Cổng tri thức OpenEdu

Trái tim của sự sáng tạo

Gary Hamel

BVBD18060-1-.jpg

Nguồn ảnh: Unsplash

Sự đổi mới bắt đầu từ trái tim - với niềm đam mê cải thiện cuộc sống của những người xung quanh bạn. Khi iPad được giới thiệu, Jony Ive, trưởng phòng Thiết kế của Apple, đã nói về niềm đam mê của mình trong việc tạo ra những thứ có vẻ như “phép lạ” - nó vượt xa những gì mà bất kỳ khách hàng nào có thể tưởng tượng. Bạn không đạt được điều này bằng cách chỉ tập trung vào khách hàng, đặt họ là ưu tiên hàng đầu hoặc thậm chí làm hài lòng họ. Bạn làm điều đó bằng cách muốn làm họ sững sờ, ngạc nhiên - và tất cả bắt đầu với một thái độ.

Bạn phải rất háo hức muốn làm bất cứ điều gì để điều đó được thực hiện, trong giới hạn vật chất và kinh tế, để nâng cao lượng hạnh phúc của con người trên thế giới.

"Đồng ý," bạn nói, "Nhưng trong kinh doanh, chúng ta phải thực dụng. Chúng ta phải tập trung vào những thứ có thể thực sự được hoàn thành tốt". Cả hai đều đúng, nhưng thông thường, chúng ta lại quá thực tế một cách mù quáng. Chúng ta rất bảo thủ, rất thực dụng, bởi thế nên tập trung vào quy trình, chạy dữ liệu, ám ảnh bởi hiệu quả kém, điều đó làm chúng ta hiếm khi mơ ước làm một điều gì đó "cực kỳ tuyệt vời" - như một trong những cụm từ yêu thích của Steve Jobs.

Gần đây tôi đã nhận được một cuộc gọi từ một giám đốc điều hành hệ thống y tế, người giám sát một doanh nghiệp bao gồm một số bệnh viện, phòng thực hành y khoa và phòng khám. Với khoảng 4.000 công ty liên kết, tổ chức tạo ra gần 500 triệu đô la doanh thu mỗi năm. Các cơ sở của nó nằm rải rác ở góc tây nam Michigan - một khu vực kinh tế khó khăn của Hoa Kỳ. Thu nhập trung bình chỉ ở mức 70% thu nhập trung bình toàn quốc và tỷ lệ mắc bệnh mãn tính cao hơn đáng kể so với chuẩn - một môi trường đầy thử thách để trở thành nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe.

Giám đốc điều hành biết tôi là một fan hâm mộ đầy đam mê của sự đổi mới và nghĩ rằng anh ấy có một câu chuyện sẽ giúp tôi tìm thấy cảm hứng, do đó anh ấy gọi điện. Một năm trước đó, anh ấy có được vị trí mới tại Lakeland Health. Ngay sau đó, anh ấy đã có một cuộc họp để xem xét điểm số hài lòng của bệnh nhân. Các bệnh viện của Hoa Kỳ phải báo cáo dữ liệu này cho chính phủ liên bang và nếu họ rơi xuống dưới ngưỡng nhất định, họ sẽ phải trả một khoản tiền phạt với một tỉ lệ hoàn trả được cắt giảm. Do đó, CEO rất thất vọng nhận ra rằng với bệnh nhân, Lakeland là một kẻ lạc hậu - với điểm nằm giữa 25% và 50%. Làm sao đến nông nỗi này, anh ấy hỏi?

Nhóm điều hành của anh giải thích rằng điều đó xảy ra không do sự thiếu cố gắng của bệnh viện. Lakeland đã theo dõi những điều đã làm hài lòng bệnh nhân — thời gian đáp ứng yêu cầu, kiểm soát đau đớn, chất lượng thức ăn, hiệu quả trong giao tiếp với bệnh nhân, v.v. Tất cả các chỉ số này đều khá tốt trong sự so sánh với những tổ chức khác trong ngành - nhưng điều này không được thể hiện trên thang đo sự hài lòng. Các nhà điều hành cho rằng, một phần của vấn đề, là do tình trạng khó khăn và sức khỏe kém xung quanh. Lakeland có lượng nhân viên hạn chế và họ phải thường xử lý với một số lượng không cân xứng của bệnh nhân nặng và thường không có bảo hiểm, những người thường xuyên được ghi nhận rằng không làm theo hướng dẫn sau điều trị. Có điểm chuẩn của các bệnh viện khác, các nhà lãnh đạo của Lakeland nhận thấy rằng các bệnh viện có vị trí thuận lợi hơn thường đạt được điểm số bệnh nhân cao hơn với các mức dịch vụ tương tự. Ngược lại, những bệnh viện ở các địa điểm so sánh được phân phối điểm số ít hoặc nhiều hơn phù hợp với những đặc điểm ở Lakeland.

CEO tự hỏi liệu Lakeland có thể tái tạo lại trải nghiệm chăm sóc sức khỏe cho bệnh nhân hay không? Lakeland có một đội ngũ lãnh đạo về dịch vụ chịu trách nhiệm về điểm chuẩn và áp dụng các nghiệp vụ tốt nhất, và dường như Lakeland không thể học được nhiều hơn từ các tổ chức khác trong ngành. Lakeland cũng không thể giải quyết vấn đề bằng tiền, vì nó không có tiền mặt để đầu tư lớn vào việc phát triển thêm số lượng lớn nhân viên hoặc phát triển tiện nghi cho bệnh nhân mới.

Sau một vài tuần suy tư và tìm kiếm câu trả lời trong tâm hồn, CEO nghĩ rằng anh ta có một kế hoạch. Điều gì sẽ xảy ra, anh tự hỏi, nếu các cộng sự của Lakeland đặt trái tim vào công việc, cũng như các kỹ năng chuyên môn của họ?

Với suy nghĩ này trong đầu, anh đề nghị nhóm của anh thuê một rạp chiếu phim ở ba thành phố và gửi một lịch trình gồm hơn hai mươi sự kiện khởi động. Chủ đề được dán trên các áp phích tại mỗi địa điểm là “Đặt trái tim vào công việc”. Trong vài ngày cuối tuần tiếp theo, gần như tất cả nhân viên của Lakeland đều xuất hiện tại một trong những sự kiện. Thông điệp của CEO rất đơn giản, bất ngờ và khó khăn: " Không ai trong chúng ta mong muốn làm việc trong một tổ chức thường xuyên để khách hàng thấy tồi tệ. Chúng ta có thể và phải làm tốt hơn thế này. Vì vậy, hãy đặt mục tiêu đạt được vị trí thứ 90 trong vòng 90 ngày. Chúng ta không nên lo nghĩ về các nguồn lực bổ sung vì nó không có, vậy nên chúng ta sẽ phải linh động, tháo vát. Chúng ta sẽ nâng cao điểm số của mình bằng cách chạm đến trái tim của các bệnh nhân - bằng cách đảm bảo rằng họ không chỉ biết chúng ta quan tâm đến họ như thế nào, còn quan tâm họ nhiều bao nhiêu. Chúng ta sẽ học cách yêu thương hơn". Để làm điều đó, anh ấy nói: "Tôi muốn thách thức bạn để đặt trái tim vào công việc theo những cách mới mẻ và sáng tạo".

Đối với một y tá hoặc một chuyên viên chụp X quang có 10 hoặc 20 năm kinh nghiệm, việc chăm sóc sức khỏe là một thói quen. Nhưng đối với một bệnh nhân, trải nghiệm có thể là bất cứ điều gì. Giám đốc điều hành của Lakeland nhắc nhở các cộng sự của mình rằng những chuyến thăm bệnh viện là một trong những sự kiện tình cảm nhất mà bất kỳ người nào cũng có thể trải qua - một điều được ghi nhớ suốt nhiều năm về sau. Dựa vào nghiên cứu được thực hiện tại Bệnh viện Florida, ông đã mô tả một chuyến thăm bệnh viện như một thước phim trong ba bước. Đầu tiên, nhập viện với những nỗi đau, sợ hãi và lo âu. Tiếp theo là giai đoạn chăm sóc nội trú, thường liên quan đến những cơn khó chịu và cảm giác chán nản xen kẽ. Thứ ba là giai đoạn xuất viện, khi bệnh nhân ra thường cảm thấy không được chuẩn bị kỹ hoặc thậm chí bị bỏ rơi. Nhờ các cộng sự để đóng vai trò của bệnh nhân, Giám đốc điều hành đã chứng minh mỗi giai đoạn của thước phim mang lại cơ hội tạo ra mối liên hệ yêu thương với bệnh nhân như thế nào bằng cách thể hiện sự quan tâm và dịu dàng, và an ủi và động viên.

Vị CEO đã không cung cấp cho cộng sự của mình một kịch bản hoặc chương trình đào tạo nào. Thay vào đó, ông thách thức họ: “Mỗi khi bạn tương tác với một bệnh nhân, hãy nói cho họ biết bạn là ai, bạn đang làm gì, và sau đó chia sẻ một lý do chân thành. Ví dụ, tôi là Tom, tôi ở đây để giúp bạn thay đồ, bởi vì chúng tôi muốn bạn về nhà trong đám cưới của cháu gái của bạn". Sự chân thành cần phải được thể hiện theo cách đặt hy vọng và nỗi sợ của bệnh nhân vào trung tâm của cuốn phim về chăm sóc sức khỏe.

Bài học: Hãy mở lòng yêu thương ai đó nhiều hơn, và họ cũng sẽ mở rộng lòng ân sủng cho bạn trong mọi điều nhỏ nhặt thông thường.

Trong 90 ngày tiếp theo, CEO “viếng thăm” 120 lần. Ông xuất hiện trong mọi bộ phận, trên mọi ca, trong mọi nơi. “Nó thế nào?”, Anh hỏi. “Bạn đã thực hiện bất kỳ kết nối chân thành nào chưa? Nếu có, hãy cho tôi biết về nó. Nếu không, hãy đóng vai ngay bây giờ. Hãy xem tôi là bệnh nhân.”

Ban đầu, nhiều người trong số các cộng sự của anh đã phải vật lộn để tìm ra một “cảm giác chân thành”. Bởi mặc dù với tất cả sự quan tâm về việc chăm sóc sức khỏe, nhưng sự tự nhiên không phải lúc nào cũng dễ đến. Nó đòi hỏi sự thực hành. "Làm thế nào chúng ta sẽ biết nếu chúng ta đang thành công?" Là câu hỏi thường xuyên nhất dành cho CEO. Câu trả lời của ông: "Bạn sẽ thấy nó trong nụ cười của một bệnh nhân, bạn sẽ thấy nó trong giọng nói của họ, bạn sẽ cảm nhận được nó khi họ nắm lấy tay bạn - và cuối cùng, bạn sẽ cảm thấy nó trong trái tim của chính bạn."

Trong những tháng tiếp theo có hai điều trở nên rõ ràng. Thứ nhất, thành công đòi hỏi tất cả mỗi người, mỗi ngày mở rộng trái tim của họ cho những người mà họ chăm sóc. Một người có thái độ tồi tệ có thể làm hỏng những nỗ lực chân thành của một tá đồng nghiệp. Cũng không ngạc nhiên, nhân viên tuyến đầu và quản lý của họ bắt đầu trở nên kém khoan dung hơn với các đồng nghiệp có thái độ không phù hợp. Cuối cùng, một vài người có trái tim nhỏ hẹp đã phải rời đi.

Và thứ hai, mặc dù trọng tâm của sáng kiến của CEO không phải là những điểm số về thời gian đáp ứng yêu cầu, kiểm soát đau đớn, hoặc kế hoạch xuất viện thì điểm số bệnh nhân trên tất cả các số liệu thông thường này bắt đầu tăng khi thông điệp trái tim được giữ vững. Bài học: Yêu ai đó nhiều hơn, và họ sẽ mở rộng cho bạn ân sủng trên tất cả những điều bình thường.

Chẳng bao lâu sau, Lakeland có được tiếng vang lớn với câu chuyện về những mối quan hệ chân thành. Vì vậy, làm thế nào để cảm ơn tất cả những người đã "Đặt trái tim vào công việc"? Ở đây, CEO đã có một kế hoạch. Bất cứ khi nào một bệnh nhân hoặc một đồng nghiệp báo cáo một hành động nhỏ về một dịch vụ được phục vụ chân thành, một nhà lãnh đạo cấp cao sẽ xuất hiện trong vòng vài phút để đích thân cảm ơn người cộng sự thân thiện đó. Được bao quanh bởi các đồng nghiệp, người lãnh đạo sẽ kể lại câu chuyện, cảm ơn cá nhân và ghim một trái tim vào huy hiệu của họ. Trong suốt một vài tháng, hơn 6.000 câu chuyện đã được tổ chức trên Lakeland, và hơn 6.000 trái tim đã được dán vào ID của nhân viên.

Sau khi lắng nghe, tôi đã hỏi vị CEO để chia sẻ câu chuyện điển hình:

Có một cuộc hỗn loạn ở khán phòng, và hai nhân viên an ninh đột nhiên thấy mình đang phải đối mặt với một người chồng trong tình cảm bi thương. Anh ta đã đến cùng vợ mình, một người bị bệnh nặng. Sau khi làm những thủ tục y tế, anh được cho biết rằng vợ anh sắp chết vì ung thư và có lẽ sẽ không rời khỏi bệnh viện. Các tin tức xảy đến như một tiếng sét, và ông dường như không nghe được điều gì nữa. Sau khi được gọi đến hiện trường, các nhân viên bảo vệ đã sẵn sàng gọi điện cho cảnh sát khi một y tá phụ tá đến gần. Thấy người chồng quẫn trí tấn công vào mọi người quanh anh, cô ấy bước tới chỗ anh ta và bình tĩnh hỏi, 'Em có thể ôm anh không?' Khi người đàn ông gật đầu có, cô vòng tay quanh anh và trong 20 phút anh ta anh khóc ướt đẫm bộ đồng phục của cô. Cuối cùng khi bình tĩnh, anh trở lại để hỗ trợ vợ và y tá tiếp tục với nhiệm vụ của mình. Cô ấy là một điều dưỡng thông thường (LNP), người chưa bao giờ trải qua bất kỳ khóa học nào về quản lý xung đột hoặc leo thang, nhưng cô ấy đã nghe rất nhiều câu chuyện về cách kết nối với một người khác.

“Bây giờ,” CEO tiếp tục, “không phải mọi câu chuyện đều ấn tượng, nhưng nhiều người trong số họ sẽ khiến bạn rơi nước mắt và khiến bạn cười hạnh phúc.” Một số cộng sự đơn giản tìm thấy một cách chu đáo hơn để nói một điều gì đó với bệnh nhân. Ví dụ, một nhân viên tiếp tân chịu trách nhiệm lập kế hoạch các cuộc hẹn tiếp theo, cô ấy phát hiện ra rằng mình có nhiều khả năng mỉm cười khi chuyển từ nói "bác sĩ muốn bạn trở lại sau hai tuần", thành ", bác sĩ muốn mời bạn trở lại trong hai tuần". Đó là một sự thay đổi nhỏ nhưng nó tạo ra một sự khác biệt về cảm xúc tích cực.

Nhưng, khi CEO liên tục nhắc nhở các đồng nghiệp của mình, những điều nhỏ nhặt cũng có thể phá hủy trạng thái cân bằng cảm xúc của bệnh nhân. Anh thường kể lại một cuộc trò chuyện mà anh đã có với một người mẹ đã sinh con ở Lakeland vài năm trước đó. Đứa trẻ sơ sinh đã đến khỏe mạnh và hạnh phúc, nhưng khi người mẹ kể lại kinh nghiệm sinh nở của cô, đôi mắt cô đầy nước mắt. Khi đến bệnh viện, người đầu tiên cô gặp trong đơn vị OB đã không nhìn lên và chào cô với một nụ cười chào đón. Khi bạn là một người mẹ đang mong đợi, với cả hy vọng và lo âu, bạn cần một chút yên tâm - và điều đó đã không xảy ra. Nhiều năm sau, người mẹ thất vọng đó vẫn nhớ đến sự chào đón lạnh lẽo mà cô đã nhận được.

"Cuối cùng", Tôi hỏi CEO, "6.000 câu chuyện sau đó đã thay đổi mọi thứ như thế nào?" "Vâng," ông trả lời, "trong vòng 90 ngày, chúng tôi đã hơn điểm 3 bệnh viện khác đến 95%, đây là lần đầu tiên trong lịch sử bệnh viện."

 

http://www.garyhamel.com/sites/default/files/uploads/day-in-life.jpg

Những cộng sự của Lakeland ghim trái tim trên phù hiệu của họ

Anh ấy tiếp tục. “Ngoài điểm số về sự hài lòng được cải thiện, có một lợi ích về y tế. Việc của chúng tôi là cứu sống mọi người, tăng cường sức khỏe, khôi phục niềm hy vọng. Khi sự chân thành của chúng tôi chạm đến trái tim bệnh nhân, chúng tôi khiến quá trình chữa bệnh thêm thư giãn, nó làm giảm huyết áp, cải thiện chất dẫn truyền thần kinh hạnh phúc, giảm đau và cuối cùng tốt cho cả bệnh nhân và người chăm sóc.”

Tôi không thể không hỏi câu cuối cùng: “Nếu bạn đã viết một cuốn sách về những gì bạn đã học, bạn sẽ gọi nó là gì?” Câu trả lời nhanh như chớp: “Yêu công việc của bạn để thành công”.

Nhân tiện - CEO đó là em trai tôi, Tiến sĩ Loren Hamel.

Đối với tôi, quan điểm của câu chuyện rất đơn giản nhưng sâu sắc: sự đồng cảm là động cơ của sự đổi mới. Đó là lý do tại sao tôi thường lo lắng về việc các tổ chức của chúng ta dần mất tính nhân văn. Lắng nghe bài phát biểu của một CEO điển hình, hoặc cuộn qua một trang web cho nhân viên, và chú ý đến những từ như -  lãnh đạo, giải pháp, lợi thế, trọng tâm, động lực, sự khác biệt và ưu thế. Không có gì sai với những từ này, nhưng chúng không phải là những từ truyền cảm hứng cho trái tim con người. Và đó là một vấn đề - bởi vì nếu bạn muốn đổi mới, bạn cần phải được truyền cảm hứng, đồng nghiệp của bạn cần được truyền cảm hứng, và cuối cùng, khách hàng của bạn cần được truyền cảm hứng.

Vào những năm đầu của thế kỷ 20, Max Weber, nhà xã hội học nổi tiếng người Đức, đã viết những điều này khi nói về thời hiện đại:

Số phận của thời đại chúng ta được định hình bởi sự lý tính hóa và kiến thức hóa, và trên tất cả là sự TỈNH NGỘ của thế giới. Các giá trị nền tảng và cao cả nhất đã rút lui khỏi đời sống cộng đồng.

Một thế kỷ sau đó, Weber vẫn còn lưu dấu ấn. Chúng ta đang sống trong một thế giới được trần tục hóa, cơ giới hóa và phi cá nhân - một điều khiến tôi giật mình mỗi lần tôi thấy mình bị nhét vào ghế 22B trên một hãng hàng không, hoặc khi tôi bị buộc phải đi qua một cuộc điện thoại vô tận của “dịch vụ khách hàng", hoặc bị lạc trong mê cung của trang web của chính phủ chỉ với mục đích là tôi cần phải hoàn thành một biểu mẫu. Nhưng có phải mọi thứ phải theo cách này không? Không có một cách dễ dàng nào cả! Đây là chính xác những loại trải nghiệm phá hủy tâm hồn mà tiếp thêm sinh lực cho những người đổi mới.

Từ một trong những bài thuyết trình cuối cùng của Steve Jobs, ông cho biết công ty của ông đã sống ở điểm giao của “công nghệ” và “nghệ thuật khai phóng”. Nếu ông là CEO của một công ty khác, Jobs có thể nói về điểm giao của công trình và nghệ thuật khai phóng, hoặc hãng hàng không và nghệ thuật khai phóng, hoặc nghệ thuật ngân hàng và khai phóng, hoặc năng lượng và nghệ thuật khai phóng. Đối với Jobs, “nghệ thuật khai phóng” là một cái tên khác cho “nhân văn” - sự chắt lọc trong thơ ca, văn xuôi, nghệ thuật và âm nhạc, những gì các triết gia Hy Lạp cổ đại gọi là cái đẹp, cái đẹp và cái tốt.

Những cải tiến tốt nhất - cả xã hội và kinh tế - đến từ việc theo đuổi những lý tưởng cao quý và trường tồn: niềm vui, trí tuệ, sắc đẹp, sự thật, bình đẳng, cộng đồng, sự bền vững và tình yêu. Đây là những điều mà chúng ta đang sống cùng với nó, và những đổi mới thực sự tạo nên sự khác biệt là những thứ cải thiện cuộc sống. Và đó là lý do tại sao trái tim của sự đổi mới là một mong muốn hấp dẫn thế giới.

 

Nguồn: http://www.garyhamel.com/blog/heart-innovation
Bài viết này được chọn lọc, biên dịch, thiết kế và biên tập bởi một Nhóm IPLer của
Chương trình Lãnh đạo Khai phóng IPL khóa 5

Thân Tiến Toàn
Nguyễn Văn Hưng
Nguyễn Ngọc Thùy Trâm
Lộc Quỳnh Như
Phan Hoàng Ngân
Lê Quang Minh

Với sự hỗ trợ từ (các) Cộng tác viên:
Võ Tuấn Kiệt
Võ Nam Du
Phạm Kim Hoàng