gặp khó khăn để hoàn thành. Nếu không có điều đó, bạn sẽ đổi mới theo kiểu được chăng hay chớ. Còn nếu có nó, bạn sẽ khiến đối thủ cạnh tranh với mình chỉ bằng cách dựa vào may mắn.

Nguồn bài viết gốc: https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done

_______________________________________
Bài viết này được chọn lọc, biên dịch,
thiết kế và biên tập bởi một Nhóm IPLer của
Học bổng Lãnh đạo Khai phóng IPL Khóa 7

Phan Thị Lan Anh
Nguyễn Phú Đức
Nguyễn Hoàng Huy
Nguyễn Trọng Khương
Nguyễn Thị Diệu Linh
Phạm Thị Thanh Nguyên

và sự hỗ trợ của Cộng tác viên Dương Thị Vĩnh An