Cổng tri thức OpenEdu

Chân Dung Những Nhà Quản Lý Xuất Sắc

Marcus Buckingham

18002BVBD002-what-great-leader-so-1-.jpg
Nguồn: unplash.com

“Người sếp tốt nhất tôi từng có.”


Đó là cụm từ mà hầu hết chúng ta đã từng nói hoặc nghe được tại một số thời điểm, nhưng nó có nghĩa là gì? Điều gì tạo nên sự khác biệt giữa một người sếp tuyệt vời và một người sếp trung bình? Sách vở đầy rẫy những bài viết gây tranh cãi về phẩm chất của các nhà quản lý và lãnh đạo và liệu hai người có khác biệt hay không, nhưng lại có rất ít thông tin về những gì xảy ra trong hàng nghìn tương tác hàng ngày và các quyết định cho phép người quản lý tận dụng tốt nhất khả năng của mọi người và giành được sự tín nhiệm của họ. Các nhà quản lý xuất sắc thực sự làm gì?


Trong nghiên cứu của tôi, bắt đầu với một khảo sát về 80,000 nhà quản lý đã được tiến hành bởi tổ chức Gallup và tiếp tục trong suốt hai năm qua với các nghiên cứu chuyên sâu về số ít những người nằm trong tốp giỏi nhất. Tôi nhận thấy rằng mặc dù có nhiều phong cách quản lý cũng như nhà quản lý khác nhau, nhưng có một phẩm chất chung tạo ra những người quản lý thật sự tuyệt vời vượt lên hẳn những người còn lại: Họ khám phá điểm độc đáo nhất của mỗi nhân viên và sau đó tận dụng nó. Người quản lý trung bình chơi cờ đam, trong khi các nhà quản lý giỏi chơi cờ vua. Sự khác biệt? Trong cờ đam, tất cả các quân đều đồng nhất và di chuyển theo cùng một cách; chúng có thể hoán đổi cho nhau. Bạn cần lập kế hoạch và phối hợp các chuyển động của chúng, chắc chắn, nhưng tất cả chúng đều di chuyển với cùng tốc độ, trên các đường song song. Trong cờ vua, mỗi loại quân cờ sẽ di chuyển theo một cách khác nhau và bạn không thể chơi nếu bạn không biết mỗi quân di chuyển như thế nào. Quan trọng hơn, bạn sẽ không thắng nếu bạn không suy nghĩ cẩn thận về cách bạn di chuyển các quân cờ. Người quản lý tuyệt vời biết và coi trọng những khả năng độc đáo và thậm chí cả những điểm dị biệt của nhân viên họ, và họ học cách để tích hợp chúng vào một kế hoạch phối hợp tấn công sao cho tốt nhất có thể.


Điều này hoàn toàn trái ngược với những gì các nhà lãnh đạo vĩ đại làm. Các nhà lãnh đạo vĩ đại khám phá những gì là phổ quát và tận dụng nó. Công việc của họ là tập hợp mọi người hướng về một tương lai tốt đẹp hơn. Các nhà lãnh đạo chỉ có thể thành công trong việc này khi họ bỏ qua những khác biệt về chủng tộc, giới tính, tuổi tác, quốc tịch và cái tôi riêng và sử dụng những câu chuyện và ngợi ca những vị anh hùng, khai thác những nhu cầu mà ai trong chúng ta cũng có. Công việc của một người quản lý, trong khi đó, là biến tài năng cụ thể của một người thành kết quả trong công việc. Người quản lý thành công chỉ khi họ có thể xác định và tận dụng một cách hiệu quả sự khác biệt giữa mỗi người, thách thức mỗi nhân viên nổi trội theo cách riêng của họ. Điều này không có nghĩa là nhà lãnh đạo không thể là người quản lý hoặc ngược lại. Nhưng để nổi trội ở một hoặc cả hai, bạn phải nhận thức được những kỹ năng rất khác nhau mà mỗi vai trò đòi hỏi.


Trò Chơi Cờ Vua


Trò chơi Cờ vua trông như thế nào trong thực tế? Khi tôi đến thăm Michelle Miller, người quản lý đã mở cửa hàng thứ 4.000 của Walgreens, tôi nhận thấy bức tường ở văn phòng của cô dán đầy những lịch trình làm việc mỗi ngày. Cửa hàng của Michelle ở Redondo Beach, California, sử dụng những người có các kỹ năng khác nhau và những khác biệt đó có thể gây ra xung đột cá nhân. Do đó, một phần quan trọng trong công việc của cô là đặt mọi người vào đúng vai trò và ca làm việc mà có thể giúp họ tỏa sáng - và tránh đặt những người có kiểu tính cách dễ xung đột làm việc chung với nhau. Đồng thời, cô ấy cần tìm cách để mỗi cá nhân phát triển.


Ví dụ như trường hợp của Jeffrey một "goth rocker" có mái tóc được cạo ở một bên và đủ dài ở phía bên kia để che mặt. Michelle suýt chút nữa đã không thuê anh ấy vì anh ấy không thể nhìn thẳng vào mắt cô trong suốt cuộc phỏng vấn của mình, nhưng anh ấy thật sự muốn đảm nhận ca ban đêm khó khăn, vì vậy cô ấy đã quyết định cho anh ấy một cơ hội. Sau một vài tháng, cô nhận thấy rằng khi cô giao cho Jeffrey một nhiệm vụ mơ hồ, chẳng hạn như “Sắp xếp ngăn nắp hàng hóa ở trên tất cả gian hàng,” công việc hai giờ sẽ mất cả đêm - và sẽ không được thực hiện tốt lắm. Nhưng nếu cô ấy đưa cho anh ta một nhiệm vụ cụ thể hơn, chẳng hạn như “Trưng bày tất cả những đồ trang trí cho Giáng sinh,” tất cả những đồ trang trí sẽ nằm đối xứng nhau, hàng hóa sẽ ở đúng kệ, giá cả chính xác, được dán nhãn và “quay mặt ra ngoài” (quay về phía khách hàng). Cho Jeffrey một nhiệm vụ chung chung, anh ta sẽ rất khổ sở. Cho anh ta một nhiệm vụ mà buộc anh ta phải chính xác và có óc phân tích, anh ấy sẽ nổi trội. Điều này, Michelle kết luận, là sở trường của Jeffrey. Vì vậy, như bất kỳ người quản lý giỏi nào sẽ làm, cô ấy nói với anh ta những gì cô ấy đã suy luận về anh ta và khen ngợi anh ấy vì công việc tốt của mình.


Và một người quản lý giỏi sẽ chỉ dừng lại ở đó. Nhưng Michelle biết cô có thể khơi dậy nhiều tiềm năng từ Jeffrey. Vì vậy, cô nghĩ ra một kế hoạch phân công trách nhiệm trên toàn bộ cửa hàng để tận dụng những thế mạnh độc đáo của anh ấy. Trong mỗi cửa hàng của Walgreens, có một nhiệm vụ gọi là "Sắp xếp và trưng bày lại." Sắp xếp lại liên quan đến việc chuẩn bị gian hàng cho các sản phẩm mới, một nhiệm vụ thường trùng với sự thay đổi có thể dự đoán được trong các mô thức mua hàng của khách hàng (vào cuối mùa hè, ví dụ, các cửa hàng sẽ thay thế kem chống nắng và dưỡng môi bằng thuốc dị ứng). Trưng bày lại là một phiên bản ít tốn thời gian hơn nhưng thường xuyên hơn của cùng một sản phẩm: Thay thế các thùng kem đánh răng bằng loại mới và đa dạng hơn về mẫu mã. Trưng bày dòng chất tẩy rửa mới này ở cuối dãy. Mỗi gian hàng yêu cầu một số hình thức trưng bày lại ít nhất một lần một tuần.


Ở hầu hết các cửa hàng Walgreens, mỗi nhân viên “sở hữu” một gian hàng, nơi người ấy chịu trách nhiệm không chỉ phục vụ khách hàng mà còn phải sắp xếp hàng hóa hướng ra ngoài, giữ gian hàng sạch sẽ và trật tự, gắn các vật phẩm với súng Telxon, và tiến hành tất cả các nhiệm vụ sắp xếp và trưng bày lại. Sự sắp xếp này đơn giản và hiệu quả, và nó khiến cho mỗi nhân viên có ý thức trách nhiệm cá nhân. Nhưng Michelle đã quyết định rằng vì Jeffrey rất giỏi về việc sắp xếp và trưng bày lại - và không thích giao tiếp với khách hàng - đây nên là công việc toàn thời gian của anh ấy, trong mọi gian hàng riêng lẻ.
Đó là một thách thức. Giá trị của một tuần trong việc trưng bày lại yêu cầu nhiều bằng chứng hơn. Nhưng Michelle lý luận rằng không chỉ Jeffrey sẽ hứng thú với thử thách và ngày càng làm tốt hơn thông qua thực hành, mà các nhân viên khác sẽ được giải thoát khỏi những gì họ coi là việc vặt và có nhiều thời gian hơn để chào đón và phục vụ khách hàng. Hiệu suất của cửa hàng đã chứng tỏ cô ấy đúng. Sau khi tổ chức lại, Michelle thấy không chỉ doanh thu và lợi nhuận tăng mà còn thể hiện ở chỉ số hiệu suất quan trọng nhất, sự hài lòng của khách hàng. Trong bốn tháng tiếp theo, cửa hàng của cô đã đạt được điểm số hoàn hảo trong chương trình mua sắm bí ẩn của Walgreens.


Cho đến nay, mọi việc vẫn rất tốt. Đáng buồn thay, nó không kéo dài. Sự sắp xếp “hoàn hảo” này phụ thuộc vào niềm vui của Jeffrey trong công việc, và anh ta không còn cảm thấy như vậy. Với thành công của mình trong việc thực hiện sắp xếp và trưng bày lại, sự tự tin của anh đã tăng lên, và sáu tháng thử sức với công việc, anh muốn chuyển sang vai trò quản lý. Tuy nhiên, Michelle không thất vọng về điều này; cô ấy cảm thấy thích thú. Cô đã theo dõi sự tiến bộ của Jeffrey chặt chẽ và đã quyết định rằng anh có thể làm tốt như một người quản lý, mặc dù anh sẽ không phải là một người quản lý có khả năng dễ thấu hiểu cảm xúc. Bên cạnh đó, giống như bất kỳ người chơi cờ vua nào khác, cô đã nghĩ đến một vài nước cờ tiếp theo từ trước đó.


Trong gian hàng mỹ phẩm có một nhân viên tên là Genoa. Michelle nhìn thấy Genoa như một mối đe dọa kép. Cô không chỉ làm khách hàng thoải mái mà còn nhớ tên của họ, hỏi những câu hỏi hay, rất cởi mở nhưng cũng rất chuyên nghiệp khi trả lời điện thoại - nhưng cô cũng là một người đặc biệt ngăn nắp. Gian hàng mỹ phẩm luôn hướng ra bên ngoài một cách hoàn hảo, mọi sản phẩm được căn chỉnh thường xuyên, và mọi thứ đều được sắp xếp như vậy. Gian hàng của cô ấy thu hút: Nó khiến bạn muốn đến gần và chạm vào hàng hóa.


Để tận dụng tài năng của cả hai người này và để phù hợp với mong muốn thăng tiến của Jeffrey, Michelle lại xáo trộn vai trò trong cửa hàng một lần nữa. Cô chia công việc đặt lại và chỉnh sửa của Jeffrey thành hai và đưa phần “Trưng bày lại” cho Genoa để toàn bộ cửa hàng giờ đây có thể hưởng lợi từ khả năng sắp xếp hàng hóa một cách hấp dẫn của cô. Nhưng Michelle không muốn cửa hàng bỏ lỡ tài năng của Genoa trong việc phục vụ khách hàng, vì vậy Michelle yêu cầu cô tập trung vào vai trò trưng bày lại chỉ từ 8:30 sáng đến 11:30 sáng, và sau đó, khi cửa hàng bắt đầu có nhiều khách hàng vào giờ nghỉ trưa, Genoa nên chuyển sự tập trung của mình sang họ.


Cô giữ vai trò sắp xếp lại cho Jeffrey. Các trợ lý quản lý thường không có trách nhiệm liên tục trong cửa hàng, nhưng, Michelle đã lý luận, Jeffrey giờ đây đã rất giỏi trong việc dỡ một gian hàng ra và sắp xếp lại nó đến nỗi anh có thể thực hiện một lần sắp xếp lại lớn chỉ trong vòng 5 giờ đồng hồ, nên anh ta có thể kiêm nhiệm cả công việc sắp xếp lại và các trách nhiệm quản lý của mình.


Khi bạn đọc bài viết này, bộ đôi kết hợp Jeffrey - Genoa có thể đã phát triển vượt hơn nhiệm vụ ban đầu của mình, và Michelle đã chuyển sang thiết kế các mô hình hiệu quả và sáng tạo khác. Khả năng liên tục điều chỉnh các vai trò để tận dụng tính độc đáo của mỗi người là điều cốt lõi của một nhà quản lý xuất chúng.


Cách tiếp cận của người quản lý để tận dụng sự khác biệt có thể thay đổi rất nhiều ở những nơi khác nhau. Tại văn phòng của một cửa hàng Walgreens khác ở San Jose, California, do Jim Kawashima quản lý và bạn sẽ không thấy một lịch làm việc nào. Thay vào đó, các bức tường được bao phủ bởi số liệu bán hàng và thống kê, những kết quả tốt nhất trong số chúng được khoanh tròn bằng bút màu đỏ, và hàng chục bức ảnh của những người chiến thắng cuộc thi bán hàng, hầu hết đều là tên của một nhân viên phục vụ khách hàng có tên Manjit.


Manjit vượt trội so với đồng nghiệp của mình. Khi lần đầu tiên tôi nghe về cô ấy, cô ấy vừa giành chiến thắng ở một cuộc tranh tài trong chương trình bán hàng gợi ý của Walgreens để bán hầu hết các sản phẩm khử mùi Gillette trong một tháng. Trung bình toàn quốc là 300; Manjit đã bán được 1.600. Máy ảnh dùng một lần, kem đánh răng, pin — thứ gì bạn có thể nghĩ tới, cô ấy có thể bán nó. Và Manjit đã thắng hết cuộc thi này đến cuộc thi khác mặc dù làm việc vào ca đêm, từ 12:30 sáng đến 8:30 sáng, trong thời gian đó cô gặp ít khách hàng hơn so với các đồng nghiệp của mình.


Manjit không phải lúc nào cũng là một người bán hàng xuất sắc. Cô chỉ bắt đầu thành công vang đội khi Jim, một người có năng lực vực dậy các cửa hàng kinh doanh khó khăn, vào cuộc. Jim đã làm gì để bắt đầu sự thay đổi trong Manjit? Anh nhanh chóng nhận ra những đặc điểm riêng của cô và tìm ra cách chuyển hóa chúng thành một màn trình diễn xuất sắc. Ví dụ, khi còn ở Ấn Độ, Manjit là một vận động viên - một vận động viên điền kinh và cử tạ - và luôn luôn thấy hào hứng với những thử thách đòi hỏi phải đo lường kết quả của mình. Khi tôi phỏng vấn cô ấy, một trong những điều đầu tiên cô ấy nói đó là, “Vào thứ bảy, tôi đã bán 343 thanh kẹo low-carb. Vào chủ nhật, tôi đã bán 367. Hôm qua, 110, và hôm nay, 105 .” Tôi hỏi liệu cô ấy có biết cô ấy đang làm tốt đến mức nào không. "Ồ vâng," cô trả lời. “Mỗi ngày tôi kiểm tra bảng xếp hạng của ông K. Ngay cả trong ngày nghỉ của tôi, tôi cũng có một thời điểm để vào và kiểm tra các con số của mình.”


Manjit yêu thích chiến thắng và tận hưởng cảm giác đó trước sự công nhận của mọi người. Do đó, các bức tường của Jim được bao phủ bởi các biểu đồ và số liệu, điểm số của Manjit luôn được đánh dấu bằng màu đỏ và có những bức ảnh ghi lại thành công của cô ấy. Một người quản lý khác có thể đã yêu cầu Manjit kiềm chế sự nhiệt tình của cô và cho người khác một cơ hội. Jim đã tìm ra cách để tận dụng nó.

Nhưng còn những nhân viên khác của Jim thì sao? Thay vì bực mình với sự công nhận của Manjit, các nhân viên khác đã hiểu rằng Jim dành thời gian để xem xét họ như những cá thể độc lập và đánh giá dựa trên thế mạnh cá nhân của họ. Họ cũng biết rằng thành công của Manjit đã nói tốt về toàn bộ cửa hàng, vì vậy thành công của cô đã làm cho cả đội trở nên nổi tiếng. Trong thực tế, cách đây từ rất lâu, hình ảnh của Manjit cũng bắt đầu bao gồm các nhân viên khác từ cửa hàng nữa. Sau một vài tháng, vị trí của San Jose được xếp hạng nhất trong số 4.000 chương trình bán hàng gợi ý của Walgreens.



Người Quản Lý Xuất Sắc Là Những Người Lãng Mạn

Hãy cùng xem lại trường hợp của Michelle. Sự phối hợp sáng tạo của cô có thể giống như một phương án cuối cùng, một nỗ lực tốt nhất có thể với những nhân viên tệ hại. Không phải vậy. Jeffrey và Genoa không phải là nhân viên tầm thường, và tận dụng sự độc đáo của mỗi người là một công cụ cực kỳ mạnh mẽ.


Đầu tiên, xác định và tận dụng điểm mạnh độc nhất của mỗi người giúp tiết kiệm thời gian. Không có bất kỳ nhân viên nào là hoàn hảo, dù họ có tài năng đến đâu. Michelle có thể đã phí hàng giờ để huấn luyện và ép buộc Jeffrey phải cười, làm bạn và nhớ tên của khách hàng, nhưng có lẽ cô chẳng nhận được nhiều kết quả tương xứng với nỗ lực của cô. Thay vì vậy, cô đã dành thời gian hiệu quả để tạo nên một vai trò có thể tận dụng khả năng thiên phú của Jeffrey.


Thứ hai, tận dụng sự độc đáo làm cho mỗi người có trách nhiệm hơn. Michelle không chỉ khen ngợi Jeffrey vì khả năng thực hiện các nhiệm vụ cụ thể của anh ấy. Cô thách thức anh biến năng lực này thành nền tảng của sự cống hiến mà anh ấy dành cho cửa hàng, để làm chủ năng lực này, luyện tập nó, và thông thạo nó.


Thứ ba, tận dụng những gì là độc nhất ở mỗi người xây dựng một ý thức mạnh mẽ hơn về đội nhóm, bởi vì nó tạo ra sự tương hỗ. Nó giúp mọi người trân trọng kỹ năng cụ thể của những thành viên khác và biết rằng đồng nghiệp của họ có thể hỗ trợ những điểm yếu của mình. Tóm lại, nó khiến mọi người cần nhau.


Cuối cùng, khi bạn tận dụng những điểm độc đáo của mỗi người, bạn mang lại một sự xáo trộn lành mạnh trong công việc. Bạn xáo trộn các phân cấp hiện có: Nếu Jeffrey chịu trách nhiệm về tất cả phần việc sắp xếp và trưng bày lại trong cửa hàng, liệu bây giờ anh ta có ít hay nhiều sự tôn trọng hơn một người quản lý tập sự không? Bạn cũng xáo trộn những giả định hiện tại về ai được phép làm gì: Nếu Jeffrey nghĩ ra phương pháp mới để sắp xếp lại các gian hàng, liệu anh ta có phải xin phép thử những điều này, hoặc anh ta có thể tự mình thử nghiệm không? Và bạn xáo trộn niềm tin hiện tại về năng lực chuyên môn: Nếu Genoa tìm ra cách sắp xếp hàng hóa mới mà cô cho là hấp dẫn hơn phương pháp được đề xuất bởi “hướng dẫn trưng bày” được áp xuống từ trụ sở Walgreens, liệu chuyên môn của cô có tốt hơn phòng hoạch định của công ty hay không? Những câu hỏi này sẽ thách thức quan điểm từ trước đến nay của Walgreens và do đó sẽ giúp công ty trở nên tò mò hơn, thông minh hơn, sinh động hơn, và, mặc cho bộ máy đồ sộ của nó, nó vẫn có thể linh hoạt thay đổi trong tương lai.


Với tất cả những gì đã trình bày, lý do khiến các nhà quản lý giỏi tập trung vào tính độc nhất không chỉ vì nó mang lại hiệu quả kinh doanh. Họ làm điều đó vì đơn giản là họ không làm khác được. Giống như Shelley và Keats, những nhà thơ lãng mạn thế kỷ 19, những nhà quản lý xuất sắc bị cuốn hút bởi sự độc đáo của mỗi cá nhân. Những khía cạnh chưa được khám phá của tính cách, mặc dù chúng có thể vô hình đối với một số người và gây khó chịu cho người khác, lại rất rõ ràng và được đánh giá cao bởi những nhà quản lý xuất sắc. Họ không thể bỏ qua những sự tinh tế này giống như không thể bỏ qua những nhu cầu và mong muốn của chính họ vậy. Tìm hiểu điều gì khiến mọi người hành xử như vậy chỉ đơn giản là nằm trong bản chất của họ.


Ba Đòn Bẩy


Mặc dù những người lãng mạn bị mê hoặc bởi sự khác biệt, vào một lúc nào đó, các nhà quản lý cần phải kiềm chế sự tò mò của họ, thu thập những gì họ biết về nhân viên của mình, và sử dụng những sự khác biệt này của nhân viên. Để đạt được điều đó, có ba điều bạn phải biết về một người nào đó để quản lý tốt họ: điểm mạnh của họ, những yếu tố kích hoạt những điểm mạnh đó, và cách họ học hỏi.


Tận dụng tối đa điểm mạnh.


Để có được sự đánh giá đầy đủ về điểm mạnh và điểm yếu của một nhân viên đòi hỏi nhiều thời gian và công sức. Người quản lý xuất sắc dành nhiều thời gian để quan sát xung quanh, xem phản ứng của mỗi người đối với các sự kiện, lắng nghe và ghi nhớ những mối quan tâm của mọi người cũng như những khó khăn họ gặp phải. Không có hình thức thay thế cho kiểu quan sát này, nhưng bạn có thể thu được rất nhiều thông tin về một người bằng cách hỏi một vài câu hỏi đơn giản, đặt một câu hỏi mở và lắng nghe cẩn thận câu trả lời. Có hai câu hỏi truy vấn đặc biệt đã được chứng minh hiệu quả nhất khi nói đến việc xác định điểm mạnh và điểm yếu, và tôi khuyên bạn nên đặt câu hỏi này cho tất cả những người nhân viên mới - và định kỳ hỏi lại những câu hỏi này.


Để xác định điểm mạnh của một người, trước tiên hãy hỏi, "Ngày làm việc tuyệt vời nhất mà bạn đã trải qua trong ba tháng vừa rồi là gì?" Hãy tìm hiểu xem người đó đã làm gì và tại sao anh ấy thích nó nhiều như vậy. Hãy nhớ rằng: Điểm mạnh không chỉ đơn thuần là thứ bạn làm giỏi. Thực tế, nó có thể là thứ bạn chưa giỏi. Nó có thể chỉ là một sự thích thú, một cái gì đó mà bạn thấy rất thỏa mãn mà bạn mong chờ được làm điều đó hết lần này đến lần khác và ngày càng làm tốt hơn theo thời gian. Câu hỏi này sẽ nhắc nhân viên của bạn bắt đầu suy nghĩ về sở thích và khả năng của mình từ quan điểm này.


Để xác định điểm yếu của một người, chỉ cần đảo ngược câu hỏi: “Ngày tồi tệ nhất bạn đã làm việc trong ba tháng qua là gì?” Và sau đó tìm hiểu chi tiết về những gì anh ta đã làm và tại sao nó lại làm anh ta căm ghét. Cũng giống với điểm mạnh, một điểm yếu không chỉ đơn thuần là một cái gì đó bạn đang làm tệ (trên thực tế, bạn có thể rất giỏi việc đó). Nó là thứ khiến bạn mất năng lượng, một hoạt động mà bạn không bao giờ mong đợi được làm và khi bạn đang làm nó, tất cả những gì bạn có thể nghĩ đến là dừng lại.


Mặc dù bạn đang chú ý đến cả những điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, nhưng bạn nên tập trung vào điểm mạnh của họ. Quan điểm truyền thống cho rằng sự tự nhận thức là một điều tốt và công việc của người quản lý là xác định những điểm yếu và lập một kế hoạch để vượt qua chúng. Nhưng nghiên cứu của Albert Bandura, cha đẻ của lý thuyết học tập xã hội, đã cho thấy sự tự tin (được gọi là “tự hiệu quả” của các nhà tâm lý học nhận thức), không phải tự nhận thức, mới là yếu tố tiên đoán mạnh nhất khả năng đặt mục tiêu cao của một người, tồn tại khi đối mặt với những trở ngại, để đáp lại khi có biến cố xảy ra, và trên hết, để đạt được các mục tiêu mà họ đặt ra. Ngược lại, tự nhận thức chưa được chứng minh là một yếu tố dự đoán của bất kỳ kết quả nào trong số này, và trong một số trường hợp, nó dường như làm chậm lại chúng.


Các nhà quản lý tuyệt vời dường như hiểu điều này một cách bản năng. Họ biết rằng công việc của họ không phải là cho nhân viên của mình một cái nhìn tiêu cực về các giới hạn trong điểm mạnh và gánh nặng về những điểm yếu của họ, mà để củng cố sự tự tin của nhân viên. Đó là lý do tại sao các nhà quản lý xuất sắc tập trung vào thế mạnh. Khi một người thành công, người quản lý tuyệt vời không ca ngợi nỗ lực của họ. Dù có thể sẽ có chút thổi phồng trong lời khen, nhà quản lý sẽ nói với người ấy rằng họ thành công là vì cô đã vận dụng tốt thế mạnh của mình . Điều này, người quản lý biết, sẽ tăng cường sự tự tin của nhân viên và làm cho cô ấy lạc quan hơn và bền bỉ hơn khi đối mặt với những thách thức sắp tới.


Cách tiếp cận tập trung vào điểm mạnh có thể tạo ra trong nhân viên một chút tự tin thái quá, nhưng các nhà quản lý xuất sắc giảm thiểu điều này bằng cách nhấn mạnh tầm vóc và độ khó trong mục tiêu của nhân viên. Họ biết rằng mục tiêu chính của họ là tạo ra trong mỗi nhân viên một tâm thế cụ thể: khả năng đánh giá một cách thực tế về sự khó khăn của chướng ngại vật phía trước, nhưng vẫn giữ một niềm tin lạc quan mãnh liệt về khả năng vượt qua nó. Và nếu nhân viên thất bại thì sao? Giả sử sự thất bại không phải là do các yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của họ, hãy luôn luôn giải thích thất bại là do thiếu nỗ lực, ngay cả khi điều này chỉ đúng một phần. Cách làm này sẽ không khiến họ mất tự tin và cho họ một mục tiêu để cải thiện khi họ đối diện với thử thách tiếp theo.


Tất nhiên, nếu như thất bại lập đi lập lại, nó có thể là chỉ dấu cho thấy đây là điểm yếu của họ, trong khi vai trò họ đảm nhiệm lại đòi hỏi đó phải là điểm mạnh. Trong những trường hợp như vậy, có bốn cách tiếp cận để khắc phục các điểm yếu. Nếu vấn đề là thiếu kỹ năng hoặc kiến thức, điều đó dễ giải quyết: Chỉ cần cung cấp các khóa đào tạo phù hợp, cho phép nhân viên có thời gian để kết hợp các kỹ năng mới và tìm kiếm các dấu hiệu tiến bộ. Nếu hiệu suất của cô ấy không tốt hơn, bạn sẽ biết rằng lý do cô ấy gặp khó khăn là vì cô ấy thiếu tài năng nhất định, đây là điều không kỹ năng hoặc khóa đào tạo kiến thức nào có khả năng khắc phục được. Bạn sẽ phải tìm cách để quản lý điểm yếu này và trung hòa nó.


Điều này đưa chúng ta đến chiến lược thứ hai để khắc phục điểm yếu của nhân viên. Bạn có thể tìm cho cô ấy một người cộng sự không, một người có tài năng mạnh mẽ bổ khuyết những điểm mà cô ấy yếu? Đây là cách chiến lược này diễn ra trong thực tế. Là phó chủ tịch bán hàng quần áo nữ Ann Taylor, Judi Langley nhận thấy căng thẳng đang tăng lên giữa cô và một trong những người quản lý bán hàng của cô, Claudia (không phải tên thật của cô). Claudia có tư duy phân tích và cá tính mạnh mẽ, điều này tạo nên khao khát muốn “biết tất cả”. Nếu Claudia biết được điều gì đó trước khi Judi có cơ hội để xem xét nó với cô ấy, cô ấy sẽ cảm thấy thất vọng sâu sắc. Với tốc độ quyết định được đưa ra, và theo lịch trình bận rộn của Judi, điều này đã xảy ra thường xuyên. Judi lo ngại rằng sự kích thích của Claudia đã làm xáo trộn toàn bộ nhóm sản phẩm, chưa kể đến việc kiếm một nhân viên danh tiếng như một kẻ ngoài vòng pháp luật.


Một người quản lý trung bình có thể đã xác định hành vi này như là một điểm yếu và khiển trách Claudia về cách kiểm soát nhu cầu thông tin của mình. Tuy nhiên, Judi nhận ra rằng "điểm yếu" này là một khía cạnh của sức mạnh lớn nhất của Claudia: tư duy phân tích của cô. Claudia sẽ không bao giờ có thể kiềm chế được nó, có chăng thì cũng chẳng được bao lâu. Vì vậy, Judi đã tìm kiếm một chiến lược tôn trọng và hỗ trợ cho nhu cầu thông tin quan trọng của Claudia, trong khi phân phối nó hiệu quả hơn. Judi quyết định hành động như một đối tác thông tin của Claudia, và cô cam kết để lại cho Claudia một thư thoại vào cuối mỗi ngày với một bản cập nhật ngắn gọn. Để đảm bảo rằng mọi thông tin đều được truyền đạt, họ thiết lập hai cuộc trao đổi “nắm bắt tình hình” mỗi tuần. Giải pháp này quản lý kỳ vọng của Claudia và đảm bảo với cô rằng cô sẽ nhận được thông tin cô cần, nếu không chính xác khi mà cô muốn, thì ít nhất là trong khoảng thời gian thường xuyên và dự đoán được. Việc có một đối tác cùng làm việc với Claudia đã trung hòa mặt tiêu cực trong điểm mạnh của cô, và cho phép cô được tập trung vào việc sử dụng năng lực tư duy của mình trong công việc. (Tất nhiên, trong hầu hết các trường hợp, đối tác sẽ cần phải là một người không phải là người quản lý.)


Trong trường hợp bạn không tìm được một người cộng sự hoàn hảo, hãy thử chiến lược thứ ba này: Hãy tìm một kỹ thuật nào đó có thể giúp nhân viên của bạn vượt qua được điểm yếu của mình. Tôi từng gặp một người viết kịch bản và đạo diễn rất thành công. Người này gặp khó khăn trong việc phản hồi cho những người khác, chẳng hạn như nhà soạn nhạc và đạo diễn hình ảnh, rằng chất lượng công việc của họ chưa đủ cao. Vậy nên, anh ta nghĩ ra một thủ pháp tâm trí như sau: Anh ta tưởng tượng những gì mà "vị thần nghệ thuật" mong muốn, và anh sẽ sử dụng thực thể tưởng tượng này như nguồn sức mạnh của mình. Trong tâm trí của mình, anh không còn cảm thấy mình đang áp đặt ý kiến của chính mình vào các đồng nghiệp nữa, thay vì vậy anh tự nhủ với mình (và với họ) rằng một bên thứ ba có thẩm quyền đã đưa ra ý kiến này.


Nếu việc đào tạo không mang lại tiến triển, hoặc việc ghép cặp với một đồng nghiệp khác cũng không hiệu quả, và các kỹ thuật cũng không thật sự tạo nên kết quả, bạn sẽ phải thử chiến lược thứ tư và cũng là cuối cùng, đó là cấu trúc lại công việc của nhân viên để làm cho điểm yếu của anh ta không còn là vấn đề đáng lo ngại, như Michelle Miller đã làm với Jeffrey. Trước hết chiến lược này yêu cầu bạn sự sáng tạo để hình dung ra một sự sắp xếp hiệu quả hơn, và tiếp theo nó đòi hỏi bạn sự can đảm để biến sự sắp xếp đó thành hiện thực. Dù sẽ có khó khăn, nhưng như trải nghiệm của Michelle đã cho chúng ta thấy kết quả trong năng suất và sự gắn kết của nhân viên cũng đáng để đánh đổi nỗ lực và thời gian của ta.


Nhân tố kích hoạt năng lực của nhân viên


Sức mạnh của một người không phải lúc nào cũng được thể hiện ra bên ngoài. Đôi khi chúng cần một nhân tố kích hoạt để khởi động chúng. Khi bạn chọn đúng điểm kích hoạt, thì người ấy sẽ tự đẩy bản thân vượt khỏi giới hạn và kiên định đối mặt với thử thách. Nhưng nếu bạn chọn sai điểm kích hoạt, họ có thể ngừng hoạt động hoàn toàn. Điều này có thể phức tạp bởi vì ngòi kích hoạt muôn hình vạn trạng. Ví dụ, ngòi kích hoạt của một nhân viên có thể là vào một thời gian cụ thể trong ngày (anh ta có thể là một “cú đêm”, nên điểm mạnh của anh ta chỉ thể hiện sau 3 giờ chiều chẳng hạn). Một nhân viên khác có thể chỉ cảm thấy được kích hoạt khi thấy sự hiện diện của bạn, (mặc dù có thể anh ta đã làm việc với bạn hơn 5 năm trời, nhưng anh vẫn cần bạn hỏi thăm mỗi ngày, nếu không anh ta sẽ cảm thấy mình đang bị phớt lờ). Hoặc điểm kích hoạt có thể hoàn toàn đối ngược – sự độc lập tự chủ (cô nhân viên ấy có thể chỉ mới làm việc cho bạn được 6 tháng, nhưng nếu như bạn cứ hỏi thăm cô ấy, dù chỉ là một lần một tuần, cô vẫn cảm thấy như mình đang bị quản lý chặt chẽ một cách quá chi tiết).


Nhân tố kích hoạt mạnh mẽ nhất cho đến giờ tôi biết được đó là sự công nhận, không phải tiền bạc. Nếu bạn không tin, hãy thử phớt lờ một trong những “siêu sao” của bạn và xem điều gì xảy ra. Hầu hết các nhà quản lý đều nhận thức được rằng nhân viên phản ứng tích cực với sự công nhận. Những người quản lý tuyệt vời thậm chí còn tinh tế hơn nữa. Họ nhận ra rằng mỗi nhân viên phản ứng với một kiểu công nhận khác nhau. Để trở thành một nhà quản lý xuất sắc, bạn phải có khả năng kết nối nhân viên với nhóm đối tượng công nhận mà anh ta thích nhất. Có thể với người này, thì đối tượng là đồng nghiệp của anh ấy; cách tốt nhất để ca ngợi anh ta là được công khai khen thưởng trước mặt đồng nghiệp của mình. Nhưng với người khác, đối tượng ấy có thể là bạn; sự công nhận mạnh mẽ nhất sẽ là một cuộc đối thoại trực tiếp, không công khai, mà ở đó bạn chia sẻ với anh ta một cách sinh động lý do vì sao anh ta lại là một thành viên giá trị của đội ngũ. Một nhân viên khác có thể lại tự đánh giá bản thân bằng năng lực chuyên môn của mình; anh ta sẽ đánh giá cao hình thức công nhận là một giải thưởng về năng lực chuyên môn chẳng hạn. Thậm chí có người chỉ thấy hài lòng khi nhận phản hồi của khách hàng. Trong trường hợp đó, hình thức công nhận tốt nhất có thể là một tấm hình chụp chung với khách hàng trung thành nhất của cô, hoặc một bức thư từ khách hàng gửi đến nhân viên này.


Bởi vì điều này đòi hỏi một sự quan sát sâu sắc, cho nên việc cá nhân hóa sự công nhận để phù hợp với người đó chủ yếu là trách nhiệm của người quản lý. Nhưng các tổ chức cũng có thể học hỏi cách tiếp cận này. Chẳng có lý do gì để một công ty lớn không thể học hỏi cách khen ngợi một cách cá nhân hóa này và áp dụng nó cho mọi nhân viên của mình. Trong số tất cả các công ty mà tôi đã từng gặp gỡ, bộ phận Bắc Mỹ của HSBC, một ngân hàng có trụ sở ở London, là công ty làm tốt nhất phương pháp này. Mỗi năm, công ty vinh danh những nhân viên xuất sắc nhất với Giải thưởng Dream Awards của họ. Mỗi người chiến thắng sẽ nhận được một giải thưởng độc nhất. Trong năm, các nhà quản lý yêu cầu nhân viên xác định những gì họ muốn nhận được nếu họ thắng. Giá trị giải thưởng được giới hạn ở mức 10.000 đô la và không thể quy đổi thành tiền mặt, nhưng ngoài hai giới hạn đó, mỗi nhân viên được tự do chọn giải thưởng mình muốn. Vào cuối năm, công ty tổ chức một buổi lễ trao giải Dream Awards. Tại đó, họ sẽ chiếu một đoạn video về người thắng giải và lý do vì sao nhân viên này được lựa chọn cho hạng mục trên.


Bạn có thể tưởng tượng tác động của các giải thưởng cá nhân hóa này lên nhân viên của HSBC. Được bước lên sân khấu và nhận được bằng khen đã là một điều gì đó rất tuyệt vời. Nhưng tuyệt vời hơn cả sự công nhận công khai thành tích của bạn, đó là bạn sẽ nhận được quỹ học đại học cho con bạn, hoặc chiếc xe máy Harley-Davidson bạn luôn mơ ước, hoặc tấm vé máy bay, mà cho đến giờ các nhân viên vẫn thường kể cho nhau nghe, để đưa bạn và gia đình trở về Mexico để thăm bà ngoại bạn chưa từng thấy trong mười năm.


Cá nhân hóa phong cách học tập.


Mặc dù có nhiều phong cách học tập, việc xem xét cẩn thận lý thuyết học tập của người lớn cho thấy rằng có ba kiểu chiếm ưu thế. Ba loại này không loại trừ lẫn nhau; một số nhân viên có thể dựa vào sự kết hợp của hai hoặc có lẽ cả ba. Tuy nhiên, việc để ý đến một (hoặc nhiều) phong cách của mỗi nhân viên sẽ giúp quá trình huấn luyện của bạn được tập trung hơn.
Đầu tiên, đó là phong cách phân tích. Claudia là một nhà phân tích. Cô hiểu một nhiệm vụ nào bằng cách phân tách các phần của nó, kiểm tra các yếu tố trong đó, và sau đó tổng hợp chúng lại. Bởi vì mọi thành phần của một nhiệm vụ đều quan trọng trong mắt cô nên cô rất khao khát được biết thêm thông tin. Cô ấy cần hấp thụ tất cả những gì cần biết về một chủ đề trước khi cô ấy có thể bắt đầu cảm thấy thoải mái với nó. Nếu cô ấy không cảm thấy cô ấy có đủ thông tin, cô ấy sẽ tìm mọi cách để có được cái mình cần. Cô ấy sẽ đọc mọi tài liệu được giao, tham dự các lớp học được yêu cầu, ghi chép một cách cẩn thận. Cô ấy sẽ học hỏi và cô ấy vẫn muốn nhiều hơn nữa.


Cách tốt nhất để dạy một người có tư duy phân tích là cho cô ấy nhiều thời gian trong lớp học. Đóng vai với cô ấy. Làm các bài tập với cô ấy. Hãy chia nhỏ những mục tiêu của cô ấy thành các phần để cô ấy có thể tích lũy nó. Luôn luôn cho phép cô ấy thời gian để chuẩn bị. Người có tư duy phân tích ghét sai lầm. Chúng ta hay nói sai lầm sẽ kích thích sự học hỏi, nhưng đối với người có tư duy phân tích thì điều này không đúng. Trên thực tế, lý do cô ấy nỗ lực chuẩn bị đầy đủ như vậy là để giảm thiểu khả năng mắc lỗi. Vì vậy, đừng kỳ vọng rằng bạn sẽ dạy cô ấy bằng cách đặt cô ấy vào một tình huống hoàn toàn mới và bảo cô ấy phải ứng biến.


Ngược lại với phong cách học tập phân tích, đó là phong cách hành động. Thời điểm học tập tuyệt vời nhất của người phân tích diễn ra trước khi hành động, còn đối với người hành động thì thời điểm này diễn ra trong quá trình thực hiện. Thử và sai là không thể thiếu trong quá trình học tập này. Jeffrey là một người có xu hướng học bằng trải nghiệm. Anh ấy học được nhiều nhất khi anh ta hành động để tìm ra giải pháp cho vấn đề. Đối với anh ta, việc chuẩn bị là một hoạt động khô khan, không hứng thú. Vì vậy, thay vì đóng vai với một người như Jeffrey, hãy chọn một nhiệm vụ cụ thể đơn giản nhưng thực tế trong vai trò của anh ấy, cho anh ta một cái nhìn tổng quan ngắn gọn về các kết quả bạn muốn và lùi về sau để anh ấy có thể thực hiện nó. Sau đó, dần dần tăng mức độ phức tạp của từng công việc cho đến khi anh ấy đã nắm vững mọi khía cạnh trong vai trò của mình. Anh ta có thể phạm một vài sai lầm trong quá trình này, nhưng đối với người có xu hướng học tập bằng trải nghiệm, những sai lầm là nguyên liệu thô cho việc học.


Cuối cùng đó là phong cách của người quan sát. Người quan sát sẽ không học nhiều qua việc đóng vai. Họ cũng sẽ không học bằng cách hành động. Bởi vì các chương trình đào tạo thường chỉ tích hợp hai yếu tố tư duy và hành động, nên người quan sát thường được đánh giá là học sinh kém. Nhưng thực sự thì điều đó không hoàn toàn đúng.


Người quan sát học được rất nhiều điều khi họ có cơ hội được chứng kiến cả quá trình diễn ra như thế nào. Việc nghiên cứu từng phần của một nhiệm vụ có ý nghĩa đối với họ giống như khi nghiên cứu từng điểm ảnh của một bức ảnh kỹ thuật số vậy. Với người thuộc phong cách này, điều quan trọng là nội dung của từng điểm ảnh, và vị trí của nó tương quan với các điểm khác như thế nào. Người quan sát chỉ có thể thấy được điều này khi họ được nhìn một bức tranh toàn cảnh và hoàn chỉnh.


Đây là phong cách học của tôi. Nhiều năm trước, khi tôi bắt đầu phỏng vấn lần đầu tiên, tôi gặp khó khăn trong việc học kỹ năng viết báo cáo về một người sau khi tôi phỏng vấn anh ấy. Tôi hiểu tất cả các bước cần thiết, nhưng tôi dường như không thể kết hợp chúng lại với nhau. Một số đồng nghiệp của tôi có thể hoàn thành một bản báo cáo trong một giờ; đối với tôi, nó mất cả buổi. Rồi một buổi chiều, khi tôi nhìn chằm chằm vào máy thu âm của mình, tôi nghe thấy giọng nói của một nhà phân tích ở phòng bên cạnh. Anh ấy nói rất nhanh đến nỗi tôi đã nghĩ rằng anh ta đang nói chuyện điện thoại. Chỉ sau vài phút tôi mới nhận ra rằng anh ta đang đọc báo cáo. Đây là lần đầu tiên tôi nghe ai đó “trong thực tế”. Tôi đã nhìn thấy sản phẩm hoàn thiện vô số lần, bởi vì đọc báo cáo của người khác là cách để chúng tôi học hỏi, nhưng tôi chưa từng chứng kiến một cách thực tế cách mà nhà phân tích lập báo cáo. Tôi như được khai sáng. Cuối cùng thì tôi đã thấy mọi thứ kết hợp với nhau thành một tổng thể mạch lạc như thế nào. Tôi nhớ khi ấy mình đã cầm máy thu âm lên, bắt chước nhịp điệu và thậm chí là ngữ điệu của nhà phân tích phòng bên cạnh, và cảm thấy từ ngữ bắt đầu tuôn chảy ra.


Nếu bạn đang cố dạy cho người quan sát, thì kỹ thuật hiệu quả nhất là đừng để người đó trong lớp học. Hãy dẹp mấy văn bản hướng dẫn sử dụng đi, và cho cô ấy bắt cặp với một trong những nhân viên có kinh nghiệm nhất của bạn.


Chúng ta đã thấy, trong những câu chuyện của những nhà quản lý xuất sắc như Michelle Miller và Judi Langley, rằng điều đóng vai trò cốt lõi trong sự thành công của họ là sự đánh giá cao năng lực độc đáo của mỗi người. Điều này không có nghĩa là người quản lý không cần các kỹ năng khác. Họ cần có khả năng ra quyết định tuyển dụng, đặt ra các kỳ vọng, và tương tác hiệu quả với sếp của mình v.v. Nhưng theo bản năng, việc của họ chính là “chơi cờ vua”. Người quản lý tầm thường giả định (hoặc hy vọng) rằng tất cả nhân viên của họ sẽ lấy cảm hứng và động lực từ cùng một mục tiêu chung, rằng họ sẽ mong muốn cùng một loại mối quan hệ và học theo cùng một cách. Họ xác định các hành vi mà họ mong đợi từ mọi người và yêu cầu nhân viên phải cải thiện những hành vi không phải thuộc tự nhiên của họ. Họ khen ngợi những người có thể vượt qua phong cách tự nhiên của mình để gò ép vào một khuôn khổ định sẵn. Trong ngắn hạn, họ tin rằng công việc của người quản lý là để tạo ra khuôn mẫu, hoặc biến đổi mỗi nhân viên trở thành phiên bản hoàn hảo của vai trò đó.


Người quản lý tuyệt vời không cố gắng thay đổi phong cách của một người. Họ không bao giờ cố gắng ép “quân mã” phải di chuyển theo cùng một cách như “quân tượng” được. Họ biết rằng nhân viên của họ sẽ khác nhau về cách suy nghĩ, cách xây dựng mối quan hệ, lòng vị tha, sự kiên nhẫn, mức độ chuyên môn, mức độ sẵn sàng, động lực thúc đẩy họ, thách thức họ và mục tiêu của họ. Những khác biệt về đặc điểm và tài năng giống như các nhóm máu: Nó vượt ra khỏi những khía cạnh của chủng tộc, giới tính, và tuổi tác. Nó thể hiện tính độc đáo của từng cá thể.


Giống như các loại máu, phần lớn những khác biệt này là bền vững và ngại sự thay đổi. Tài nguyên quý giá nhất của người quản lý là thời gian, và các nhà quản lý xuất sắc biết rằng cách hiệu quả nhất để đầu tư thời gian của họ là xác định chính xác từng nhân viên khác nhau như thế nào, và sau đó tìm ra cách tốt nhất để kết hợp các khác biệt bền vững đó vào kế hoạch tổng thể.


Để thành công trong vai trò quản lý, bạn phải đem sự thấu hiểu đó vào trong các tương tác và hành động. Hãy luôn nhớ rằng sự quản trị tuyệt vời nhất đó là giải phóng tiềm năng, chứ không phải chuyển hóa người khác thành một thứ không thuộc về họ. Quản trị xuất sắc nghĩa là liên tục điều chỉnh môi trường của mình sao cho mỗi cống hiến, mỗi nhu cầu, cũng như mỗi phong cách độc nhất của nhân viên được tự do phát triển. Trong vai trò nhà quản lý. sự thành công của bạn sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào năng lực thực thi điều này của bạn tới đâu.


Nguồn: https://hbr.org/2005/03/what-great-managers-do
Bài viết này được chọn lọc, biên dịch, thiết kế và biên tập bởi một Nhóm IPLer của
Chương trình Lãnh đạo Khai phóng IPL Khóa 5

Đinh Hải Đăng 
Trương Nguyễn Nhật Hoàng 
Trần Thị Thảo Phương 
Lê Chiêu Trung 
Đặng Phương Uyên 
Trần Thị Hồng Xuyến 

Với sự hỗ trợ từ Cộng tác viên:
Tuệ Nhiên