Cổng tri thức OpenEdu

Hoàn thành công việc với các nhóm nhỏ hơn

Chris DeBrusk

Nguồn:freepik.com

Mười cách giúp các nhóm nhỏ hơn, linh hoạt hơn, có thể đạt năng suất cao hơn cho tổ chức

Bài viết này là một phần của sáng kiến MIT SMR về khám phá cách thức công nghệ định hình lại lĩnh vực quản lý.

Mục tiêu điều hành quan trọng trong hầu hết các công ty lớn là nâng cao hiệu suất và hiệu quả. Với sự khó khăn trong tăng trưởng doanh thu ở hầu hết các thị trường, cách quan trọng để tăng lợi nhuận cho cổ đông là tăng thu nhập ròng - và điều đó đồng nghĩa là tăng năng suất lao động. Những tăng trưởng này cần phải đến từ việc cải thiện các quy trình điều hành cũng như quy trình thay đổi công ty.

Thật không may, việc đạt được năng suất cao hơn trong các nhóm dự án tập trung vào thay đổi có thể là một thách thức, đặc biệt là khi liên quan đến công nghệ mới. Mỗi công ty đều từng trải qua một dự án được thực hiện với gấp đôi ngân sách và gấp đôi thời gian, hoặc không bao giờ thực sự được thực hiện đúng mục tiêu đề ra và thậm chí bị loại bỏ. Có nhiều lý do tại sao các dự án lớn này thất bại, nhưng một nguyên nhân gốc rễ tiềm tàng là chúng đã bị phá vỡ đơn giản bởi sức ép từ chính khối lượng của mình. Một cách để nâng cao hiệu quả của các dự án là giảm kích thước các nhóm được huy động để giải quyết chúng. Nói cách khác, đã đến lúc làm cho các nhóm dự án của bạn nhỏ hơn.

Các nhóm nhỏ hơn hoạt động nhanh hơn, lặp lại ở tần suất cao hơn và mang đến đổi mới nhiều hơn cho công ty. Có vô vàn ví dụ các nhóm nhỏ đã đạt được những kết quả tuyệt vời. Khi Facebook mua lại WhatsApp với giá 19 tỷ đô la, 32 kỹ sư của công ty đã tạo ra một nền tảng được sử dụng bởi 450 triệu người dùng. Volkswagen Golf GTI, một trong những hatchback nổi tiếng bán chạy nhất trong lịch sử, được tạo ra bởi một nhóm tám người. Nhiều công ty công nghệ lớn đã tạo ra những sản phẩm thành công đầu tiên với đội ngũ ít hthành công đầu tiên với đội ngũ ít hơn 10 người.

Jeff Bezos lập ra "quy tắc hai bánh pizza" nổi tiếng trong những ngày đầu của Amazon. Nguyên tắc của ông là bất kỳ nhóm nào không dùng bữa đủ với hai chiếc pizza là quá lớn. Về lý thuyết, khá dễ hiểu làm thế nào để một nhóm nhỏ hơn có thể có làm việc hiệu quả hơn, chẵng hạn như giao tiếp dễ dàng hơn và ra quyết định nhanh hơn.

Nhưng thực tế, làm thế nào các nhà quản lý có thể tận dụng kỹ thuật này trong các tổ chức lớn?

Biến vấn đề lớn thành các vấn đề nhỏ hơn

Việc thành lập nhóm theo nguyên tắc hai bánh pizza đặc biệt khó khăn với các chương trình đang được thực hiện trong các tổ chức lớn có xu hướng phát triển theo thời gian. Nếu bạn theo dõi phạm vi

của một sự bắt đầu thay đổi lớn, bạn sẽ thường thấy rằng vào cuối dự án, các kết quả đạt được trùng khớp rất ít với các mục tiêu được thỏa thuận từ đầu. Hiệu ứng tăng trưởng này được nhân rộng khi kích thước của dự án và nhóm hỗ trợ nó phát triển. Các thành viên mới trong nhóm mang lại những mục tiêu mới phải được đưa vào dự án (và dĩ nhiên, không có gì bị loại bỏ).

Một cách để kiểm soát việc tăng khối lượng tự nhiên này là chia nhỏ dự án từ đầu thành các vấn đề riêng biệt có thể được giải quyết bởi các nhóm nhỏ hơn. Bằng cách tập trung vào sự lãnh đạo, ngay cả những vấn đề lớn, phức tạp cũng được chia thành các phần riêng biệt, có thể thực hiện được, mà một nhóm nhỏ dễ dàng tiếp nhận và làm việc tốt.

Một cách khác để thu nhỏ hơn mà không thực sự thu hẹp tổ chức là chia nhỏ khả năng kinh doanh thành các đơn vị tổ chức tập trung, mỗi đơn vị có nhiệm vụ rõ ràng để cung cấp cho công ty một bộ dịch vụ riêng biệt được xác định rõ và hiểu rõ. Sau đó, cử một người phụ trách và trao cho họ trách nhiệm và thẩm quyền để hoàn thành công việc - và xem họ có thể làm được những gì.

Đảm bảo không có thành viên nào trong nhóm là không thể thay thế

Một trong những thực trạng của nhiều tổ chức lớn là chỉ có một vài nhân viên may mắn được làm việc với cùng một vấn đề duy nhất. Khi các vấn đề và các nhóm để giải quyết chúng nhân lên, những người chủ chốt phải dành sức cho nhiều nhiệm vụ khác nhau, do đó thời gian của họ bị chia thành những phần nhỏ, khó quản lý. Khi một thành viên quan trọng của một nhóm làm việc đồng thời với tư cách là một thành viên của sáu nhóm khác nhau, việc bàn giao các mốc quan trọng chắc chắn bị ảnh hưởng. Chỉ việc theo dõi lịch cá nhân của người đó thôi cũng trở nên khó khăn.

Điều quan trọng là phải chủ động sắp xếp, tránh những người “không thể thay thế” vào các dự án mang tính chất thay đổi và chuyển đổi của bạn. Các quyết định quan trọng được đưa ra chỉ bởi một mệnh lệnh duy nhất cho tất cả mọi người, có thể sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ nhóm. Kết quả là các dự án và sự đổi mới tiến triển với tốc độ chậm hơn và hoạt động với rủi ro cao hơn. Các nhóm nhỏ cho phép bạn thực hiện các bước dễ dàng hơn cho việc đào tạo chéo như một cách để quản lý rủi ro này.

Áp dụng các Quyết Định Một Bước

Các nhóm lớn rõ ràng là cần nhiều bước để đưa ra hầu hết các quyết định. Việc sắp xếp lịch thường mất thời gian nhất là khi bạn sắp xếp một cuộc họp trực tiếp (hoặc qua cuộc gọi hội đàm), vài người tham dự là nguyên nhân chính dẫn đến điều này. Một số người tham dự sẽ chưa đọc tài liệu cần thiết, và một số khác sẽ tham dự thay cho những người ra quyết định quan trọng không thể sắp xếp thời gian (và những người thay thế này sẽ không thể đưa ra quyết định quan trọng nào mà không trao đổi với sếp của họ). Tất cả chúng ta đều tham dự các cuộc họp kiểu như vậy. Các cuộc họp đó hiếm khi đưa ra được quyết định - và thường sẽ dẫn đến các cuộc họp bổ sung. Một nhóm nhỏ có thể hạn chế các vấn đề này dễ dàng hơn nhiều. Ít người cần phải có mặt hơn để đưa ra các quyết định và những người có mặt thường liên quan nhiều hơn đến các chi tiết của vấn đề, vì vậy họ không cần cuộc họp để chuẩn bị trước khi có thể đóng góp.

Ngay lúc đầu tiên thành lập nhóm, hãy dành thời gian để xác định các loại quyết định nào mà mỗi thành viên trong nhóm có thể tự quyết, loại quyết định nào mà nhóm có thể thực hiện với sự đồng thuận và những quyết định nào cần phải có chỉ đạo từ cấp cao. Sau đó, cố gắng hết mình để thúc đẩy việc đưa quyết định tới nhóm bằng cách xác định những chỉ dẫn rất rõ ràng, mang lại quyền sở hữu và trách nhiệm cho nhóm.

Xây dựng niềm tin

Niềm tin là thứ có tác động mạnh mẽ nhất đối với một nhóm, giúp tăng tốc độ tiến bộ, cải thiện chất lượng và giảm rủi ro thực hiện. Tuy nhiên, niềm tin không tự nhiên đến, mà cần phải được xây dựng và vun đắp. Các nhóm nhỏ hơn cho phép người quản lý dành nhiều thời gian hơn cho mỗi cá nhân, tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu và mục tiêu nghề nghiệp của họ. Người quản lý có thể xây dựng các nhiệm vụ theo cách củng cố các thế mạnh tự nhiên của nhóm, cho phép các thành viên trong nhóm thể hiện năng lực của mình và xây dựng niềm tin. Các thành viên trong nhóm cũng xây dựng niềm tin thông qua các tương tác liên tục khi họ phát hiện và giải quyết các vấn đề cùng nhau.

Một nhóm hoạt động thành công luôn có các hoạt động vui chơi ngoài giờ làm việc. Đôi khi niềm tin được xây dựng khi cả nhóm cùng chơi bowling, bắn súng sơn, bóng rổ, hay chỉ qua việc cùng thưởng thức món ăn ngon.

Giảm tính hình thức khi chia sẻ thông tin

Thuyết trình là một công cụ tuyệt vời để truyền đạt các ý tưởng phức tạp. Đồng thời cũng ngốn rất nhiều thời gian của nhóm. Bằng cách chuyển sang các nhóm nhỏ hơn, tập trung hơn, nếu không thể loại bỏ hoàn toàn thì cũng giúp bạn giảm bớt yêu cầu trình bày trang trọng thường thấy trong các buổi thuyết trình.

Một nhóm nhỏ, tập trung có thể dễ dàng thay thế phần thuyết trình trang trọng và bản trình chiếu cần hàng giờ để chuẩn bị bằng phần trình bày trên bảng trắng, mà các vấn đề, giải pháp được thể hiện bằng biểu đồ theo tiến trình thời gian thực. Nếu nhóm không ở cùng địa điểm, có nhiều công cụ như Slack, Microsoft Teams và Symphony có thể thay thế bảng trắng và tiến hành brainstorm trực tuyến.

Hai cách này mang đến kết quả như nhau: nhóm liên kết hơn và đưa ra giải pháp nhanh hơn.

Tăng tính rõ ràng (và trách nhiệm)

Trong một nhóm lớn, nhân viên dễ dàng trốn việc, ví dụ bạn có thể tham gia một cuộc gọi hội đàm nhưng lại tránh việc đóng góp. Khi khối lượng công việc được phân công cho nhiều người, rất dễ để đẩy phần việc nặng cho người khác. Bạn có thể rất bận rộn trong các cuộc họp quan trọng mà bạn cần chuẩn bị. Chúng ta đều đã từng làm việc trong nhóm mà không ai thực sự biết một số thành viên khác đang làm gì.

Trong các nhóm nhỏ, trốn việc là gần như không thể. Việc thiếu sự đóng góp ngay lập tức bị chú ý và những người không đóng góp thúc đẩy công việc tiến triển sẽ bị loại ra khỏi nhóm dễ dàng hơn vì có bằng chứng trực tiếp rằng họ không tạo thêm giá trị.

Giới hạn các cuộc họp đồng bộ không cần thiết

Mặc dù rõ ràng là không thể loại bỏ hoàn toàn các cuộc gọi hội nghị, sự phổ biến của những nền tảng cộng tác như Slack, tin nhắn nhanh và gọi video hội nghị trên máy tính cho phép các nhóm có thể giao tiếp theo nhiều cách không xoay quanh các cuộc gọi hội nghị thông thường với tất cả những khó khăn cố hữu của nó.

Các nhóm nhỏ có thể tránh các cuộc gọi hội nghị vì họ giao tiếp thường xuyên, thông qua nhiều kênh, cả online và offline. Các nhóm lớn gần như không tương tác nhiều như vậy và do đó cần bắt kịp thường xuyên để đồng bộ hóa lại các mục tiêu và đảm bảo thông tin đang được chia sẻ hiệu quả. Thậm chí khi đó, các cuộc gọi hội nghị vẫn còn tương đối không hiệu quả trong việc đảm bảo sự liên kết.

Tiết kiệm thời gian hơn trong quá trình theo dõi dự án

Người quản lí dự án có nhiệm vụ theo dõi mọi thứ. Họ tạo danh sách các nhiệm vụ và theo dõi tiến độ của nó. Họ xác định các yếu tố phụ thuộc và theo dõi độ sai lệch tương đối. Một người quản lý dự án hiệu quả được xem như chất bôi trơn cho một nhóm dự án lớn, giảm thiểu những cản trở khi chúng đe dọa và gây ảnh hưởng xấu đến quá trình làm việc. Tuy nhiên, những người quản lý dự án kém hiệu quả tốn nhiều thời gian làm phiền các nhóm chỉ để cập nhật tình hình và làm các bản thuyết trình tổng hợp các thông tin mà họ nhận được.

Với việc áp dụng rộng rãi các công cụ như Slack và Jira, nhu cầu một người đóng vai trò tổng hợp tiến độ nhanh chóng kết thúc bởi vì các nền tảng này có chức năng tự động theo dõi. Điều này thậm chí còn được thấy rõ hơn trong các nhóm nhỏ, khi tất cả thành viên đều giao tiếp thường xuyên, biết nhiệm vụ của nhau và những việc cần làm để luôn đi đúng hướng.

Người quản lý sản phẩm rất quan trọng, nhưng tính hữu dụng của người quản lý dự án nên được đánh giá lại, đặc biệt khi các nhóm trở nên nhỏ hơn và tập trung hơn.

Làm việc dễ dàng hơn với các nhóm khác

Khi bạn chia nhỏ những dự án thành các khối mà các nhóm nhỏ hơn có thể giải quyết, tương tác giữa các nhóm phụ thuộc lẫn nhau trở nên quan trọng. Thông thường khi một nhóm làm việc không ăn ý, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các nhóm bị mất đi và sẽ có sự sai lệch thời gian thực hiện công việc.

Điều quan trọng là phải tạo ra “hợp đồng” giữa các nhóm thể hiện rõ ràng nhiệm vụ cá nhân của họ, chỉ ra rõ cách họ sẽ tương tác và xác định những gì họ có thể dựa vào nhau để cung cấp và vào lúc nào. Việc tập trung vào quản lý sự phụ thuộc một cách rõ ràng và súc tích làm tăng tính minh bạch, trong khi vẫn đảm bảo rằng mỗi nhóm có thể tập trung vào việc đạt được các mục tiêu cụ thể đã được giao.

Nắm bắt công nghệ nhanh hơn và hiệu quả hơn

Các nhóm kinh doanh nhỏ hơn, được toàn quyền kiểm soát cách làm của mình, bắt đầu tìm ra cách tận dụng công nghệ để cải thiện thế giới mà họ đang nắm trong tay nhanh hơn - đặc biệt là khi bạn trao cho họ nhiều quyền kiểm soát hơn cho các công nghệ đang hỗ trợ họ.

Để thực hiện điều này, các công ty cần quyết định những công nghệ nào thuộc nhóm cần được quản lý tập trung và phi tập trung, để thuận tiện trao quyền kiểm soát giúp nhóm làm việc với khách hàng và đồng nghiệp khác tốt hơn. Các cải tiến cũng cần phải được thực hiện trong quá trình đánh giá và phê duyệt việc sử dụng các công nghệ tiên tiến, vì đây thường là điểm gây cản trở trong các tổ chức lớn.

Sự nổi lên của máy học như một công cụ kinh doanh quan trọng là ví dụ cho thấy công nghệ đang mang khả năng phân tích tinh tế đến các nhóm nhỏ trong doanh nghiệp. Trong khi vẫn còn khó để đạt được điều này hoàn toàn, khả năng phân phối công nghệ một cách cân bằng, phù hợp, hỗ trợ các nhóm thực hiện sẽ dẫn đến sự gia tăng đổi mới và tăng tốc trong việc đáp ứng các mục tiêu kinh doanh.

Khi công nghệ ngày càng theo dạng mô-đun và linh hoạt hơn và khi các tổ chức áp dụng các kỹ thuật phân phối linh động hơn, các ý tưởng nêu trên có khả năng trở nên phổ biến hơn. Nếu bạn muốn giảm rủi ro khi thực hiện, tăng tốc độ đổi mới và hoàn thành công việc nhanh hơn, hãy biến dự án lớn của bạn thành một nhóm các dự án nhỏ hơn và để các nhóm bắt đầu làm việc.

Nguồn:
https://sloanreview.mit.edu/article/get-things-done-with-smaller-teams/


Bài giảng này được sưu tầm và biên tập bởi một Nhóm IPLer của
Chương trình Lãnh đạo Khai phóng IPL khóa 5

Văn Thị Ngọc Dung
Trần Đỗ Tâm Giao
Phan Duy Khánh
Hoàng Thị Thanh Thảo
Lê Nguyên Thông
Nguyễn Ngọc Trâm

Với sự hỗ trợ từ Cộng tác viên
Võ Nguyễn Khánh Vy