Làm Thế Nào Để Trở Thành Một Nhà Lãnh Đạo Truyền Cảm Hứng, Theo Nghiên Cứu Của Công Ty Bain

Nguồn: Freepik.com

Một cụm đá nhỏ được đặt trên bàn làm việc của Maggie Birk nhắc nhở nhà tư vấn này về những gì cô làm tốt nhất. Trách nhiệm, từ được viết trên một viên đá. Biểu lộ cảm xúc, được viết trên viên đá khác. Sự cân bằng, được viết trên viên thứ ba. Những viên đá này được cất dưới màn hình máy tính của Birk tại văn phòng Bain ở Chicago, đống đá thể hiện một cách vật lý ẩn dụ cho sức mạnh tự nhiên mà Birk sở hữu khiến cô truyền cảm hứng cho người khác.

Cảm giác được truyền cảm hứng thường được coi là chất liệu lãnh đạo rất quan trọng đối với thành công của một tổ chức, tạo ra sự khác biệt khiến nhân viên của họ bật ra khỏi giường để vượt qua những thách thức trong ngày hay là vùi đầu dưới gối trong sự sợ hãi. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người làm việc dưới các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng có năng suất cao hơn, mức độ gắn kết và hài lòng với công việc của họ tốt hơn, ít nghĩ về việc thôi việc hơn.

Nhưng được truyền cảm hứng có nghĩa là gì? Và làm thế nào để bạn đạt được điều đó? Trong số các mô hình đã được cố gắng giải mã là các viên đá của Bain, một công ty tư vấn chiến lược hàng đầu, nơi truyền cảm hứng cũng là một phần của sản phẩm của công ty vì đây là mục tiêu lãnh đạo.

Là một phần trong các sáng kiến chiến lược nội bộ của mình, Bain chuyển hướng phân tích với góc nhìn từ bên trong và tiếp cận từ dưới lên để tìm hiểu điều gì khiến mọi người trong đội ngũ cảm thấy được truyền cảm hứng. Để có được kết quả, chương trình lãnh đạo truyền cảm hứng được đưa ra giữa các đối tác và nhà quản lý vào mùa xuân năm 2013 và hiện đang được triển khai cho tất cả 6.000 nhân viên toàn cầu, giúp nhân viên xác định và nuôi dưỡng khả năng đặc biệt của riêng họ.

Lãnh đạo dựa trên điểm mạnh không phải là mới đối với Bain, cũng không phải là nhiệm vụ để truyền cảm hứng. Điều mới mẻ đối với công ty là sự tìm hiểu sâu để phân tích một cách có hệ thống nguồn cảm hứng tại thời điểm mà môi trường kinh doanh ngày càng đòi hỏi điều này.

Đối với một công ty cần thúc đẩy không chỉ các nhân viên của mình mà cả các khách hàng mà họ trông cậy trong các quyết định kinh doanh khó, truyền cảm hứng "không chỉ là một điều tốt đẹp nên có mà đó là điều phải có", Mark Horwitch, làm việc tại trụ sở tại San Francisco nói với đối tác và người quản lý cấp cao Meredith Whoop, đã khắc họa trong chương trình lãnh đạo truyền cảm hứng của Bain.

Công ty đã thiết lập lộ trình sau khi xem xét các báo cáo phản hồi hàng tháng trong vài năm mà họ thu thập từ các chuyên gia tư vấn về cách các dự án của họ đang diễn ra. Một thuộc tính đã được đánh bật ra.

Scott Duncan, một đối tác tại văn phòng Bain's Chicago, người đồng dẫn chương trình tại đây với đồng nghiệp Katrina Calihan - cũng là một quản lý cấp cao với bằng cấp cao trong bộ môn tâm lý học tích cực cho biết: "Phần lớn điều tạo ra hoặc hủy hoại các tình huống là các thành viên trong nhóm có cảm thấy được truyền cảm hứng suốt thời gian làm việc hay không. Chúng tôi đã nhận thức sâu sắc điều đó."

Horwitch và Whoop đã viết ra một số thay đổi vĩ mô đang cho thấy tầm quan trọng của việc truyền cảm hứng bao gồm các điều sau: sự kỳ vọng ngày càng tăng của khách hàng trong việc được hân hoan phục vụ hơn là chỉ phục vụ; nhân viên mong muốn làm việc hợp tác với nhau nhiều hơn và ít bị giám sát hơn; và những người trẻ được thúc đẩy phấn đấu nhiều hơn bởi sứ mệnh và giá trị của công ty hơn là tiền lương và thăng chức, 70 phần trăm nhân viên của Bain là những người trẻ (thế hệ sinh năm 8x,9x và 2000).

Thông qua một cuộc khảo sát trên toàn công ty đã thu hút khoảng 4.000 phản hồi, công ty đã xác định được 32 phẩm chất khiến mọi người cảm thấy được truyền cảm hứng, họ chỉ ra rằng việc sở hữu chỉ bốn hoặc năm trong số những điểm mạnh nổi bật đó - tựa như những viên đá cá nhân của bạn - khiến bạn truyền cảm hứng cho đại đa số mọi người. Nhân viên được khuyến khích thực hành để thể hiện những thế mạnh đó mỗi ngày.

Horwitch nói: "Đòn bẩy ở đây không phải là cố gắng để làm tốt mọi thứ. Mà bạn phải hiểu rằng bạn có một bộ sức mạnh nội tại."

Chương trình dựa trên sức mạnh phù hợp với phong trào tâm lý tích cực tại nơi làm việc, cũng như ở trường học và các cơ sở lâm sàng, khuyến khích mọi người củng cố các thuộc tính tự nhiên mà họ giỏi thay vì tập trung vào khắc phục điểm yếu.

Nhà kinh doanh và tâm lý học Jennifer Thompson, phó giáo sư tại Trường Tâm lý học chuyên nghiệp Chicago chia sẻ: "Một trong những điều chúng ta biết là khi con người nghĩ về những thứ tiêu cực, ta nhìn thấy ít lựa chọn và ít có khả năng giải quyết vấn đề hơn. Nó làm não bộ của chúng ta tối đi. Còn khi mọi người có môi trường tích cực, họ sáng tạo hơn, làm việc hiệu quả hơn."

Nghiên cứu của Gallup đã phát hiện ra rằng tỷ lệ nhân viên gắn kết là 73% khi lãnh đạo của một tổ chức tập trung vào thế mạnh của nhân viên, so với 9% khi họ không tập trung.

Nghiên cứu của Bain cho thấy một người không có phẩm chất nào trong 32 phẩm chất có cơ hội 50% được coi là truyền cảm hứng, nhưng khi họ chỉ cần có một điểm mạnh thì cơ hội nhảy vọt lên gần 70% và khi họ có bốn điểm mạnh thì cơ hội tăng lên hơn 80%, Horwitch nói. Sau đó cơ hội giảm dần; tỷ lệ không bao giờ đạt đến 100%.

Để giúp nhân viên đi sâu vào bốn hoặc năm điểm mạnh khác biệt của họ, Bain đưa mọi người qua một khóa đào tạo dài ngày, tự đánh giá và phản hồi ngang hàng. Nhiều lần mọi người bỏ lỡ điểm mạnh lớn nhất của họ hoặc coi đó là điều hiển nhiên, không nhận ra điều họ làm một cách dễ dàng có ảnh hưởng tích cực đến người khác, Duncan nói.

Một khi họ đã thu hẹp đống đá của mình xuống còn sáu hoặc bảy viên đá, nhân viên được hỏi kỹ năng nào tạo ra năng lượng nhiều nhất khi họ sử dụng chúng.

Duncan nói "Nếu những kỹ năng đó tăng sức mạnh cho bạn, đó là những điều bạn sẽ cảm thấy thoải mái nhất khi sử dụng với tần suất cao". Các nhân viên viết các điểm mạnh cốt lõi của họ lên những viên đá và giữ chúng bên mình.

Một ví dụ cụ thể là trưởng nhóm Birk với những viên đá trên bàn của cô, cô cho biết các phẩm chất này chưa bao giờ được tiết lộ, trước đây cô chưa từng nghĩ đến việc áp dụng những phẩm chất này trong công việc. Những viên đá của cô ấy bao gồm "trách nhiệm", nghĩa là cô ấy có quyền sở hữu một cách chủ động; "Biểu lộ cảm xúc", đề cập đến khả năng tự do nói lên ý kiến của mình; và "cân bằng", đề cập đến ranh giới công việc / cuộc sống của cô ấy và sự tôn trọng của cô ấy đối với những người xung quanh.

Birk nói rằng trong một môi trường hiệu suất làm việc cao, nơi mọi người đã quen với việc thường xuyên bị phản hồi về điều họ còn thiếu thì việc thực hành nhận ra điểm mạnh của bản thân và của người khác đã thúc đẩy mọi người tận dụng lợi thế của họ nhiều hơn. Cô ấy hứa rằng ngay khi cô ấy bắt đầu một dự án mới, cô ấy cho mọi người biết điểm mạnh của cô ấy là gì và cô ấy cam kết sẽ làm những gì tốt nhất cho họ.

Birk, 29 tuổi, người đã học xong ngành kinh doanh trường Harvard được 2 năm rưỡi nói: "Bạn luôn có xu hướng tỏa sáng hơn và tạo ra sự khác biệt ở những nơi thoải mái tự nhiên với bạn"

Mặc dù công ty chưa có dữ liệu chính thức cho thấy hiệu quả của chương trình, Horwitch cho biết những người đã nỗ lực phát triển bản thân đang nhìn thấy sự cải thiện về điểm số phản hồi cao hơn. Bain cũng đã bắt đầu cung cấp hệ thống này cho khách hàng.

Mở rộng quy trình đào tạo truyền cảm hứng trong toàn bộ cấp bậc của tổ chức đang phát triển là một thách thức, nhưng điều quan trọng là không giới hạn nó trong lãnh đạo cấp cao, Horwitch nói.

"Nếu bạn đợi cho đến khi nhân viên nhận được những vai trò đó, thì đã quá muộn", Horwitch nói. "Sau đó, họ đang chơi trò đuổi bắt."

Điều quan trọng là không biến những viên đá thành một phần của đánh giá hiệu quả công việc hoặc được sử dụng như một công cụ đánh giá.

"Chúng tôi đang nghĩ về nó như là một sự thay đổi văn hóa trong bảy đến 10 năm”, Whipple đồng phát triển chương trình nói như thế. "Chúng tôi đang cố gắng làm cho nó thực sự là một phần của mọi người hàng ngày."

Một trong những thách thức được đưa ra cho nhân viên là dành năm phút mỗi ngày để suy nghĩ xem ai trong nhóm của họ có thể tăng tốc, theo dõi người đó và sử dụng điểm mạnh để làm bừng sáng một ngày của họ, Duncan nói.

Loại đá của Duncan bao gồm “dung hòa căng thẳng", "lạc quan", "chỉ đạo" và "công nhận", ông nói rằng đã tìm thấy rằng việc công nhận những đóng góp của đồng nghiệp thực sự giúp họ tăng năng lượng.

Khi bạn thấy một nhân viên nhận ra là mình phải nỗ lực làm việc để mang lại ảnh hưởng tích cực đến khách hàng, là lúc người đó cảm thấy hài lòng, hạnh phúc ngay lập tức như có một công tắc bật trong đầu. "Họ cảm thấy tốt hơn khi biết rằng người mà họ đã làm việc hết mình hoàn toàn nhận ra và đánh giá cao những gì họ làm."

Ở giao điểm của 32 điểm mạnh truyền cảm hứng là một kỹ năng cốt lõi mà Bain gọi là chấm đỏ trung tâm, phẩm chất bình tĩnh giúp xoa dịu các tình huống căng thẳng và giữ căng thẳng ở mức có thể kiểm soát, điều mà mọi người đều được khuyến khích đạt được.

Thế còn 28 phẩm chất còn lại trong đống đá của một người thì sao? Có ai quan tâm rằng bạn là một người lắng nghe tuyệt vời nếu bạn rất tệ trong việc đưa ra định hướng?

Ý tưởng đưa ra để đảm bảo những điểm yếu tương đối không làm mất đi những điểm mạnh, Horwitch nói. Anh ấy nói anh ấy bị đánh giá thấp về sự tập trung, và trong khi anh ấy sẽ không cố gắng trở thành người tập trung nhất trong phòng, anh ấy cần phải nhận thức được điều đó.

"Tôi chỉ cần có sự hiện diện của tâm trí để trung hòa nó," anh nói.

Điều gì làm cho ai đó trở thành một người có khả năng truyền cảm hứng?

Công ty tư vấn Bain đã cô đọng được 32 phẩm chất nhưng nhận thấy rằng một người cần sở hữu chỉ bốn hoặc năm trong số những điểm mạnh nổi bật này để truyền cảm hứng cho đại đa số mọi người. Tất cả các phẩm chất ăn nhập vào một kỹ năng cốt lõi, trung tâm, được định nghĩa là "thu hút tất cả các phần của tâm trí để hiện diện hoàn toàn ở hiện tại."

32 phẩm chất truyền cảm hứng được chia thành bốn loại.

PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC BÊN TRONG

Chịu đựng căng thẳng

Tự trọng

Tự nhận thức cảm xúc

Linh động

Độc lập

Tự thực hiện

Biểu lộ cảm xúc

Lạc quan

KẾT NỐI VỚI NGƯỜI KHÁC

Sức sống