Cách Lãnh Đạo Khiêm Tốn Thực Sự Hoạt Động

Philip gould/Getty Images

Khi bạn là một nhà lãnh đạo - bất kể bạn đã ở trong vai trò của bạn bao lâu hoặc hành trình khó đến đó như thế nào - bạn chỉ đơn thuần là ngồi ở vị trí cao, trừ khi bạn có thể làm cho nhân viên của mình cố gắng hết mình để làm việc một cách tốt nhất. Thật không may, nhiều nhà lãnh đạo đánh mất cách nhìn này.

Quyền lực, như người đồng nghiệp Ena Inesi của tôi đã nghiên cứu, có thể khiến các nhà lãnh đạo trở nên quá bị ám ảnh bởi kết quả và kiểm soát, và, do đó, đối xử với nhân viên của họ như là một phương tiện để kết thúc. Như tôi đã phát hiện trong nghiên cứu của riêng tôi, điều này làm tăng nỗi sợ hãi của mọi người - sợ không đạt mục tiêu, sợ mất tiền thưởng, sợ thất bại - và kết quả là mọi người ngừng cảm xúc tích cực và sự nỗ lực để thử nghiệm và học tập của họ bị bóp nghẹt.

Lấy ví dụ như một dịch vụ cung cấp thực phẩm của Anh mà tôi đã nghiên cứu. Sự tham gia của các lái xe, người cung cấp sữa và bánh mì cho hàng triệu khách hàng mỗi ngày, đã giảm trong khi quản lý ngày càng trở nên xem trọng các chỉ số trong nỗ lực giảm chi phí và cải thiện thời gian giao hàng. Mỗi tuần, các nhà quản lý tổ chức các cuộc họp hàng tuần với tài xế và đi qua một danh sách các vấn đề, khiếu nại, và các lỗi. Đây không phải là nguồn cảm hứng ở mọi cấp độ, cho cả hai bên. Và, cuối cùng, các tài xế, nhiều người trong số họ đã làm việc cho công ty trong nhiều thập kỷ, trở nên oán giận.

Kiểu lãnh đạo từ trên xuống (top down) này đã lỗi thời, và quan trọng hơn, nó đã bắt đầu phản tác dụng. Bằng cách tập trung quá nhiều vào mục tiêu kiểm soát và kết quả, và không đủ quan tâm về nhân viên của họ, các nhà lãnh đạo đang làm cho việc đạt được kết quả mong muốn của riêng họ ngày càng trở nên khó khăn hơn.

Chìa khóa chính là giúp mọi người cảm thấy có mục đích, có động lực và tràn đầy sinh lực để họ có thể phát huy năng lực tốt nhất của mình hoàn thành công việc.

Có một số cách để làm điều này, như tôi phác thảo trong cuốn sách mới của tôi “Tồn tại trong công việc” (Alive at work). Nhưng một trong những cách tốt nhất là áp dụng tâm trí khiêm tốn của một người lãnh đạo phụng sự (Servant leader). Các lãnh đạo phụng sự nhìn thấy vai trò quan trọng của họ khi phục vụ nhân viên để họ khám phá và phát triển, cung cấp sự hỗ trợ hữu hình và tinh thần khi họ thực hiện điều đó.

Nói một cách thẳng thắn, những người lãnh đạo phụng sự có sự khiêm nhường, can đảm và thấu hiểu để thừa nhận rằng họ có thể hưởng lợi từ sự chuyên môn của những người có ít quyền lực hơn họ. Họ tích cực tìm kiếm những ý tưởng và đóng góp độc đáo của nhân viên mà họ hỗ trợ. Đây là cách các

nhà lãnh đạo phụng sự tạo ra một nền văn hóa học tập, và một bầu không khí khuyến khích những người nhân viên theo sau trở nên tốt nhất có thể.

Sự khiêm tốn và sự lãnh đạo phụng sự không ngụ ý rằng các nhà lãnh đạo có lòng tự trọng thấp, hoặc có thái độ phục vụ. Thay vào đó, lãnh đạo phụng sự nhấn mạnh rằng trách nhiệm của một nhà lãnh đạo là tăng tính sở hữu (ownership), quyền tự chủ và trách nhiệm của nhân viên - để khuyến khích họ suy nghĩ cho bản thân và thử những ý tưởng của riêng họ.

Sau đây là cách thực hiện.

Hỏi cách bạn có thể giúp nhân viên làm công việc của mình tốt hơn - sau đó lắng nghe

Nghe có vẻ đơn giản: Thay vì nói cho nhân viên biết cách làm tốt hơn, hãy bắt đầu bằng cách hỏi họ cách bạn có thể giúp họ thực hiện công việc của họ tốt hơn. Nhưng tác động của phương pháp này có thể rất mạnh.

Hãy xem xét việc kinh doanh cung cấp thực phẩm tôi đã đề cập trước đó. Một khi mô hình truyền thống của nó bị gián đoạn bởi các công ty giao hàng mới hơn, nhóm quản lý đã quyết định rằng mọi thứ cần phải thay đổi. Công ty cần cạnh tranh về dịch vụ khách hàng tuyệt vời, nhưng, để làm như vậy, họ cần sự hỗ trợ của những nhân viên cung cấp dịch vụ. Và, họ cần những ý tưởng có thể làm cho công ty trở nên cạnh tranh hơn.

Sau khi gặp gỡ với các chuyên gia tư vấn tại PricewaterhouseCoopers và trải qua một số đào tạo, nhóm quản lý đã thử một cách mới cho các cuộc họp hiệu suất hàng tuần của họ với các tài xế.

Cách tiếp cận mới? Thay vì nhìn vào những lỗi nhỏ nhặt, mỗi người quản lý được huấn luyện để đơn giản hỏi người lái xe của họ, “Làm thế nào tôi có thể giúp bạn cung cấp dịch vụ tuyệt vời?” Như đã trình bày trong nghiên cứu của Bradley Owens và David Heckman, các nhà lãnh đạo cần phải thực hiện những hành vi phụng sự này với nhân viên để nhân viên phục vụ khách hàng tốt hơn.

Như bạn tưởng tượng, ban đầu, đã có những sự hoài nghi lớn về cách làm này. Mức độ các tài xế không thích của người quản lý là rất cao, và mức độ tin tưởng rất thấp. Nhưng khi các nhà quản lý kho hàng tiếp tục hỏi “Làm thế nào tôi có thể giúp bạn cung cấp dịch vụ tuyệt vời?” Một số tài xế bắt đầu đưa ra đề xuất. Ví dụ, một người lái xe đã đề xuất các sản phẩm mới như Gogurts và pho mát mà các bậc phụ huynh có thể được giao sớm và đưa bữa trưa cho con cái của họ trước khi đi học. Một người lái xe khác nghĩ đến một cách để báo cáo tình trạng thiếu hụt hàng tồn kho nhanh hơn để hạn chế tình trạng khách hàng không nhận được món hàng mà họ đã đặt hàng.

Những thay đổi nhỏ tạo ra một chu kỳ tốt. Khi người lái xe nhận được tín nhiệm cho ý tưởng của họ và thấy những ý tưởng này được đưa vào áp dụng, họ sẽ sẵn sàng cung cấp nhiều ý tưởng hơn, điều này khiến các nhà quản lý kho hàng càng ấn tượng và tôn trọng hơn, việc này làm tăng sự sẵn sàng cho ý tưởng của người giao hàng, v.v. Và, các nhà quản lý kho đã học được rằng một số cái gọi là "sai lầm" mà các tài xế tạo ra thực sự là những cải tiến mà họ đã tạo ra để hợp lý hóa quy trình và vẫn cung cấp mọi thứ đúng lúc. Những sáng kiến này đã giúp công ty cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn.

Và điều này cũng có nghĩa là: Nhân viên làm công việc thực thi trong công ty thường biết nhiều hơn cấp quản lý về việc làm thế nào để thực hiện một công việc tuyệt vời. Tôn trọng ý tưởng của họ, và khuyến khích họ thử những cách tiếp cận mới để cải thiện công việc, khuyến khích nhân viên mang nhiều hơn cho bản thân để làm việc.

Như một người quản lý khu vực đã tóm tắt: “Chúng tôi thực sự nghĩ rằng chúng tôi biết người giao hàng của chúng tôi rất rõ ràng từ trong ra ngoài, nhưng chúng tôi đã nhận ra rằng có rất nhiều điều chúng tôi đã bỏ lỡ. Các cuộc họp trò chuyện hàng tuần với khách hàng của chúng tôi hiện đang có tính tương tác cao hơn, trung thực và người lớn hơn trong cách tiếp cận của họ. Thật khó để diễn tả thành lời những thay đổi mà chúng ta đang thấy.”

Tạo không gian có rủi ro thấp để nhân viên nghĩ về những ý tưởng mới

Đôi khi cách tốt nhất để các nhà lãnh đạo phục vụ nhân viên - và tổ chức của họ - là tạo ra một không gian có rủi ro thấp cho nhân viên để thử nghiệm với ý tưởng của họ. Bằng cách đó, các nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên đẩy mạnh ranh giới của những gì họ đã biết.

Ví dụ, khi Jungkiu Choi chuyển từ Singapore sang Trung Quốc để bắt đầu công việc với tư cách Lãnh đạo cấp cao khối Ngân hàng bán lẻ tại Standard Chartered, anh nhận ra rằng một trong những kỳ vọng văn hóa của công việc mới là đến thăm các chi nhánh và gây áp lực lên các nhà quản lý chi nhánh. Nhân viên chi nhánh đã dành hàng tuần để chuẩn bị cho chuyến thăm.

Jungkiu đã thay đổi bản chất của những chuyến thăm này. Thay vì nhấn mạnh sức mạnh chính thức của mình, anh bắt đầu xuất hiện tại các chi nhánh không báo trước, bắt đầu chuyến thăm của mình bằng cách phục vụ bữa sáng cho nhân viên chi nhánh. Sau đó, Jungkiu sẽ tổ chức "cuộc trò chuyện nhóm" và hỏi làm thế nào anh có thể giúp nhân viên cải thiện các chi nhánh của họ. Nhiều nhân viên chi nhánh rất ngạc nhiên và ban đầu không biết phản ứng thế nào. Nhưng cách tiếp cận của Jungkiu đã làm giảm bớt sự lo lắng của nhân viên và khuyến khích ý tưởng và sáng tạo.

Trong suốt một năm, Jungkiu đã đến thăm hơn 80 chi nhánh ở 25 thành phố. Sự nhất quán và sẵn sàng giúp đỡ nhân viên đã chinh phục những nhân viên mà lúc ban đầu vẫn hoài nghi về việc này. Các cuộc trò chuyện tiếp xúc với nhiều “điểm khó khăn” (pain point) đơn giản mà anh có thể dễ dàng giải quyết (ví dụ, đào tạo về hệ thống ngân hàng mới, hoặc nâng cấp bộ nhớ máy tính để các máy tính cũ có thể xử lý phần mềm mới).

Một số y tưởng đổi mới lớn hơn đến từ những nhân viên khác. Ví dụ, một trong những chi nhánh ở Thượng Hải nằm trong một trung tâm mua sắm. Trong cuộc trò chuyện nhóm, nhân viên đã hỏi Jungkiu liệu họ có thể mở và đóng cửa cùng giờ với giờ hoạt động của trung tâm mua sắm (thay vì giờ hoạt động điển hình của ngân hàng). Nhóm nghiên cứu muốn thử nghiệm làm việc vào cuối tuần. Trong vòng một vài tháng, thu nhập cuối tuần của chi nhánh này đã vượt qua toàn bộ thu nhập trong tuần. Đây không phải là ý tưởng mà Jungkiu thậm chí có thể tưởng tượng ra được.

Những thử nghiệm này đã mang lại kết quả tốt cho công ty. Sự hài lòng của khách hàng tăng 54 phần trăm trong giai đoạn hai năm thực hiện cách lãnh đạo khiêm nhường (humble leadership) của Jungkiu. Khiếu nại của khách hàng đã giảm 29% trong cùng thời kỳ. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, từ cao nhất trong số tất cả các ngân hàng nước ngoài ở Trung Quốc, đã giảm xuống mức thấp nhất trong số tất cả các ngân hàng nước ngoài tại Trung Quốc.

Khiêm tốn

Các nhà lãnh đạo thường không thấy giá trị thực sự của các khoản phí của họ, đặc biệt là các nhân viên “cấp dưới”. Nhưng khi các nhà lãnh đạo khiêm tốn, thể hiện sự tôn trọng, và hỏi làm thế nào họ có thể phục vụ nhân viên khi họ cải thiện tổ chức, kết quả có thể rất nổi bật. Và thậm chí còn quan trọng hơn việc công ty đạt kết quả tốt hơn, các lãnh đạo phụng sự có thể hành động một cách nhân văn và có tình nghĩa hơn.

Nguồn bài viết gốc: https://hbr.org/2018/04/how-humble-leadership-really-works