Cổng tri thức OpenEdu

Sự Bền Chí - Phẩm Chất Làm Nên Những Tổ Chức Thành Công

Tác giả: Thomas H. Lee, MD và Angela L. Duckworth

action-2277292_1280-1-.jpg

Nguồn: unplash.com
 

Những ai có thành tựu cao trong cuộc đời đều là những người có sức chịu đựng phi thường. Thậm chí cho dù họ đã ở vị trí đỉnh cao rồi nhưng họ vẫn luôn phấn đấu để hoàn thiện hơn nữa. Kể cả nếu công việc đòi hỏi họ phải đánh đổi thì họ vẫn yêu thích những gì mình đang làm. Hoặc giả khi có những cơ hội khác dễ dàng hơn vẫy gọi, họ vẫn kiên quyết với sự lựa chọn của mình. Chúng tôi gọi sự tổng hợp của các ưu điểm vượt trội này là "sự bền chí".

Bạn có thể dự đoán một người có đạt được những mục tiêu lớn lao hay không thông qua sự bền chí của người đó. Chẳng hạn, nghiên cứu tại Học viện Quân sự West Point cho thấy rằng có thể biết được học viên nào sẽ vượt qua kỳ huấn luyện khi nhìn vào sự bền bỉ của họ hơn là nhìn vào điểm bài kiểm tra thành tích và thể lực. Bạn cũng có thể dự đoán liệu một người nào đó có thể tốt nghiệp trung học, đại học, có thể chịu được các công việc áp lực như bán hàng hay không thông qua mức độ bền chí của người đó. Chúng tôi cũng tin rằng sự bền chí chính là yếu tố giúp con người leo lên những vị trí lãnh đạo cao nhất ở các lĩnh vực.

Trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, từ nào giờ bệnh nhân vốn phụ thuộc nhiều vào sự tâm huyết của đội ngũ bác sĩ và y tá. Nhưng trong bối cảnh ngành y tế hiện đại, công tác chăm sóc sức khỏe cao cấp đã trở nên vô cùng phức tạp mà không một cá nhân riêng lẻ nào, cho dù là rất có tâm huyết, có thể tự mình làm hết tất cả mọi thứ được. Ngày nay, để có thể chăm sóc tốt cho bệnh nhân đòi hỏi sự kết hợp tuyệt vời từ đội ngũ các y sĩ đầy tâm huyết, phụng sự không mệt mỏi cho sự phát triển. Tuy vậy, để làm được điều đó thì các tổ chức y tế phải phát huy được tinh thần bền chí trong cả toàn hệ thống.

Trong bài viết này, dựa vào mấy chục năm kinh nghiệm của một bác sĩ, một nhà lãnh đạo trong lĩnh vực y tế của bác sĩ Tom và những bài nghiên cứu mang tính nền tảng của Angela về sự bền chí, chúng tôi đã tích hợp việc nghiên cứu tâm lý ở mức độ cá thể với góc nhìn đương thời về văn hóa trong tổ chức và văn hóa của ngành y. Như chúng tôi sẽ trình bày, trong mô hình mới để xây dựng tinh thần bền chí trong lĩnh vực y tế - được thí điểm tại các tổ chức hàng đầu như Bệnh viện Mayo và Bệnh viện Cleveland - sự đam mê để giúp bệnh nhân có sức khỏe tốt và sự kiên định trong việc theo đuổi mục tiêu đó trở thành một tiêu chuẩn xã hội ở mức độ cá nhân, đội nhóm và tổ chức. Bởi vì lĩnh vực y tế quy tụ rất nhiều những cá nhân xuất sắc và phụ thuộc nhiều vào yếu tố làm việc nhóm, nên đó là một môi trường cực kỳ thích hợp để thí điểm về sự bền chí trong tổ chức. Tuy vậy, những nguyên lý được trình bày trong bài viết này cũng có thể áp dụng được vào những ngành nghề kinh doanh khác.

 

Phát triển con người

Đối với những nhà lãnh đạo, việc xây dựng một văn hóa bền chí bắt đầu bằng việc tuyển chọn và phát triển những con người bền chí. Vậy các tổ chức nên tìm kiếm điều gì? Hai đặc tính cốt lõi của sự bền chí chính là sự đam mê và lòng kiên định. Sự đam mê đến từ việc bạn thực sự hứng thú với nghề và ý thức được mục đích của mình - niềm tin rằng mình đang làm một công việc ý nghĩa và giúp ích cho người khác. Sự kiên định được thể hiện khi bạn đối diện với nghịch cảnh cũng như là sự cống hiến không ngừng để liên tục tiến bộ hơn.

Những con người bền chí nhất luôn biết cách phân định thứ tự ưu tiên các mục tiêu một cách rõ ràng, thích đáng. Hãy xem xét thứ tự ưu tiên đối với trường hợp của một bác sĩ khoa tim: Những công việc ưu tiên thấp nhất thuộc nhóm những việc phải làm trong thời gian gần, như dự họp để đánh giá các ca bệnh. Những mục tiêu cấp thấp này là phương tiện để giúp cô ấy đạt được những mục tiêu cấp trung, như sắp xếp các chuyên gia và thành viên trong nhóm để chăm sóc bệnh nhân cho phù hợp. Cao nhất chính là một mục tiêu trừu tượng, bao quát, và quan trọng như cải thiện tuổi thọ và chất lượng sống cho bệnh nhân. Mục tiêu tổng quát này sẽ quyết định phương hướng và ý nghĩa của tất cả những việc làm của một người bền chí. Những người ít tâm huyết hơn thì ngược lại, họ ít đưa ra thứ tự ưu tiên các mục tiêu một cách mạch lạc và thường hay có nhiều mâu thuẫn giữa các mục tiêu trong mọi cấp.

 

D:\OneDrive\Restructuring Project\IPLer\12 - Đề Án Tốt Nghiệp\Contents\Bài viết\Final\R1805G_LEE_CARDIOLOGIST.png
 

Các mục tiêu phân cấp của một bác sĩ tim mạch

Trong hình minh họa đơn giản bên dưới, những mục tiêu cụ thể, cần thực hiện ngay thì nằm ở bên trái. Chúng sẽ hỗ trợ cho những mục tiêu lớn hơn ở cấp tiếp theo, rồi lần lượt những mục tiêu ở cấp tiếp theo sẽ hỗ trợ cho một mục tiêu chính, tổng quát.

Mục tiêu cấp thấp:

Khuyến khích tập thể dục

Khuyến khích chế độ ăn lành mạnh

Tiến hành chữa trị khi cần thiết

Lên lịch trình kiểm tra 

Dự họp để đánh giá các ca bệnh

Theo dõi những triệu chứng liên quan

Mục tiêu cấp trung:

Ngăn chặn triệu chứng bệnh tim

Chữa trị các triệu chứng bệnh tim

Hỗ trợ chăm sóc

Mục tiêu cấp cao:

Cải thiện chất lượng và kéo dài tuổi thọ cho bệnh nhân tim mạch

 

Có một điều quan trọng bạn cần phải ghi nhớ là tập hợp lại một nhóm những người bền chí không đồng nghĩa với việc sẽ tạo nên được một tổ chức bền chí. Thay vào đó, lại có khả năng tạo nên một nhóm những cá nhân tuy có động lực nhưng lại theo đuổi những đam mê khác nhau. Nếu như mục tiêu của tất cả mọi người không đồng nhất với nhau, thì không thể tạo nên một văn hóa của sự bền chí. Và như chúng ta sẽ thảo luận chi tiết hơn phía dưới, để đạt được sự đồng nhất này đòi hỏi rất nhiều nỗ lực.

Hãy lấy Bệnh viện Mayo làm ví dụ. Bệnh viện này có được sự thống nhất từ trên xuống dưới trong việc cam kết lấy nhu cầu của bệnh nhân làm mục tiêu hàng đầu. Trong bảng tuyên ngôn sứ mệnh của bệnh viện có đề cập đến mục tiêu này và họ rất tích cực truyền bá nó trong quá trình tuyển dụng. Phía bệnh viện sẽ quan sát các ứng viên trong vòng từ 2 đến 3 ngày khi họ vào thử việc, không chỉ đánh giá kỹ năng của họ mà còn đánh giá thêm những giá trị bên trong họ, đặc biệt là việc họ có coi trọng sứ mệnh tất cả vì bệnh nhân hay không. Một khi đã được thuê thì các bác sĩ mới vẫn sẽ tiếp tục trải qua một giai đoạn đánh giá trong vòng 3 năm. Chỉ khi nào họ chứng tỏ được bản thân có những tài năng cần thiết, sự bền chí và cùng chung mục tiêu với Mayo thì khi đó họ mới được cân nhắc vị trí làm việc lâu dài.

Làm thế nào bạn có thể tuyển được những người bền chí? Những bảng câu hỏi là công cụ hữu dụng để nghiên cứu và tự đánh giá, nhưng người ta cũng dễ sử dụng mánh khóe trong đó, do vậy chúng tôi không khuyến khích sử dụng chúng như công cụ hỗ trợ tuyển dụng. Thay vào đó, chúng tôi đề xuất việc đánh giá lịch sử học tập và làm việc của ứng viên một cách cẩn thận. Cụ thể, hãy tìm kiếm những dấu hiệu khách quan cho thấy người đó có sự cam kết qua nhiều năm, có những tiến bộ và thành tích nhất định. Ngược lại với những dấu hiệu trên là việc thường xuyên hay nhảy việc, đổi từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Khi bạn tham khảo những nguồn xác nhận, hãy để ý đến những chi tiết cho thấy ứng viên này có khả năng hồi phục từ thất bại trong quá khứ, có thể ứng phó linh hoạt với những trở ngại bất ngờ, và có thói quen liên tục trau dồi bản thân. Quan trọng hơn hết cả, chính là hãy tìm kiếm dấu hiệu cho thấy người đó có một động lực lớn lao hơn chính bản thân họ, một động lực có thể cộng hưởng được với sứ mệnh của tổ chức của bạn.

Cũng giống như nhiều tổ chức bền chí khác, Bệnh viện Mayo tự đào tạo nguồn nhân lực cho riêng họ. Hơn một nửa đội ngũ y bác sĩ làm việc tại trụ sở chính của bệnh viện tại Rochester, Minnesota đều xuất thân từ trường y hay những chương trình đào tạo của chính bệnh viện. Một lãnh đạo của họ đã nói với chúng tôi rằng những chương trình này được ví như “một cuộc phỏng vấn kéo dài 8 năm”. Khi mở rộng sang những khu vực khác, cả Bệnh viện Mayo và Cleveland đều thích sử dụng đội ngũ bác sĩ được đào tạo nội bộ hơn là thuê các bác sĩ tại địa phương vì họ có thể không phù hợp với văn hóa của bệnh viện.

Tạo nên một môi trường thích hợp có thể giúp cho các tổ chức bồi dưỡng được những nhân viên bền chí. (Ý tưởng về việc bồi dưỡng đam mê và lòng kiên trì đối với người đã trưởng thành có thể bị xem là ngây thơ, nhưng nhiều nghiên cứu cho thấy tính cách của con người sẽ tiếp tục hoàn thiện theo thời gian.) Môi trường lý tưởng nhất chính là vừa phải có sự đòi hỏi cao, vừa phải có tính hỗ trợ. Mọi người sẽ được yêu cầu phải đáp ứng những kỳ vọng cao - dù có phần thử thách nhưng sẽ được xác định rõ ràng và có thể thực thi được. Bên cạnh đó, mọi người cũng sẽ được hỗ trợ về mặt tâm lý và niềm tin, cộng thêm những nguồn lực hữu hình cần thiết để họ dám chấp nhận rủi ro, học hỏi từ sai lầm của mình và trưởng thành hơn.

Tại Bệnh viện Cleveland, các bác sĩ sẽ ký hợp đồng một năm, sau đó sẽ được gia hạn (hoặc không) dựa trên những lần đánh giá chuyên môn hàng năm. Các buổi đánh giá đó bao gồm việc thảo luận nghiêm túc về mục tiêu nghề nghiệp. Trước mỗi đợt đánh giá hàng năm, toàn bộ 3.600 y bác sĩ của bệnh viện phải hoàn thành một bài đánh giá online để tự nhìn nhận tiến triển của mình trong năm vừa qua và đưa ra những mục tiêu mới cho năm tiếp theo. Tại cuộc họp, các bác sĩ cùng cấp trên của họ sẽ làm việc để thống nhất ra các mục tiêu, như cải thiện kỹ năng giao tiếp hay học hỏi những kỹ thuật mới. Phía bệnh viện sau đó sẽ hỗ trợ những khóa học hay chương trình đào tạo phù hợp, có sự hỗ trợ tài chính và cho phép các bác sĩ hoàn thành việc đào tạo trong một khoảng thời gian nhất định. Bệnh viện khuyến khích mọi người phát triển không phải bằng hoa hồng thành tích mà bằng việc dựa trên một số tiêu chí để đưa ra những phản hồi chi tiết về quá trình làm việc của họ. Mấu chốt thiết yếu ở đây chính là đội ngũ y sĩ thì muốn phát triển còn phía bên tổ chức, hay cụ thể là những người cấp trên, thì sẵn sàng toàn lực hỗ trợ để họ trong vòng một năm hoặc hơn có thể đạt được những mục tiêu đề ra.

Xây dựng đội nhóm

Nhìn chung mà nói thì những đội nhóm bền chí cũng có những đặc điểm tương tự những cá thể bền chí như: khao khát làm việc chăm chỉ, học hỏi và phát triển; kiên trì đối mặt nghịch cảnh; nhận thức rõ ràng những ưu tiên và mục tiêu.

Trong ngành y tế, các đội nhóm thường được đánh giá thông qua những người mà họ phục vụ (ví dụ như là các bệnh nhân ung thư vú) hay là cơ sở mà họ đang làm việc (ví dụ như cơ sở chăm sóc động mạch vành). Các thành viên trong một đội nhóm bền chí có thể có những mục tiêu nghề nghiệp khác nhau nhưng mỗi một người đều hưởng ứng, đồng thuận với mục tiêu chung của đội nhóm, ví dụ như là "cải thiện kết quả của những bệnh nhân bị ung thư vú," nhờ vậy mà cũng góp phần đóng góp vào mục tiêu tổng quát của tổ chức.

Nhiều người trong ngành y tế thích dấn thân, tận tụy với một đội nhóm mà họ thấy không đề cao chủ nghĩa cá nhân, vì những người bền chí nhìn nhận như thế mới có cơ hội để mang đến sự chăm sóc tốt hơn cho bệnh nhân. Họ nhìn nhận sức mạnh tập thể thì mạnh hơn sức mạnh riêng lẻ của từng cá nhân hợp lại, và cũng cho rằng những gì họ đạt được sẽ nhiều hơn khi là một đội nhóm thay vì là các cá nhân đơn lẻ.

Trong lĩnh vực kinh doanh, chúng ta thấy các đội nhóm càng ngày càng phân tán và chỉ còn mang tính hình thức, nhưng những đội nhóm y tế bền chí nhất mà chúng tôi từng biết thì lại xem trọng việc tương tác trực tiếp. Các thành viên thường xuyên gặp mặt để trao đổi về các ca bệnh, đặt mục tiêu phát triển và theo dõi tiến độ. Trong nhiều trường hợp, toàn bộ đội nhóm sẽ cùng nhau thảo luận về mỗi một bệnh nhân mới. Những cuộc họp như thế sẽ củng cố nhận thức của các thành viên về mục tiêu và cam kết chung, đồng thời cũng giúp mọi người quen biết nhau, tin tưởng nhau - đặc điểm thường thấy ở những đội nhóm làm việc hiệu quả.

Nhiều nhà lãnh đạo trong ngành y tế đã nhận thức được điều này thông qua việc nghiên cứu về chương trình huấn luyện 6 tháng huyền thoại của Navy SEAL do Đại tướng Stanley McChrystal thực hiện. Như ông ấy ghi chép, mục tiêu của chương trình huấn luyện "không phải là để tạo ra những người lính vĩ đại mà là để xây dựng những đội nhóm vĩ đại". Ông viết: "Rất hiếm có nhiệm vụ nào mà chỉ có một người thực hiện... Các đội SEAL ít tập trung vào việc đào tạo người lính nhất nhất nghe theo mệnh lệnh cấp trên mà tập trung vào việc xây dựng niềm tin và khả năng thích ứng trong một tập thể nhỏ." Một văn hoá như thế sẽ tạo điều kiện cho các đội nhóm luôn hoạt động ở mức tối ưu, thậm chí ngay cả khi phải đối mặt với những thử thách không lường trước được.

Cam kết vào một mục tiêu chung, tập trung vào sự tiến bộ không ngừng, và tin tưởng lẫn nhau đều là phẩm chất của các đơn vị vận hành tích hợp (viết tắt theo tiếng Anh là IPU) - tiêu chuẩn vàng trong đội nhóm chăm sóc y tế. Những đơn vị đa năng này sẽ chăm sóc toàn diện cho những nhóm bệnh nhân có cùng bệnh lý hoặc giả như là có tình trạng tương tự nhau. Bởi vì các IPU tập trung vào các nhóm bệnh nhân có cùng nhu cầu đã được phân tích kỹ càng, các số liệu hữu ích về chi phí bỏ ra và kết quả đạt được đều được thu thập lại. Điều đó cho thấy rằng giá trị mà một đơn vị tạo ra có thể đo lường và cải thiện được. Hay nói cách khác, các IPU có thể thu thập được những phản hồi cần thiết để giúp họ tiếp tục làm tốt hơn.

Cơ sở cấy ghép thận của Đại học California tại Los Angeles (UCLA) là một tấm gương điển hình. Hai năm sau khi thông qua Đạo luật Cấy ghép Nội tạng Quốc gia vào năm 1984 – trong đó yêu cầu các chương trình cấy ghép nội tạng phải thu thập và báo cáo số liệu về các kết quả đạt được như tỷ lệ thành công trong năm – Tổ chức Kaiser Permanente đã ký hợp đồng phụ trách việc cấy ghép thận với UCLA. Sau khi ký kết thương vụ này, ULCA rơi vào tình thế bắt buộc phải mang lại những kết quả tốt đẹp (nếu không sẽ bị mất uy tín) và hiệu quả về mặt kinh tế.

Đơn vị này về sau đã trở thành một trong những nơi nổi tiếng nhất cả nước về cấy ghép thận, với tỷ lệ thành công (bệnh nhân sống sót sau khi được cấy ghép) mỗi năm hầu như đều cao hơn tiêu chuẩn của quốc gia. Nhờ vào những tiến bộ trong lĩnh vực y khoa và những báo cáo công khai mà tỷ lệ thành công của việc cấy ghép thận đã tăng đáng kể khắp cả nước, nhưng UCLA vẫn ở vị trí dẫn đầu.

Tổ chức bền chí 

Muốn các cá nhân và đội nhóm bền chí phát triển mạnh thì các tổ chức cần xây dựng một môi trường phù hợp để hỗ trợ họ phát huy hết tiềm năng của mình.

Do vậy các tổ chức cần phải biết cân nhắc mức độ quan trọng của các mục tiêu một cách rõ ràng. Nếu như một tổ chức đề xướng ra quá nhiều nhiệm vụ cùng một lúc và không thể phân biệt mức độ ưu tiên thì sẽ tự đưa bản thân mình vào chỗ khó khi đưa ra các lựa chọn chiến lược.

Một mối nguy hiểm khác nữa là đề xướng ra một mục tiêu chủ đạo mà mọi người không muốn theo. Trong lĩnh vực y tế, nếu bạn coi việc cắt giảm chi phí hay tăng trưởng thị phần là ưu tiên lớn nhất thì sẽ không thể nào nhận được sự hưởng ứng từ đội ngũ nhân viên bởi vì chuyên môn và đam mê của họ là những khía cạnh quan trọng với bệnh nhân.

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, tất cả các tổ chức y tế thành công đều đặt sự hài lòng của bệnh nhân lên làm mục tiêu hàng đầu. Thật vậy, chúng tôi tin rằng nếu một tổ chức chăm sóc sức khỏe không đặt mục tiêu đó lên trên hết so với những mục tiêu khác thì đó không phải là một tổ chức bền chí. Mặc dù không dễ dàng gì để đặt nhu cầu của những đối tượng khác (như nhu cầu của bác sĩ và nhà nghiên cứu) xuống vị trí thứ hai hay thứ ba, nhưng nếu nhu cầu của bệnh nhân không được đưa lên trên hết thì các quyết định đưa ra sẽ nhuốm màu chính trị hơn là có tính chiến lược. Nói như vậy không có nghĩa là một tổ chức không thể có các mục tiêu khác; thí dụ như, Bệnh viện Mayo cũng đề cao việc nghiên cứu, giáo dục, và sức khỏe cộng đồng. Tuy nhiên, tất cả những điều đó vẫn không quan trọng bằng việc chăm sóc cho bệnh nhân.

R1805G_LEE_ALIGNING.png

 

Mục tiêu phân cấp của tổ chức

  • Những tổ chức chăm sóc sức khỏe có thứ tự ưu tiên các mục tiêu một cách rõ ràng, như biểu đồ giả định bên dưới. Cũng giống như trường hợp của cá nhân và đội nhóm, những mục tiêu thấp hơn sẽ hỗ trợ mục tiêu cấp tiếp theo, và cứ thế phục vụ cho một mục tiêu chủ đạo duy nhất.

Mục tiêu cấp thấp:

  • Khai trương bệnh xá

  • Tiến hành đào tạo khả năng đồng cảm

  • Đầu tư cải tiến

  • Thiết lập quy trình chăm sóc

  • Số hóa dữ liệu

  • Giảm chi phí nguồn cung

  • Giới thiệu các chương trình sức khỏe

  • Chia sẻ kiến thức với bệnh nhân

Mục tiêu cấp trung:

  • Cải thiện chất lượng chăm sóc

  • Giảm thiểu chi phí

  • Nâng cao lối sống   

Mục tiêu cấp cao:

  • Đưa bệnh nhân lên hàng đầu

Và hiển nhiên rằng, ngay cả khi bạn đã đề ra được một mục tiêu chủ đạo rõ ràng và phù hợp, nhưng nếu chỉ có tuyên truyền không thôi thì cũng không đủ sức để thúc đẩy nó, đôi khi còn phản tác dụng nữa. Nếu các nhà lãnh đạo của tổ chức không dựa vào mục tiêu đó để đưa ra các quyết định thì dần dần mọi người sẽ mất niềm tin vào tổ chức đó.

Hãy xem cách Bệnh viện Cleveland đã điều chỉnh khi phát hiện ra một bệnh nhân có vấn đề về tiểu tiện đã phải chịu đựng hàng tiếng đồng hồ khi một buổi hẹn khám bị trì hoãn. Bệnh viện bắt đầu yêu cầu các bệnh nhân đăng ký cuộc hẹn để xem ngày hôm đó họ có muốn bác sĩ đến kiểm tra hay không. Tuy cho phép bệnh nhân được lựa chọn như vậy sẽ khiến quy trình làm việc trở nên phức tạp và tốn kém hơn nhưng rõ ràng nhu cầu của bệnh nhân đã được đặt lên trước. Thực tế là sau khi tiến hành thay đổi, thị phần của bệnh viện này đã tăng đáng kể - tất nhiên đó chỉ là một kết quả đi kèm tốt chứ không phải là mục tiêu chính của sự thay đổi.

Câu chuyện trên giúp chúng ta thấy rõ rằng những mục tiêu chủ đạo có thể nắm vai trò then chốt trong việc gia tăng sự cạnh tranh trên thị trường đồng thời cũng mang lại tác động rất có giá trị trong tổ chức. Những số liệu từ Công ty Chăm sóc sức khỏe Press Ganey cho biết đội ngũ y bác sĩ và các nhân viên sẽ hưởng ứng nếu như tổ chức đưa ra cam kết về chất lượng và sự an toàn. Và khi những mục tiêu đó tương thích với những mục tiêu cá nhân của họ thì chất lượng chăm sóc bệnh nhân cũng như kết quả kinh doanh sẽ trở nên tốt hơn.

Nhưng làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể truyền tải mục tiêu chủ đạo của tổ chức mình thành những hoạt động thiết thực cho mọi người? 7 năm về trước, Bệnh viện Cleveland đã thực hiện một bước ngoặt quan trọng để định hình văn hóa và đường lối của mình. Ông Toby Cosgrove, giữ vai trò CEO vào thời điểm đó, đã yêu cầu tất cả nhân viên đều phải tham gia vào chương trình "khám phá bản thân" trong nửa ngày. Lúc đó, các nhân viên ở những vai trò khác nhau sẽ ngồi chung một bàn khoảng 10 người và cùng nhau thảo luận về các trường hợp mà bệnh nhân đã đưa ra những phản hồi tích cực về khâu chăm sóc của bệnh viện. Những quan điểm của các bác sĩ, y tá, hộ lý và nhân viên hành chính đều được tổng hợp lại với mục tiêu là tập trung vào những trường hợp thực tế mà Bệnh viện Cleveland đã xử lý tốt nhất từ trước đến nay.

Câu hỏi đặt ra là: "Trong trường hợp này, điều gì đã khiến cho bệnh nhân cảm thấy sự chăm sóc của bệnh viện là rất tuyệt vời? Và làm thế nào mà Cleveland có thể duy trì được điều này?" Chi phí ước tính của việc thực hiện chương trình “khám phá bản thân” lúc đó lên đến 11 triệu đôla, nhưng ông Toby Cosgrove coi đó là một trong những phương pháp hữu ích nhất để giúp cho Bệnh viện Cleveland thực thi được sứ mệnh của mình.

Một chiến thuật khác là thiết lập nên những quy tắc ứng xử để hỗ trợ cho mục tiêu chủ đạo của tổ chức. Tại Bệnh viện Mayo, theo quy tắc ứng xử thì các y bác sĩ phải lập tức phản hồi với bệnh nhân khi họ nhắn tin đến trang của mình. Họ không đợi lái xe đến nơi mà tấp ngay vào bên đường và trả lời. Họ không đợi viết xong email hay trao đổi xong (kể cả là với bệnh nhân) rồi mới trả lời.

“Chuyện gì sẽ xảy ra nếu như bạn không trả lời tin nhắn ngay?”, chúng tôi hỏi thăm vài người tại Mayo. Vài người nói rằng “Ở đây mà như vậy thì không xong cho bạn rồi”. Một người khác thì đùa rằng: “Mặt đất sẽ nứt ra rồi nuốt chửng bạn đấy.” Người thứ ba thì nói: “Điều cuối cùng mà bạn muốn nghe chính là ai đó nói ‘nó là hạng người chẳng bao giờ chịu trả lời tin nhắn.’” Đó chỉ là một phần của một bức tranh lớn hơn. “Luật tại Mayo” bao hàm nhiều thứ hơn chỉ là việc quy định trang phục không thôi (có quy định trang phục thật đấy). Nó bao gồm việc trả lời tin nhắn, làm việc theo đội nhóm và đặt nhu cầu của bệnh nhân lên hàng đầu.

Một đặc điểm căn bản khác của một tổ chức bền chí là không biết mệt mỏi trước hiện trạng và luôn có động lực không ngừng tiến bộ. Thúc đẩy được tinh thần không biết mệt mỏi đó ở một tổ chức chăm sóc sức khỏe thật sự là một bài kiểm tra cho cấp lãnh đạo, bởi ngành y có đầy người được đào tạo tốt và làm việc chăm chỉ nhưng thường lại không cởi mở tiếp nhận những thay đổi cần thiết. Tuy nhiên, một mục tiêu kiểu như “hãy giữ gìn những gì cha ông để lại” thì không phải là một lý luận thuyết phục hoặc giả không đủ sức hấp dẫn để những nhân viên bền chí tiếp nhận đổi mới. Thay vào đó, nên tập trung vào những khách hàng thực sự của ngành y tế, cũng tức là các bệnh nhân. Ngoài việc cung cấp dịch vụ khiến cho bệnh nhân hài lòng còn là việc cải tiến liên tục để đáp ứng những nhu cầu về cảm xúc và sức khỏe của bệnh nhân. 

Theo Carol Dweck - nhà tâm lý học của Đại học Stanford, điều này cũng giúp gia tăng “tư duy cầu tiến” trong tổ chức. Đó là niềm tin cho rằng tất cả những kỹ năng đều có thể học được thông qua quá trình làm việc chăm chỉ và rút kinh nghiệm, còn những thử thách và trở ngại chính là cơ hội để học tập. Điều này tất nhiên cần phải được sự chấp thuận của cấp lãnh đạo, thậm chí là còn phải tuyên bố công khai bởi vì phương pháp thử và sai không phải là một việc dễ chấp nhận trong ngành y tế. Tuy nhiên, những người lãnh đạo mà rõ ràng trong nhu cầu chấp nhận rủi ro ước tính, giảm thiểu sai sót, và liên tục học hỏi thường là những người lãnh đạo thật sự có khả năng truyền cảm hứng cho sự phát triển ngay trong tổ chức của họ.

Khủng hoảng cũng là cơ hội đặc biệt để phát triển, đặc biệt là trong việc củng cố văn hóa. Những tổ chức chuyên chăm sóc sau thảm họa thiên nhiên hay khủng bố phát hiện ra những trải nghiệm đó sẽ giúp mọi người gắn kết mạnh mẽ hơn, gia tăng nhận thức trách nhiệm, mong muốn trở nên tốt hơn, và có được sự cam kết mới với những mục tiêu của tổ chức.

Ví dụ như khi cơn bão Katrina đổ bộ vào New Orleans năm 2005, một bệnh viện địa phương đã liên kết với tổ chức y tế Ochsner để cùng nhau đối mặt với hàng loạt thử thách đầy cam go bao gồm mất điện, ngập lụt, quá tải, không đủ lương thực và vật dụng. Dù vậy, mọi người vẫn duy trì tinh thần cao độ trong suốt quá trình đó, tất cả đều hợp sức làm luôn những công việc ngoài vai trò thường ngày của mình. Ví dụ, bác sĩ thì phục vụ ăn uống còn y tá thì dọn dẹp phòng ốc. “Đội nhóm cùng làm việc với nhau trong suốt cơn bão tại đây đã xây dựng được những liên kết mà chỉ những người lính trong chiến tranh mới có được” Phó Chủ tịch của Bệnh viện chia sẻ trên Tạp chí Repertoire. “Họ dành sự tôn trọng và tin tưởng nơi người khác.”

Tuy nhiên, ứng phó với những khủng hoảng nhân tạo có thể phức tạp hơn một chút. Còn ở đây, câu chuyện của những bệnh nhân có thể là nguồn động lực mạnh mẽ để thúc đẩy mọi người phát triển, đặc biệt là nếu khủng hoảng đó đang giày vò và có liên quan tới một trong những người quen của chúng ta. Thí dụ như tại Hệ thống Sức khỏe Henry Ford, mỗi một nhân viên mới sẽ được xem video về một người bác sĩ tại đơn vị chăm sóc đặc biệt của hệ thống tên là Rana Awdish. Vào năm 2008, cô ấy tưởng như sắp chết vì mất máu khi khối u trong gan của cô đột ngột vỡ ra. Cô đã bị sốc trầm trọng rồi dẫn đến đột quỵ; đứa bé 7 tháng tuổi trong bụng cô cũng không thể giữ lại được.

Khi tình trạng của cô ấy ngày càng yếu hơn, Awdish đã nghe tất cả những đồng nghiệp của mình nói rằng: "Cô ấy sắp chết trong vòng tay của chúng ta" và "Cô ấy đang sống nhờ vào ống truyền dịch." Đó cũng là những lời mà trước đây cô ấy cũng đã từng nói khi còn làm việc trong cùng đơn vị. Nghe được những gì mà cô ấy phải chịu đựng đã khiến cho những người đồng nghiệp nhận ra các bác sĩ chỉ tập trung vào vấn đề của cô ấy chứ không phải tập trung vào cô ấy với tư cách là một con người, và điều này có lẽ đã từng xảy ra thường xuyên tại Hệ thống Henry Ford. Cuộc khủng hoảng đó đã khiến cấp lãnh đạo cam kết đưa ra mục tiêu là lúc nào cũng sẽ dùng sự đồng cảm để đối xử với tất cả bệnh nhân. Hiện giờ, mọi nhân viên tại Henry Ford đều đã xem qua đoạn video đó, ai cũng hiểu rõ mục tiêu phải trở thành một người có khả năng đồng cảm. Hành động chia sẻ câu chuyện của cô Awdish chỉ là một trong những biện pháp can thiệp diễn ra tại Henry Ford. Suốt chiến dịch về sau, mọi người đánh giá được mức độ hài lòng của bệnh nhân đã tăng thêm 5-10% nhờ vào sự thay đổi của đội ngũ y bác sĩ.

Nhà lãnh đạo bền chí

Ralph Waldo Emerson cho rằng tổ chức chính là hình ảnh phản chiếu của những người lãnh đạo nó. Để thu hút nhân viên, xây dựng đội nhóm và tạo nên được một văn hóa bền chí trong tổ chức thì người lãnh đạo nên tự bồi dưỡng niềm đam mê và sự kiên trì. Tự bản thân họ phải là một tấm gương mà tất cả mọi người trong tổ chức đều nhìn thấy được và công nhận. Và đối với cấp dưới, những người lãnh đạo vừa phải biết yêu cầu (để mọi người tiến bộ) vừa phải biết hỗ trợ.

Chúng ta hãy cùng tìm hiểu về bác sĩ Toby Cosgrove. Thời còn đi học, ông là một học sinh siêng năng nhưng do mắc chứng khó đọc mà mãi đến lúc ông ba mươi mấy tuổi mới chẩn đoán được, nên thành tích học tập của ông không được tốt. Tuy nhiên, ông lại có nguyện vọng thi vào trường y, nên ông đã nộp hồ sơ vào 13 ngôi trường. Trong số đó chỉ có một nơi chịu nhận ông là Đại học Virginia. Khi hồi tưởng lại, ông nói với chúng tôi rằng: "Chứng khó đọc đã giúp tôi thêm quyết tâm và kiên trì, bởi tôi phải bỏ ra nhiều thời gian hơn người khác mới có được kết quả tương tự."

Vào năm 1968, Toby phải gián đoạn chương trình học nội trú khoa ngoại để nhập ngũ. Ông phục vụ dưới vai trò sĩ quan quân y trong Lực lượng Không quân Hoa Kỳ tại Việt Nam trong 2 năm. Sau khi trở về, ông học tiếp để hoàn thành chương trình nội trú rồi sau đó vào làm tại Bệnh viên Cleveland vào năm 1975. "Mọi người khuyên tôi đừng có làm bác sĩ phẫu thuật tim" - ông nói - "Tôi thì vẫn cứ làm." Sự thật là ông Toby đã thực hiện khoảng 22,000 ca phẫu thuật tim - nhiều hơn tất cả những bác sĩ đương thời với ông. Ông cũng là người tiên phong trong việc sử dụng các kỹ thuật mới, bao gồm kỹ thuật nội soi van hai lá ít xâm lấn giúp ông nhận được hơn 30 bằng sáng chế.

Quá trình phấn đấu trở thành một bác sĩ phẫu thuật tầm cỡ quốc tế của ông Toby Cosgrove là một tấm gương để chúng ta học hỏi về tinh thần bền bỉ. "Có người cho tôi biết tôi chính là người kém nhất trong khóa đào tạo nội trú khi đó. Nhưng thất bại là mẹ thành công. Tôi cứ liên tục chăm chỉ làm việc để hoàn thiện tay nghề của mình" - ông nói. "Từ trước đến giờ tôi hay cải tiến cách làm việc của mình. Tôi thường tự mình thực hiện 'những chuyến du lịch cách tân' - tôi tới khắp nơi trên thế giới để tham khảo những kỹ thuật của các bác sĩ phẫu thuật khác. Sau đó tôi cân nhắc, lựa chọn và kết hợp chúng vào quá trình làm việc của tôi. Lúc nào tôi cũng truy cầu để tìm ra những cách làm việc tốt hơn."

Năm 2004, ông Toby Cosgrove được đề bạt làm CEO của Bệnh viện Cleveland. Nhờ vào đam mê và ý chí của mình mà ông đã trở thành một bác sĩ phẫu thuật tài năng cũng như giữ chức trưởng khoa tim mạch. Sau đó, ông lại tiếp tục thử thách bản thân trong vai trò mới khi phải lãnh đạo hơn 43,000 nhân viên. "Lúc đó tôi đã quyết định mình phải tìm hiểu về nghệ thuật lãnh đạo thôi." - ông Toby hồi tưởng - "Tôi có hàng tá sách về thuật lãnh đạo và mỗi tối khi trở về nhà, tôi sẽ vào phòng làm việc và đọc sách. Sau đó, tôi liên hệ với giáo sư Michael Porter của Trường Kinh doanh Harvard." Ông Michael, được nhiều người công nhận là cha đẻ của lĩnh vực chiến lược hiện đại, đã mời Toby tới trao đổi. “Chúng tôi đã nói chuyện 2 tiếng đồng hồ. Sau đó, tôi đưa ông ấy tới Cleverland và chúng tôi bắt đầu trao đổi các ý tưởng” - Toby kể lại. Michael đã giúp Toby hiểu ra rằng là một CEO thì ông cần nhiều hơn là một bác sĩ phẫu thuật nổi tiếng và một người lãnh đạo nhiệt thành. Toby cần phải phát triển chiến lược tổ chức, tập trung vào chuyện tạo ra giá trị cho bệnh nhân và đạt được sự khác biệt mang tính cạnh tranh trong quá trình đó.

Ông Toby xem xét số liệu chất lượng của Cleveland rất kỹ lưỡng. Trong khi số liệu ca tử vong ngang với những bệnh viện hàng đầu khác, những tiêu chí khác thì vẫn còn nhiều tiềm năng gia tăng, đặc biệt là sự hài lòng của bệnh nhân. "Người ta tôn trọng bạn," ông ấy nói, "nhưng chưa chắc gì họ đã thích bạn." Vào năm 2009, Jim Merlino - một y sĩ trẻ tuổi đã từng làm việc tại một bệnh viện nhưng sau đó thôi việc vì cha của anh ấy đã qua đời chính tại nơi đó - được Toby Cosgrove thuê làm trưởng phòng chăm sóc bệnh nhân. Ông Toby bảo Jim hãy đem tất cả những gì đã từng khiến anh thất vọng làm cho tốt lên. 

Sau đó, Toby đã ủng hộ rất nhiều ý tưởng cải tiến của Jim, bao gồm việc yêu cầu tất cả các nhân viên đều thực hiện bài kiểm tra khám phá bản thân và thực hiện một bộ phim đào tạo nội bộ - một bộ phim cảm động đến mức được vô số người ngoài biết đến, đạt hơn 4 triệu lượt xem trên YouTube. Nhờ vào những nỗ lực này và nhiều yếu tố khác, bệnh viện Cleveland đã cải thiện được tiêu chí "sự hài lòng của bệnh nhân" một cách ngoạn mục.

Ông Toby và đội nhóm của ông đã mang lại rất nhiều thay đổi cho bệnh viện Cleveland mà ở đây không thể liệt kê ra hết được. Một vài thay đổi có thể kể đến như: Thiết kế lại chỗ đậu xe để bệnh nhân, chứ không phải bác sĩ, có thể thuận tiện đi vào bệnh viện hơn. Số hóa các dữ liệu y khoa. Đưa ra quy trình chăm sóc tiêu chuẩn để tối ưu hóa và duy trì chất lượng của công tác chăm sóc bệnh nhân. Từ chối không tuyển dụng những người có hút thuốc và gần đây nhất, do tình trạng khủng hoảng thuốc phiện trên cả nước, bệnh viện đã cho tiến hành kiểm tra ngẫu nhiên tất cả các nhân viên của Cleveland bao gồm cả đội ngũ y sĩ và chuyên viên các cấp.

Ban đầu khi đề xướng những thay đổi này, không phải tất cả mọi người đều ủng hộ. Nhưng vì biết được bản thân mình đang làm gì nên ông Toby Cosgrove vẫn kiên trì thực thi. Trên bàn làm việc của ông luôn có một tấm áp phích để nhắc nhở ông: "Tâm nghĩ thì sự thành."

Trong 13 năm ở vị trí CEO, ông Toby đã mang lại những thành tích khó tin. Bên cạnh việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng, doanh số đã tăng từ 3.7 tỷ USD vào năm 2004 lên 8.5 tỷ USD vào năm 2016, tổng số lượt bệnh nhân tiếp đón hàng năm tăng từ 2.8 triệu người lên 7.1 triệu. Cleveland gần như đáp ứng hầu hết các tiêu chuẩn hàng đầu của ngành y tế Hoa Kỳ.

Khi lần đầu diễn thuyết trước đông đảo khán giả với vị trí CEO, ông Toby Cosgrove đã cho phân phát 40,000 nút áo trên đó có ghi chữ: "Bệnh nhân là Thượng đế." Chúng tôi đã hỏi các đồng nghiệp của ông ấy có ngạc nhiên hay không. "Có, rất nhiều người ngạc nhiên," - ông nói - "nhưng tôi đã quyết định là sẽ vờ như không thấy gì hết."

Chú thích/Tài liệu tham khảo:

Thomas H. Lee & Angela L. Duckworth (2018, Sep.-Oct.). Organizational Grit. Retrieved April 7, 2019, from https://hbr.org/2018/09/organizational-grit

Bài viết này được chọn lọc, biên dịch, thiết kế và biên tập bởi một Nhóm IPLer của
Chương trình Lãnh đạo Khai phóng IPL Khóa 5

Đinh Hải Đăng
Trương Nguyễn Nhật Hoàng
Trần Thị Thảo Phương
Lê Chiêu Trung
Đặng Phương Uyên
Trần Thị Hồng Xuyến
Với sự hỗ trợ từ Cộng tác viên: 
Thiện Tâm, Dương Thị Huyền, Lê Khánh Duy